职业集团机构调整方案样本.doc

一、 机构调整原因

置业集团现在组织机构属于经典管理型，重视对组员企业行政管理、指标考评，但和房地产开发经营脱节，缺乏对市场应变能力，业务扩张、项目开发还得经过开发企业有些部门来实现，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵。对外埠业务扩张，集团也不能直接指挥，造成决议反应滞后，和市场领导者之间差距在显著拉大；置业集团机关部门和房地产企业相关部门反复设置，很多能够缩短管理层次，而被机构无形拉大，轻易产生官僚主义，不能适应该前猛烈房地产市场竞争。

二、 组织机构调整目标

置业集团应由管理型向经营控股型转变, 培育置业集团关键竞争能力，适应外埠市场拓展和应对市场竞争需要，首先集团本埠经过开发部拓展新项目，推行项目部方法管理开发项目，使集团管理部门和项目部信息通道缩短；其次，在置业集团规模扩张早期，也就说3到5年内，外埠项目还不足以形成独立运行分企业时，集团可经过开发部来实现向外拓展业务，形成外埠项目部，未来项目部成熟后， 逐步放权形成外埠企业。 成为以房地产开发为关键专业集团，其关键企业既从事房地产开发经营，又对其它组员企业行使管理职能。

三、 置业集团定位

置业集团定位为经营控股型企业集团，关键企业管理部门就是置业集团管理机构。机构分为两类，一类为业务部门，关键参与置业集团房地产项目运作，为房地产规模扩张而设置；另一类为管理职能部门，行使对组员企业管理、沟通，经过控制关键点管控组员企业。
未来置业集团含有以下特征：
1、 相关键产业，关键产业所得收入占集团总收入关键部分，其它业务依靠关键产业发展。未来置业集团应是含有很强营销能力和较强研发能力专业化房地产企业集团，置业集团将把关键精力放到关键产业培育和发展上，以房地产开发为龙头带动上游产业（建安、市政）及下游产业（物业）发展，并延伸到相关产业（酒店、高尔夫和未来小区公共服务）。
以 资本为纽带，按上市企业规范进行重组，使组员企业真正成为关键企业控股子企业，未来，关键企业演变为新奥置业（集团）股份。

2、是一级利润中心，能利用关键产业优势，在组员企业间配置资源。置业集团包含上下游产业多，关联交易多，这就要求集团本部必需在明确组员企业作为二级利润中心同时，于组员企业间合理配置人力、物力和财力等经营性资源，明确内部交易标准和方法，妥善处理成本费用摊销，以实现整个集团效益最大化。
2、
3、既要以一个整体参与市场竞争，又要对其它组员企业进行合理定位。 物业企业在一定程度上表现了置业集团关键产业售后服务，置业集团应在各方面进行扶植；建安企业、市政企业类似于置业集团关键产业制造中心，所在行业竞争较为猛烈，置业集团对其只提供有限支持—依据其各自发展情况对其实施“加法”或“减法”；贵宾楼作为整个新奥集团窗口，在一定程度上代表了整个集团形象和实力，置业集团应在管理和服务方面进行支持、服务和监督。置业集团本部还要明确房地产、建安和物业之间业务关系，促进它们相互间有效配合。
3、

四、 机构调整标准（集团管理基础标准）

1、 切合实际标准
鉴于整个集团仍然处于关键产业培育阶段，集团本部关键能力还不突出，为有利于调动置业集团各单位主动性，最大程度发挥现有些人力资源主动性、发明性，机构设置要表现管理层次和管理跨度兼顾标准，便于横向协调和纵向沟通，提升运作效率。

2、 适度分权标准
置业集团要经过明确管理根本和控制关键点，对组员企业进行监控，其它权力下放到各组员企业，确保组员企业基础完整经营自主权，从而充足发挥各组员企业能动性。

3、 内外有别标准
置业集团本埠和外埠房地产开发要采取不一样运作模式，本埠采取置业集团部门和项目部直接运作方法，外埠企业运作逐步走向独立，但其所属部门要接收集团本部对口部门业务指导。

五、 置业集团机构设置

依据上述标准，为突出主业，促进相关产业发展，提升整个置业集团竞争力，新置业集团本部机构和关键企业部门合二为一。关键企业（新奥置业）设置开发部、营销中心、人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部、总经办七个部门。
开发部和营销中心为关键企业业务部门。人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部和总经办既是关键企业管理部门，又是置业集团职能部门。
每个在开发房地产项目设置相对独立项目部，项目部地位类似于关键企业业务部门，项目部对其所负责工程质量、安全、进度及成本控制负责,为工程建设成本中心。

关键企业机构图：

总经理

副总经理

总经办
工程技术部
经营管理部
财务部

人力资源部
营销中心
开发部

六、置业集团运作方法

（一） 关键企业运作方法

1、 置业集团本埠房地产开发组织机构图

总 经 理

副 总 经 理

总经办
工程技术部
经营管理部
财务部
人力资源部
营 销 中 心
开发部

和平丽景项目部（筹）
万庄项目部（筹）
文苑小区项目部
新华广场项目部

本埠房地产开发项目运行模式
本埠房地产项目由置业集团本部直接运作，部门运作步骤以下所表示：

本埠房地产项目开发步骤
分项

参与部门
项目跟踪谈 判

市场调研
项目定位市场策 划
可行性分析
签定协议取得开发用地
计划设计报建审 批
施工图设计
项目工程报 建
组织工程招投标
制订初步营销方 案
施工监督、管理
细化落实营销方案
办理预售许可证
组织安排销 售
项目完工验 收
产权移交
项目核实、评价
开发部

