通信集团有限公司领导班子和经理人员综合考核评价实施细则模版.doc

xx通信集团有限公司领导班子和经理人员综合考核评价实施细则（试行）第一章 总则第一条 为客观、科学、全面、有效的评价经理人员，进一步加强领导班子建设和经理人员管理监督，完善激励约束机制，依据集团公司和省公司经理人员管理相关规定，制定本实施细则。第二条 综合考核评价坚持党管干部原则和德才兼备、以德为先的用人标准，把群众认可和市场认可结合起来，做到客观公正、注重实绩、简便易行。第三条 结合公司实际，运用绩效考核、多维度测评等方法，对领导班子和经理人员的工作业绩、政治素质、业务能力、勤勉尽职和廉洁自律等情况进行综合考核评价。第四条 综合考核评价分为试用期考核评价、年度考核评价、聘期考核评价和不定期考核评价。综合考核评价以年度考核评价为基础，聘期考核评价为重点，不定期考核评价为补充。年度考核评价周期为一年，聘期考核评价周期为三年，不定期考核评价的时间根据工作需要由公司党组（党委）确定。第五条 本细则适用于各市分公司、中移通信技术工程有限公司（以下简称“中移公司”）领导班子和公司二、三级经理人员。第二章 综合考核评价内容第六条 领导班子综合考核评价的内容包括经营业绩和综合素质。经营业绩参照公司年度经营业绩考核结果。综合素质包括政治素质、团结协作和作风形象三个方面。其中，政治素质包括政治方向、社会责任、企业党建三项，团结协作包括发扬民主、整体合力两项，作风形象包括诚信务实、联系群众、廉洁自律三项。第七条 经理人员综合考核评价内容由绩效评估和领导行为评估两方面构成。绩效评估具体根据公司绩效管理有关规定执行，领导行为评估主要包括领导素质和领导能力两个方面。领导素质包括政治素质、工作作风、廉洁自律三项，领导能力包括战略思维（三级经理为系统思维）、资源整合、主动担当、绩效管理、团队管理、成就导向、学习创新七项（详见附表1）。第八条 经理人员综合考核评价得分由绩效评估得分和领导行为评估得分组成。其中：试用期考核绩效评估得分和领导行为评估得分各占50%；年度考核绩效评估得分占70%，领导行为评估得分占30%；聘期考核得分取聘期内各年度综合考核评价得分的平均值。第九条 经理人员综合考核评价中绩效评估得分按其绩效评估等级转换为相应百分制分数，规则为：A、B+、B、C、D分别转换为100、90、75、60、50分。第三章 综合考核评价程序第十条 领导班子和二级经理人员年度考核评价程序（一）制定工作方案，组成考核评价组，并报请公司党组审批。（二）领导班子和二级经理人员填报年度考核登记表（详见附表2）。（三）组织多维度民主测评。对领导班子按照领导班子综合评价表（详见附表3）进行定性评价，参加测评人员范围包括省公司领导、省公司各部门（中心）二级经理正职、所在单位经理人员和员工代表等。对二级经理人员按领导行为测评表进行评分。（四）根据年度经营业绩和多维度民主测评结果，将绩效等级分值和民主测评得分，按相应权重计算综合考核评价结果，形成领导班子和二级经理人员考核评价报告，报公司党组审议后确定。第十一条 二级经理人员试用期考核评价程序（一）制定工作方案，组成考核评价组，并报请公司党组审批。（二）试用期满二级经理人员填报试用期考核登记表（详见附表4）。（三）组织多维度民主测评。按照二级经理人员领导行为测评表，组织开展民主测评，参加测评人员范围包括省公司领导、同级经理人员、所在单位三级经理、员工代表等。（四）根据试用期内季度绩效评估和多维度民主测评结果，将绩效等级得分和民主测评得分，按相应权重计算综合评价结果。其中绩效等级得分取试用期内季度绩效等级转换分值的均值。