资源描述
发展战略
1.内容概述
本模块主要涉及发展战略制定与调整的管理、年度工作计划的管理。
2.适用范围
发展战略制定与调整适用于根据国家中长期规划制定企业中长期的发展目标与战略规划。
年度工作计划适用于集团本部及下属单位年度工作计划的制定。
3.与下属单位的衔接
总序号
分序号
内控项目、流程
衔接点描述
2
2-1
发展战略制定与调整
无
2
2-2
年度工作计划
下属单位的年度计划报备公司办公室
4.涉及制度文件
总序号
分序号
制度名称
负责部门
2
2-1
《发展战略制定与调整管理办法》
董事会办公室
2
2-2
《年度经营计划管理制度》
办公室
KP02-1 发展战略的制定与调整
险控制矩阵（RCD）
单位名称：xx股份有限公司
主管部门：董事会办公室
涉及报表项目：
当前流程名称：KP02-1发展战略制定与调整
参与部门：各部门
最后更新时间：
控制点编号
风险/控制目标类别
风险描述
控制目标具体描述
关键控制编号
控制措施
控制方法
控制类型
控制频率
控制文件/控制实施证据
违反法律法规
资产安全受损
财务报告失真
影响经营成效
影响发展战略
自动/人工
预防性/发现性
按需不定期/日/周/月度/季度/年度
1.1M
√
√
1.如果缺乏明确的发展战略、发展战略实施不到位，可能导致公司盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；如果发展战略过于激进，脱离公司实际能力或偏离主业，可能会导致公司过度扩张，甚至经营失败。
在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。
K1
公司组建战略规划编制工作领导小组，下设办公室，负责公司中长期战略规划方案的编制和实施。
董事会办公室起草《战略规划编制通知》（包括工作内容和时间计划）报公司分管副总经理和总经理签批后，下发各相关部门和城市事业部、控股子公司执行。
通过多种方式收集宏观经济及行业的有关资料，进行系统内、外部调研，并与公司高层领导和相关部门进行访谈，广泛征求意见，公司相关部门和各城市事业部、控股子公司同步收集各业务板块和职能板块的信息。
综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素，研讨形成公司5年战略目标；董事会办公室根据研讨形结果成发展战略规划草案。
发展战略规划草案应明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
人工
预防性
五年度
《发展战略制定与调整管理办法》、发展战略规划草案
1.2M
√
√
1.如果缺乏明确的发展战略、发展战略实施不到位，可能导致公司盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；如果发展战略过于激进，脱离公司实际能力或偏离主业，可能会导致公司过度扩张，甚至经营失败。
进行战略规划可行性研究，确保战略与外部环境、内部因素相适应。
K2
董事会办公室组织相关部门对发展战略规划草案进行可行性研究（充分调查研究）和科学论证（科学分析预测），或根据战略实施情况、年度工作计划执行情况，出具发展战略建议方案或战略调整草案意见。
董事会办公室将修订后的战略规划初稿逐级呈报公司总经理办公会、董事会战略决策委员会审议并形成审核意见，最终提交董事会批准，并形成董事会会议决、议，由公司总经理签发战略规划并颁布实行战略规划的通知。公司各部门、各城市事业部、控股子公司根据公司颁布的战略规划编制中的专项规划及子公司规划，报总公司审核备案。
人工
预防性
五年度
《发展战略制定与调整管理办法》、发展战略建议方案或战略调整草案意见或发展战略规划调整方案
2.1M
√
√
2.如果未对发展战略实施情况进行监控，可能会导致发展战略偏离实际情况。
加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。
K3
公司各部门及各级城市事业部、控股子公司按照战略规划的要求部署和开展各项工作，董事会办公室牵头负责跟踪战略规划执行情况。
董事会办公室起草战略规划执行情况的总结分析报告，对重大战略目标完成情况和重大战略措施落实情况进行分析评价，并提出改进建议。总结分析报告经分管副总审核后，报公司总经理办公会审议，以会议纪要形式形成审议意见，提交董事会审议，以董事会决议形式形成《总结分析报告》的结论及提出的改进建议。