项目部

营销中心

物业企业

备 注
粗线条为关键实施部门

在开发项目设置项目部，项目部对工程进度、质量、安全、成本控制负责。

2、对外埠房地产企业管理
外埠房地产企业条件成熟，已经成为真正子企业时，设置开发部、工程部、销售部、财务部和综合办五个部门，集团对其采取矩阵式管理，部门既受外埠企业总经理直接领导，同时又接收集团关键企业对口部门业务指导。

新奥置业（集团）总经理

总经办
开发部
工程技术部
营销中心
经营管理部
财务部
人力资源部

外埠企业总经理

开发部
工程部
销售部
综合办
财务部

集团经过关键企业相关部门对外埠房地产子企业对口部门进行业务指导、监督和考评，外埠企业总经理负责置业集团政策、方针落实和内部相关部门之间、对外协调工作，依据集团发展计划制订年度经营计划。

集团对外埠企业管理控制关键点关键有：投资、成本、利润
集团对外埠企业管理根本：人事、财务

（二）对非开发型组员企业管理
对非开发型组员企业管理关键经过集团关键企业人力资源部、财务部、经营管理部、工程技术部和总经办五个部门进行监督、考评。

对组员企业管理组织机构图：
总 经 理

副 总 经 理

财

务

部
工程技术部
总经办
经营管理部
人力资源部

廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司
廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司
高尔夫项目
廊坊新奥建筑安装工程
廊坊市开发区市政建设工程

经营管理部依据置业集团整体发展计划和各组员企业具体情况和行业特征核定各组员企业年度发展计划，由财务部和人力资源部核定其年度预算和人力资源配置，工程技术部对相关工程建设方面进行监督。

对物业企业控制关键点：年度经营指标、服务质量、成本、利润

对建安企业、市政企业控制关键点：年度经营指标、工程投标、工程技术、成本、利润
对酒店管理企业控制关键点：年度经营指标、服务质量、成本、利润

七、置业集团架构

总经办
经营管理部
工程技术部
财务部
人力资源部部
营 销 中 心
开发部
总 经 理
副 总 经 理

和平丽景项目部（筹）
万庄项目部（筹）
文苑小区项目部
新华广场项目部
高 尔 夫 项 目
北京新奥广厦房地产开发
廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司
廊坊新奥建筑安装工程
廊坊市开发区市政建设工程
廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司

八、部门职责划分
（一）职能部门
1、人力资源部
1）人事管理
2）薪酬福利
3）教育培训
4）企业文化宣导

2、财务部
1）财务管理
2）资金管理
3）投资管理
4）预算管理
5）财税协调

3、经营管理部
1） 战略计划
2）投资监控
3）计划、统计、考评
4）工商法律事务
5）制度建设

4、工程技术部
1）技术监督
2）工程质量监督
3）施工安全监督
4）预算、审算、监督
5）工程档案管理

5、总经办
1）行政办公
2）行政事务
3）总经理指示督办

（二） 业务部门
1、开发部
1） 业务职责：
（1） 房地产项目标跟踪、谈判和土地投标；
（2） 拟开发项目标市场定位、可行性分析；
（3） 房地产项目计划、建筑委托设计；
（4） 房地产项目标前期报建。
2）支持保障职责：
（1）掌握相关市场信息，进行市场前期调研；
（2）对外埠房地产项目相关业务指导。

2、营销中心
1）业务职责：
（1）房地产产品定位、营销策划；
（2）促销活动组织、安排；
（3）本埠房地产销售及销售配套工作。
2）支持保障职责：
（1）市场调研，参与房地产项目投资可行性分析；
（2）关键企业品牌建设、管理和维护；
（3）对外埠房地产项目营销指导。

3、项目部
1）业务职责：
（1） 房地产项目工程施工图委托设计；
（2） 房地产项目工程施工报建；
（3） 房地产项目工程对外招标；
（4） 监督承包商根据国家规范和集团相关要求进行施工。
2）支持保障职责：
（1） 施工组织设计复核和审定；
（2） 配合营销部门，完成部分促销活动。

九、实施方案
置业集团本部部门设置能够一步到位，采取现有置业集团部门和新城房地产企业部门相整合措施，估计部门整合后人员有一定剩下，可调配至各组员企业和项目部。本埠房地产运作方法也按新模式进行运作。

外埠企业起步阶段采取项目企业方法进行运作，依据人才具体情况，外埠企业股权结构采取置业集团关键企业绝对控股方法，在外埠企业股权设置过程中能够预留20% 期权给子企业业务骨干或关键人才，外埠企业总经理可占预留股权部分60% 以上。

对各组员企业管理采取逐步放权方法，伴随各组员企业领导层管理水平提升、管理队伍成熟和组员企业管理层和集团关系由“雇佣”关系向“合作”关系转变，置业集团对组员企业采取分权式管理方法。