（五）形成试用期考核评价报告，报公司党组审议。第十二条 二级经理人员聘期考核评价程序（一）制定工作方案，组成考核评价组，并报请公司党组审批。（二）二级经理人员填报聘期考核登记表（详见附表5）。（三）在年度考核结束后，考核组对聘任期满的二级经理人员，计算聘期内各年度考核得分的均值，形成二级经理人员聘期考核评价报告，报公司党组审议。第十三条 领导班子和二级经理人员的不定期考核评价，考核内容和方式，由公司党组根据需要决定。第十四条 公司三级经理人员的综合考核评价，按照管理权限，参照前述第十、十一、十二、十三条二级经理人员的相关考核评价程序进行。第十五条 经理人员多维度民主测评的范围及测评规则经理人员领导行为评估的测评人员包括被测评对象的上级经理人员、同级经理人员、下级经理人员和员工代表，对测评对象进行360度多维度、全方位评估。其中：上级经理人员评分权重为40%，同级经理人员评分权重为30%，下级经理人员和员工代表评分权重为30%。具体测评范围及权重分配详见附表6。测评人员应根据被测评对象的实际领导行为表现，对被测评对象的每一项领导素质和领导能力进行评价打分。测评人员对同一被测评对象的所有素质能力项评分如全部为满分或6分以下，则该评分不通过。同一测评人员对不同被测评对象的评分重合度如在50%及以上，则该评分不通过，重合度是指“Max(分数相同人数)/总人数”。第十六条 特殊情况也可根据工作需要，对领导班子和经理人员的综合考核评价采取个别谈话、听取意见和调查核实等方式，全面了解有关情况。（一）个别谈话。主要了解领导班子建设状况和经理人员素质能力、履行职责、廉洁自律等方面情况。参加个别谈话的人员主要包括：上级经理人员，同级经理人员，下属经理人员及员工代表，根据需要的其他人员。（二）听取意见。听取纪检监察部门有关廉洁自律等方面情况的意见。（三）调查核实。根据需要，可以采取以下方式调查核实领导班子和经理人员的有关情况：走访相关部门，查阅相关资料，核实并提供有关数据，专项调查，实地考察等，为综合考核评价提供依据。第十七条 年度任职时间不足三个月的经理人员，不参与新任职位当年度考核评价。调动任职不足三个月的经理人员，其年度考核评价按调动前职位进行。第四章 综合考核评价结果及运用第十八条 领导班子考核评价结果作为公司党组选优配强经理人员、进行人员调整的依据。第十九条 经理人员考核评价等级（一）试用期考核评价等级分为“合格”和“不合格”。试用期考核评价得分在60分（含）以上为“合格”，60分以下为“不合格”。（二）年度考核评价等级分为“合格”、“待改进”和“不合格”。年度考核评价得分在 70分（含）以上为“合格”，60分（含）至70分（不含）为“待改进”，60分以下为“不合格”。（三）聘期考核评价等级分为“优良”、“合格”和“不合格”。聘期考核评价得分在80分（含）以上为“优良”，70分（含）至80分（不含）为“合格”，70分以下为“不合格”。第二十条 领导班子和二级经理的综合考核评价结果经公司党组审议确定。对领导班子及二级经理正职的考核评价结果，由公司领导向本人反馈，对二级经理副职的考核评价结果，可委托二级经理正职向本人反馈。第二十一条 以经理人员综合考核评价为核心，结合公司经理人员管理其它要求，对经理人员进行亮牌管理。（一）亮牌种类对经理人员的亮牌包括黄牌和红牌。黄牌表示轻度警示，指某阶段工作表现待改进，或对公司经营造成一定的负面影响。红牌表示重度警示，指某阶段工作表现不合格，或对公司经营造成较为严重的负面影响。连续两张黄牌折算为一张红牌。（二）亮牌规则1.