流程管理之ERP系统应用模板.doc

步骤管理贯穿ERP一直 企业布局记得第一次去杭州，杭州美景就不用说了，我想去过人全部能感受到；可给我印象更深是杭州道路很通畅，车开得很快，况且那天还是周日。我们想到车能开得快正常要素有：道路宽广、地势平缓、人流量少、车少、指挥交警多等。可是这和杭州实际情况恰好相反，杭州道路尤其是西湖边偏窄；杭州城市多山，道路大多数起伏不定；杭州是旅游城市，人流量很大、车也少不了哪里去；可是为何道路如此通畅呢？我想这和杭州城市计划、城市发展综合布局也就是整体架构亲密相关。一个组织步骤和ERP系统应用之间集成紧密是否，首先也应该从该组织结构是否合理上找原因。我们知道，一个组织战略方向决定了它业务模式，业务模式决定了组织结构，而步骤隶属于组织架构；也就是说，步骤管理好坏、组织能否对步骤管理给予足够重视，其直接决定原因就是组织结构。正如上面我们提到杭州道路为何如此通畅这个例子中所表现，杭州城市布局、城市计划就像企业组织架构，而车流、人流就像组织步骤，对道路通畅直接起决定原因是杭州城市架构、计划布局，只有合理布局和架构才能从根本上改变组织步骤。众所周知，相关组织步骤方面变革或优化，大致经历了BPR（步骤重组）-BPI（步骤优化）-BPM（步骤管理）三个发展阶段。从这三个阶段能够看出，对于组织步骤方面工作，业内一直全部在研究探索愈加好方法方法；然而不管是组织步骤改革、优化还是管理，对于组织步骤变动全部不是轻易能办得到、办得好事情，一点很很关键原因就是：变动步骤往往需要牵动或影响组织结构。为此，有些组织在考虑架构、设置职能部门时候，就单独设置了一个步骤管理部门或步骤管理专员岗位，并逐步淡化以往以职能部门为中心组织模式。比如，在某著名家电集团组织架构中，在营运管理部门中就设置了步骤管理专员一职，以提升组织整体运作效率为目标，专门处理企业步骤方面事务诸如组织步骤制订、修改、优化。步骤管理专员直接领导是营运管理部经理，营运管理部经理直接汇报对象是集团总裁，可见步骤专员这一岗位高度。所以，现代组织在制订管理架构时，往往在组织架构中预先定义了步骤管理部或步骤管理专员，作为整体架构一个组成部分，为组织BPM和ERP之间集成提供了一个不停优化可能和愿景。在企业不停改变和调整组织同时，ERP架构也正在酝酿着改变。假如说之前ERP实施是为了固化企业管理步骤，后续ERP将会考虑到基于步骤方向发展，使得IT方案愈加灵活，随时适应企业组织结构改变，那个时候， BPM将成为ERP方案心脏。当然，这需要一个很长时间探讨和应用实践过程。 ERP和组织步骤实际上，企业及其IT系统面临最大挑战来自于企业业务步骤。对于企业步骤来说，高度不确定性是其最本质特点之一。现在，大多数企业步骤已经成为业务环境中一个组成部分，这并不是企业经过周密计划得到，而仅仅是对做好事情一个自然反应。企业步骤通常全部是贯穿于企业系统之中，经过步骤加强系统和企业中个体职员之间联络。而且步骤通常全部是根据一定规律来进行调整方便满足新用户和新业务环境要求。为了让组织BPM和ERP之间能够愈加好地结合，企业应该从组织步骤上考虑需要注意几点： l 培养组织步骤管理意识，制订切实可行步骤； l 企业领导层首先要意识到步骤优化价值； l 一定时期内，组织步骤要相对固化； l 组织全部组员全部要切记组织每一个步骤，这是工作效率不停提升保障之一； l 步骤不是制度，不要将步骤管理做成企业管理规范； l 将对步骤管理看成是对步骤优化，尤其是要区分步骤改变前后差异。目标明确、实施到位、不停优化贯穿组织BPM和ERP之间集成一直。在整个过程中，整个组织步骤意识、相对固化可行步骤、步骤优化价值、步骤优化怎样衡量、步骤化ERP这些全部是需要重视问题。我们能够从三方面来考虑：改变企业业务步骤适应ERP系统步骤、改变ERP系统步骤适应企业业务步骤、企业业务步骤和ERP系统步骤全部有所修改达成集成优化目标。我们知道，从早期订货点法开始到企业资源计划管理系统，在ERP形成发展过程中，一直围绕着一个关键就是降低成本、增加利润来展开。组织在采购、研发、设计、生产、销售、储运等各个步骤步骤合理性和可行性，直接影响到整个组织价值。实际上，再优异ERP系统或多么优异组织全部存在这么或那样问题。