人工
预防性
年度
《发展战略制定与调整管理办法》、会议纪要
2.1M
√
√
2.如果未对发展战略实施情况进行监控，可能会导致发展战略偏离实际情况。
加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。
K4
在公司内外部环境发生重大变化时，由董事会办公室提出战略规划调整建议，经公司分管副总经理在签报上签批后，商务合约部开始制定战略规划调整的初步方案。
董事会办公室对战略规划调整的初步方案在征求总公司各部门、各城市事业部、控股子公司的意见后做进一步完善，并将战略规划调整方案逐级呈报公司分管领导、总经理办公会、董事会战略决策委员会审议，最终提交董事会批准，并形成董事会会议决议，由公司总经理签发颁布调整战略规划的通知。公司各部门、各级城市事业部、控股子公司根据通知相应调整专项规划和子公司规划，报公司董事会审批，形成董事会会议决议。
人工
预防性/发现性
年度
√
机构岗位设置风险:内部机构、岗位设计不科学、不健全，部门和岗位设置的职责不清晰，未实现不相容岗位分离，未明确界定涉密岗位范围，未实行关键岗位限制性要求，导致机构重叠或缺失，岗位职责和任职条件不明，运营效率低下。
建立和完善组织架构，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制，有效防范和化解各种舞弊风险。
企业在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求。不相容岗位包括但不限于：
·战略规划的编制与审批。
人工
预防性
按需不定期
KP02-2 年度工作计划
风险控制矩阵（RCD）
单位名称：xx股份有限公司
部门范围：办公室
涉及报表项目：
当前流程名称：KP02-2年度工作计划
参与部门：各部门
最后更新时间：
控制点
编号
风险/控制目标类别
风险描述
控制目标具体描述
关键控制编号
控制措施
控制方法
控制类型
控制频率
控制文件/控制实施证据
违反法律法规
资产安全受损
财务报告失真
影响经营成效
影响发展战略
自动/人工
预防性/发现性
按需不定期/日/周/月度/季度/年度
1.1M
√
√
1.如果公司年度工作计划未能够体现公司发展战略和中长期发展规划的指导思想，可能会导致年度工作计划的制定偏离于发展战略。
确保年度工作计划符合发展战略。
每年年底，办公室向公司各部门传达编制年度工作计划通知，各部门根据通知要求、结合部门上年度工作总结、工作预期、公司中长期发展规划，提出部门年度工作计划，主管领导审核。
年度工作计划需满足质量、利润和成本控制等方面的要求。
人工
预防性
年度
《年度经营计划管理制度》、部门年度工作计划
1.2M
√
√
如果制定的年度工作计划不具有可操作，可能会不利于各部门完成年度工作，甚至造成经营成效及发展战略受损。
确保年度工作计划制定的科学、合理、经充分讨论和授权形成。
K1
公司年度工作计划需经总经理审核、董事会审批后，报批集团。
人工
预防性
年度
《年度经营计划管理制度》、公司年度工作计划
2.1M
√
√
2.如果未对年度工作执行情况进行分析评估，可能会导致部门工作计划偏离公司年度工作计划、偏离发展战略，甚至造成经营成效及发展战略受损。
定期评估年度计划工作执行情况，确保与发展战略相符合。
K2
各部门依据审批后的年度工作计划进行，要求各部门反馈年度工作计划执行情况，在经理办公会上汇报。
人工
预防性
月度
《年度经营计划管理制度》、会议纪要
√
机构岗位设置风险:内部机构、岗位设计不科学、不健全，部门和岗位设置的职责不清晰，未实现不相容岗位分离，未明确界定涉密岗位范围，未实行关键岗位限制性要求，导致机构重叠或缺失，岗位职责和任职条件不明，运营效率低下。
建立和完善组织架构，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制，有效防范和化解各种舞弊风险。
企业在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求。不相容岗位包括但不限于：
·年度工作计划的编制与审批。
人工
预防性
按需不定期
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