经理人员年度考核评价结果为“待改进”的，亮一张黄牌；年度或聘期考核评价结果为“不合格”的，亮一张红牌。2.经理人员发生违规违纪行为，根据公司相关处罚管理办法，受到记过及以下处分的，亮一张黄牌，受到记过以上处分的，亮一张红牌。（三）亮牌处罚1. 获得一张黄牌的经理人员，给予降级（降1执行职级）处罚。获得一张红牌的经理人员，给予降职处罚。2.黄牌的亮牌期限为一年，已有一张黄牌的经理人员，在亮牌期间若再无任何亮牌，亮牌期满后，经公司党组（党委）研究，可取消黄牌，恢复亮牌前职级。3、经理人员在试用期间被亮牌的，提前结束试用，按试用期考核“不合格”执行，解聘试用职务。（四）年度、聘期考核评价结束或对违纪违规经理人员下达处分决定后，人力资源管理部门对经理人员亮牌情况，报公司党组（党委）审议确定后公布，并进行相应处罚。（五）市分公司、中移公司党委管理的经理人员的亮牌管理及应用情况，需报备省公司人力资源部。第二十二条 年度考核评价结果为“合格”，且未被亮牌的经理人员，留任原岗位。被亮一张黄牌的经理人员，经公司党组（党委）研究决定后，降级留任原岗位。第二十三条 聘期考核评价结果为“优良”的经理人员，续聘同级岗位。聘期考核结果为“合格”的经理人员，经公司党组（党委）研究决定后，可参加同级岗位竞聘，或续聘同级岗位。第二十四条 被亮红牌的经理人员，经公司党组（党委）研究决定后，给予降职。其中：被亮红牌的三级经理副职（省公司三级经理正、副职），给予免职，退出经理序列。第二十五条 为鼓励经理人员提升经营业绩，对部分三级经理人员，可在执行职级基础上，向上延伸1至2个职级作为奖励职级，且最多不超过13职级。（一）运营收入在1.2亿元及以上的县分公司（含郊区、矿区营业部）经理，依据运营收入和年度绩效评估结果，实行奖励职级。具体为：1.2亿元运营收入1.8亿元，年度绩效评估结果为B及以上的，奖励1个职级，年度绩效评估结果为C的，不奖励职级；运营收入1.8亿元，年度绩效评估结果为B及以上的，奖励2个职级，年度绩效评估结果为C的，奖励1个职级。（二）城区营业部经理，依据运营收入和年度绩效评估结果，实行奖励职级。具体为：3亿元运营收入5亿元，年度绩效评估结果为B及以上的，奖励1个职级，年度绩效评估结果为C的，不奖励职级；运营收入5亿元，年度绩效评估结果为B及以上的，奖励2个职级，年度绩效评估结果为C的，奖励1个职级。（三）县分公司（营业部）经理、副经理，市分公司工程建设部经理、副经理，市分公司网络部下设各中心经理，市分公司集团客户中心经理，依据所在县分公司（营业部）、部门（中心）年度绩效评估结果和个人年度绩效评估结果实行奖励职级。具体为：所在县分公司（营业部）、部门（中心）年度绩效评估结果和个人年度绩效评估结果均为A的，奖励1个职级；连续两年绩效评估结果均为A的，奖励2个职级，且最多奖励2个职级。市分公司渠道运营中心经理、副经理、区域经理上年度个人绩效评估结果为A的，奖励1个职级，连续两年个人绩效评估结果均为A的，奖励2个职级，且最多奖励2个职级。（四）用于核定奖励职级的绩效评估结果，须为在以上规定享受奖励职级岗位上的绩效评估结果。奖励职级的奖励期限为一年，奖励期满后，按奖励规则重新核定。（五）享受奖励职级期间，由三级经理提任为二级经理或因违纪违规受到处分的，不再享受奖励职级。第五章 附则第二十六条 本细则由省公司人力资源部负责解释。第二十七条 本细则自2015年1月1日起实施，附表：1、经理人员领导行为测评表； 2、领导班子及经理人员年度考核登记表；3、领导班子综合评价表；4、经理人员试用期考核登记表；5、经理人员聘期考核登记表；6、经理人员民主测评范围及权重分配表。