某变压器生产企业，在成功上线了某ERP软件以后发觉有企业步骤在ERP中无法实现。比如在接到一批销售订单后，该变压器生产企业为了确保用户所需变压器产品立即交付，计划部门进行计划分解、采购部门准备物料、生产部门排产并做生产上相关准备。当该生产任务进行到一定程度这批订单还没完工时候，销售部门又接到了第二批销售订单，可是第二批销售订单所要求产品交货期比上一批正在组织生产订单交货期还要早，而实际上，该变压器生产企业生产能力有限，无法同时组织这两批订单生产。为了满足第二批订单交货期要求，手工操作处理措施是：实际生产中停下第一批还没完工订单产品而转向组织第二批订单生产；这么一来，订单处理上要求步骤或实际生产中要求步骤和ERP能实现步骤之间产生了难以调和矛盾。为何出现了这种情况？我们能够做以下分析：该变压器生产企业常常出现这种情况吗？销售部门签署协议、拿到订单需要经过审批步骤吗？销售部门和生产部门之间常常沟通交流、互通信息吗？正在组织生产第一批订单半成品全部或部分能够直接作为第二批订单半成品吗？是否能够增加机器设备和工人？是否能够和用户交涉修改交货期？整个生产步骤时间能够缩短吗？能够降低生产步骤吗？.处理这些问题措施能够从改变企业原来业务步骤上考虑、改变ERP系统步骤或二者全部有所改变来考虑。怎样改变企业业务步骤，我们能够考虑对整个企业供给链优化或对其中销售、生产、研发、采购等其中之一作为切入点进行优化调整，甚至比如从销售步骤中订单审批子项作为优化调整切入点；对于怎样改变ERP系统步骤来说，首先是ERP系统设计思想、整个ERP系统架构、是否可灵活配置业务步骤、是否可简便二次开发或用户化等这些全部是作为ERP系统需要考虑到；对于有些尤其复杂或不轻易从企业业务步骤或ERP系统步骤单方面来优化，能够考虑二者全部做合适调整来实现。 步骤引擎和新一代ERP企业管理个性化和传统ERP系统功效相对固化之间矛盾是企业信息化面临最大问题。迈克尔哈默把步骤定义为一系列业务活动，但在传统ERP中，我们只能看到活动，而看不到步骤。所以，在传统ERP中看不到一项业务最终是怎样完成？参与者有哪些人？各个步骤在任务中是怎样协作？这个步骤占用了哪些资源？这个步骤发明了多大绩效？怎样评价这个步骤绩效？怎样评价一个步骤和其它步骤之间联络？怎样深入改善这些步骤？这些问题是新一代ERP需要考虑问题。所谓步骤驱动ERP是相对于数据驱动传统ERP而言；二者本质区分是，传统ERP业务活动实际全部是和数据模型绑定在一起，新一代ERP业务活动则和步骤模型绑定在一起。图所表示。新一代ERP业务活动和业务步骤、业务处理、业务数据、组织架构串连在一起，并经过统一步骤驱动引擎牵引步骤到各个节点用户界面。这么，用户就能够在常见步骤界面直接进行步骤处理，或查看相关步骤处理状态。那么新一代ERP怎样做到随需应变？ 支持自定义业务单据； 经过工作流，实现步骤灵活定义，随需调整； 经过软件平台工具，支持合作伙伴和用户二次开发。在新一代ERP系统中，步骤管理员能够采取可视化步骤配置器对业务步骤进行管理。步骤管理员关键管理四个步骤要素，即活动、路由、审核单元、流转线。活动对应各项业务活动，如：提货单维护、凭证维护等；路由对应步骤条件判定，如：移库单维护后既可能维护运输单也可能维护出库单，这里判定就是经过路由来判定；审核单元对步骤进行审核；流转线则是对应步骤方向。经过这四项元素合理配置，便可组成新业务活动步骤，简单明了。全方面地业务步骤管理图所表示。近几年，欧美国家对企业进行过一项调查，结果显示在已经上了ERP等信息系统企业中，有80%企业反应假如给她们一个机会重新再做ERP，她们将首先优化生产和管理步骤。企业对步骤认识，已经不是个新话题了。可是，为何还是有那么多企业在实施了ERP以后才会回过头来反思实施之前步骤优化之痛？这个调查不仅仅反应了企业在实施ERP之前对步骤认识不足，而且更多地提醒我们，不仅对于企业实施ERP之前，对于全部已经上线ERP企业，全部应该认识到企业业务步骤管理历来全部不是一劳永逸事情，企业真正需要是一个连续优化意识。而对于ERP软件商和实施顾问来说，对步骤管理和ERP应用道路探索依旧漫长。查阅更多相关专题帖子: BPM 工作流 步骤管理 BPM 步骤管理 发帖 快速回复 回复 收藏