附表1：经理人员领导行为测评表（二级经理）被测评人： 职位：测评维度素质/能力行为表现对应分数测评得分领导素质政治素质政治立场坚定，坚决贯彻执行党的路线、方针、政策；能够树立正确的“人生观、世界观、价值观”；加强思想政治学习，政治理论素养高；能够在工作中践行科学发展观。根据个人表现打1-10分工作作风有强烈的事业心和责任感，具备求真务实的工作作风，密切联系群众，作风正派、严于律己，忠于职守，勤勉尽责，注重实效。根据个人表现打1-10分廉洁自律艰苦奋斗、勤俭办企业，自觉维护公司利益；自觉接受组织和群众监督；严格约束亲属和身边工作人员；诚实守信、依法经营，自觉遵守党和国家关于党风廉政建设的各项规定和企业规章制度，无违法违纪现象。根据个人表现打1-10分领导能力战略思维组织本部门建立对公司战略目标的共识，把公司的战略转化成本部门或团队的目标和计划。1-4分1分2分3分4分5分6分7分8分9分10分了解和跟踪行业、客户等相关信息，从中分析研究对公司或本部门业务可能造成的影响，在制定计划或做出决策时，能考虑到行业的变化和发展趋势。5-6分对政治、经济、社会活动高度关注，能提前预测自己所负责领域的发展趋势，并根据上述变化提前思考部门的定位及调整相关工作，并转化为能产出实际价值的具体行动。7-8分根据行业和国家相关政策及趋势分析，发现业务需求及潜在的业务机会或变革机会，发现和识别未来的商业机会和障碍，并迅速果断地采取行动。9-10分资源整合了解自身业务和服务的提供能力及资源需求，并能感知移动内外部各种资源的价值和可利用状况。1-4分1分2分3分4分5分6分7分8分9分10分识别完成工作任务、实现目标的关键成功因素，并确定获取这些要素的途径；能协调与组织相关资源，为部门目标实现提供资源支持。5-6分全面统筹部门任务和工作进度，有效协调与其它部门的关系，优化人员配置和工作安排，采取措施提高资源的利用率，确保部门各项工作的高效运行。7-8分随时关注影响部门长期和短期业务健康与稳定性的因素；关注资源的投入回报，寻求各相关资源之间的最佳组合，提高资源配置效率。9-10分主动担当 无需他人督促，乐于承担责任明确情况下的任务和职责。1-4分1分2分3分4分5分6分7分8分9分10分有序并有效率地组织执行工作要求和任务，主动规划自己的工作，设定完成效果和进展，且不停留在计划上，而是积极采取行动。5-6分把实现组织目标当成是自己工作的目标，紧急或条件缺失情况下，勇于承担；分析工作中可能存在的问题，提前采取有效行动，避免问题的发生。7-8分主动思考自己以及部门的工作及其前后领域的发展，主动提出规划或调整的建议；有意识地以自身做出榜样带动他人勇于承担责任，营建人人主动负责的工作氛围。9-10分团队管理与下属交流,了解其工作和思想状况。1-4分1分2分3分4分5分6分7分8分9分10分了解下属在工作或生活中面临的问题，提出个人建议并帮助下属面对工作或生活中遇到的问题和困难。5-6分基于员工的个性和特点，运用管理技巧去授权、激励、指导下属，充分调动员工的工作积极性，完成既定的工作任务。7-8分为团队建立有效的人才梯队，在自己职责范围内组织和跟踪人才发展；采取有效措施提升个人或团队的士气，激发团队的工作热情。9-10分绩效管理定期回顾和盘点个人或所在团队绩效指标的完成情况。 1-4分1分2分3分4分5分6分7分8分9分10分定期与团队成员就绩效目标及完成情况进行探讨和交流，通过正式、非正式的辅导，反馈员工的不足，鼓励员工主动思考和改善他们绩效的方法。5-6分持续向下属提供具体的指导、帮助和反馈意见，提升员工的能力和工作绩效。7-8分激发团队达成绩效目标的热情和动力，制定和完善内部激励措施，鼓舞员工士气，为团队营造一个可以创造出良好业绩的工作氛围。9-10分成就导向关注职责范围内的工作，通过计划、日程表等方式对最终目标的达成情况进行跟踪。1-4分1分2分3分4分5分6分7分8分9分10分为自己或团队设置具体的目标，并严格跟踪最终目标的达成情况；分析本职工作中存在的问题与改善空间，寻求更简捷、有效和科学的工作方法。5-6分愿意接受较困难的工作任务，将工作压力视为自我挑战，并对结果的达成具有较高的责任感和紧迫感；持续提升工作质量和效率，追求更优异成果。7-8分主动寻求提升整个组织效益与效率的方法，而不仅仅关注本部门局部的改善，努力实现超越平均水平的成就，超越现有标准，设置并达到有挑战性的目标。 9-10分学习创新关注并参加理论与实践相结合的学习机会，在实践中适度加以应用。1-4分1分2分3分4分5分6分7分8分9分10分开放地看待和接受改变，能关注分析自己或借鉴他人的成功及失败案例，并努力在未来工作中加以利用。5-6分搜集并研读专业领域内新近的典型案例，并联系本部门工作实际进行借鉴；思考分析自身和团队其他成员的知识、技能和工作要求的差距，并采取措施提升，倡导和营造本部门内部的学习氛围，成为员工的良师益友。7-8分密切关注和预见环境、技术和行业的变化，前瞻性地学习和更新专业知识和技能，以应对未来挑战；将自己的学习收获与团队进行分享，帮助他人进行学习，寻求新颖的、具有想象力的方法以改进现有的工作。9-10分经理人员领导行为测评表（三级经理）被测评人： 职位：测评维度素质/能力行为表现对应分数测评得分领导素质政治素质政治立场坚定，坚决贯彻执行党的路线、方针、政策；能够树立正确的“人生观、世界观、价值观”；加强思想政治学习，政治理论素养高；能够在工作中践行科学发展观。根据个人表现打1-10分工作作风有强烈的事业心和责任感，具备求真务实的工作作风，密切联系群众，作风正派、严于律己，忠于职守，勤勉尽责，注重实效。根据个人表现打1-10分廉洁自律艰苦奋斗、勤俭办企业，自觉维护公司利益；自觉接受组织和群众监督；严格约束亲属和身边工作人员；诚实守信、依法经营，自觉遵守党和国家关于党风廉政建设的各项规定和企业规章制度，无违法违纪现象。根据个人表现打1-10分领导能力系统思维遇到问题时，从密切接触问题的内外部相关人员处获取相关数据和信息，听取他们的分析与建议，吸取他人的经验。1-4分1分2分3分4分5分6分7分8分9分10分对实际工作中出现的问题，能运用一些分析方法和工具，形成基本可行的工作思路和方法。5-6分面临复杂的问题时，考虑问题多种可能的原因和结果，快速地确定问题的关键因素。7-8分有效识别重要问题产生的潜在原因及其对组织的影响，并对如何应对和处理这些问题做出判断，及时采取有效措施。9-10分资源整合了解自身业务和服务的提供能力及资源需求，并能感知移动内外部各种资源的价值和可利用状况。1-4分1分2分3分4分5分6分7分8分9分10分识别完成工作任务、实现目标的关键成功因素，并确定获取这些要素的途径；能协调与组织相关资源，为部门目标实现提供资源支持。5-6分全面统筹部门任务和工作进度，有效协调与其它部门的关系，优化人员配置和工作安排，采取措施提高资源的利用率，确保部门各项工作的高效运行。7-8分随时关注影响部门长期和短期业务健康与稳定性的因素；关注资源的投入回报，寻求各相关资源之间的最佳组合，提高资源配置效率。9-10分主动担当 无需他人督促，乐于承担责任明确情况下的任务和职责。1-4分1分2分3分4分5分6分7分8分9分10分有序并有效率地组织执行工作要求和任务，主动规划自己的工作，设定完成效果和进展，且不停留在计划上，而是积极采取行动。5-6分把实现组织目标当成是自己工作的目标，紧急或条件缺失情况下，勇于承担；分析工作中可能存在的问题，提前采取有效行动，避免问题的发生。7-8分主动思考自己以及部门的工作及其前后领域的发展，主动提出规划或调整的建议；有意识地以自身做出榜样带动他人勇于承担责任，营建人人主动负责的工作氛围。9-10分团队管理与下属交流,了解其工作和思想状况。1-4分1分2分3分4分5分6分7分8分9分10分了解下属在工作或生活中面临的问题，提出个人建议并帮助下属面对工作或生活中遇到的问题和困难。5-6分基于员工的个性和特点，运用管理技巧去授权、激励、指导下属，充分调动员工的工作积极性，完成既定的工作任务。7-8分为团队建立有效的人才梯队，在自己职责范围内组织和跟踪人才发展；采取有效措施提升个人或团队的士气，激发团队的工作热情。9-10分绩效管理定期回顾和盘点个人或所在团队绩效指标的完成情况。 1-4分1分2分3分4分5分6分7分8分9分10分定期与团队成员就绩效目标及完成情况进行探讨和交流，通过正式、非正式的辅导，反馈员工的不足，鼓励员工主动思考和改善他们绩效的方法。5-6分持续向下属提供具体的指导、帮助和反馈意见，提升员工的能力和工作绩效。7-8分激发团队达成绩效目标的热情和动力，制定和完善内部激励措施，鼓舞员工士气，为团队营造一个可以创造出良好业绩的工作氛围。9-10分成就导向关注职责范围内的工作，通过计划、日程表等方式对最终目标的达成情况进行跟踪。1-4分1分2分3分4分5分6分7分8分9分10分为自己或团队设置具体的目标，并严格跟踪最终目标的达成情况；分析本职工作中存在的问题与改善空间，寻求更简捷、有效和科学的工作方法。5-6分愿意接受较困难的工作任务，将工作压力视为自我挑战，并对结果的达成具有较高的责任感和紧迫感；持续提升工作质量和效率，追求更优异成果。7-8分主动寻求提升整个组织效益与效率的方法，而不仅仅关注本部门局部的改善，努力实现超越平均水平的成就，超越现有标准，设置并达到有挑战性的目标。 9-10分学习创新关注并参加理论与实践相结合的学习机会，在实践中适度加以应用。1-4分1分2分3分4分5分6分7分8分9分10分开放地看待和接受改变，能关注分析自己或借鉴他人的成功及失败案例，并努力在未来工作中加以利用。5-6分搜集并研读专业领域内新近的典型案例，并联系本部门工作实际进行借鉴；思考分析自身和团队其他成员的知识、技能和工作要求的差距，并采取措施提升，倡导和营造本部门内部的学习氛围，成为员工的良师益友。7-8分密切关注和预见环境、技术和行业的变化，前瞻性地学习和更新专业知识和技能，以应对未来挑战；将自己的学习收获与团队进行分享，帮助他人进行学习，寻求新颖的、具有想象力的方法以改进现有的工作。9-10分附表2： *年度领导班子考核登记表单位领导班子成 员年度工作总结年度工作总结负责人签字：年 月 日本单位党委(行政)意见 签 章年 月 日考核评价组意见 签 章年 月 日省公司党组意见 签章年 月 日*年度经理人员考核登记表姓名单位职务出生年月参加工作时间何时任现职分管工作年度工作总结年度工作总结本人签名： 年 月 日年度综合考核评价情况年度绩效考核等级得分： 年度领导行为评估得分： 。年度综合考核评价总体得分： 。人力资源部意见人力资源部负责人签名： 年 月 日附表3： 分公司领导班子综合评价表考评内容考评指标考核评价要点描述评价等级优秀良好一般较差政治素质政治方向政治立场坚定，坚决贯彻执行党的路线、方针、政策；加强思想政治建设，政治理论素养高；全面贯彻落实科学发展观，围绕集团公司总体战略，促进企业持续健康发展；积极推进现代企业制度建设，坚持国有企业改革的正确方向。社会责任注重保护生态环境，节约能源资源；促进社会就业，积极维护社会稳定；不断提高市场服务水平，客户满意度较高；积极参与公益事业，社会美誉度较高。企业党建党组织坚强有力，有效参与重大问题决策，党管干部原则落到实处，提高选人用人公信度，有力促进生产经营；基层党组织和群团组织机构健全、人员配备和经费保障落实到位，活动开展正常，党员先锋模范作用有效发挥；积极推进企业文化建设，思想政治工作扎实有效。团结协作发扬民主坚持民主集中制，企业生产经营的重大决策、重要项目安排、大额度资金运作事项及重要人事任免等重大问题坚持集体讨论决定；主要负责人民主意识强，善于发挥班子成员作用。整体合力领导班子内部分工合理，职责明确，沟通顺畅；善于总揽全局，管理高效，整体合力有效发挥；班子成员之间团结协助、配合默契，班子具有凝聚力；积极建设学习型团队、创新型组织。作风形象诚信务实遵守和维护公平有序的市场经济秩序，依法经营；恪守职业道德，重合同讲信誉，不做假账，不搞欺诈，不急功近利；有强烈的事业心和责任感，忠于职守，勤勉尽责，求真务实，注重实效；深入基层，调查研究，解决实际问题。联系群众坚持以人为本，关心员工，切实维护员工合法权益；坚持企务公开，全面落实各项民主管理制度；建立与企业效益挂钩的分配机制，建立与企业效益相匹配的员工收入增长机制，共享改革发展成果。廉洁自律认真贯彻落实党风廉政建设责任制，建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系；自觉遵守党和国家以及集团公司关于廉洁自律的各项规定，领导班子成员无违法违纪现象。您对分公司领导班子的总体评价附表4：经理人员试用期考核登记表姓名单位职务出生年月参加工作时间试用期起始时间分管工作试用期工作总结试用期工作总结本人签名： 年 月 日试用期综合考核评价情况试用期四个季度绩效考核等级得分： 领导行为评估得分：试用期综合考核评价总体得分：。人力资源部意见人力资源部负责人签名： 年 月 日附表5：经理人员聘期考核登记表姓名单位职务出生年月参加工作时间本聘期的主要工作经历（何时任何职、分管工作情况）聘期个人工作总结本人签名： 年 月 日聘期综合考核评价情况聘期绩效考核加权得分：聘期领导能力评价加权得分：聘期综合考核评价总体得分：聘期综合考核评价结果：（优秀/合格/不合格）考核组评价意见存在不足改进意见总体评价考核组组长签名： 年 月 日人力资源部意见人力资源部负责人签名： 年 月 日附表6：经理人员测评范围及权重分配表被测评人上级经理人员（权重40%）同级经理人员（权重30%）下级经理人员及员工代表（权重30%）地市公司、中移公司二级正公司领导本单位其它二级经理（占10%）及省公司二级经理正职（占20%）本单位三级经理及员工代表二级副公司分管领导、本单位二级经理正职本单位其它二级经理副职（占10%）及省公司本线条相关部门二级经理（占20%）本单位三级经理及员工代表省公司本部二级正公司领导本部门其它二级经理（占10%）及公司其他二级经理正职（占20%）本部门三级经理及员工代表二级副公司分管领导、本部门二级经理正职本部门其它二级经理副职（占10%）及省/市公司相关二级经理人员（占20%）本部门三级经理及员工代表三级经理所在部门二级经理本部门或相关部门其它三级经理人员本部门员工代表备注：市分公司、中移公司三级经理民主测评范围参照二级经理测评范围设定。