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职业经理人基本管理技能训练,讲师：严正Email:abelyanMobile:13758878871,什么是管理,德鲁克写道：“我们需要的是能够帮助我们安排工作并且能够回答下列问题的简单的概念：管理者的工作到底是什么？他所面临的主要问题是什么？定义并分析这些问题的原则是什么？”,管理的定义,管理就是有效地运用各项资源，以正确和适当的方法来达到组织目标的各种活动。,管理定义的阐释,1、“有效”是指企业动作的效率高、效果好。管理首先要强调的就是效率和效果。2、管理要控制八项资源，包括：人、时、地、物、钱、客户、信息以及技术。3、管理方法包括规章制度、流程、表单、标准、表格和作业系统等工具。,管理定义的阐释,4、企业的目标可以分成如下六大方面：A、质量和数量要到位B、成本要控制得好C、速度和反应要够快D、员工士气要高E、安全指标要高F、服务要到位5、为了实现企业的目标要应用PDCA循环系统。,管理不同于领导,如果你不能准确回答管理是艺术还是科学，或者是二者兼而有之，那么，很有可能因为你混淆了管理和领导这两个概念。,管理不同于领导,管理与领导的差异,谁是管理者,每一个人都是管理者，也都在从事管理的工作，至少你必须管理好你自己，你身内的资源与你身外的资源。,如何经营你的资源,时间,金钱,青春,健康,气候,心智,专业,才艺,感情,名誉,资质,亲友,人脉,生态,土壤,社会资源,管理的基本思考法,目标管理意识资源整合（执行力）意识问题管理意识,5W1H问题思考法,WhoWhatWhenWhere,How,Why,表象过程原因、原理,管理的基本理念,管理的基本理念：以人为本孔子：伤人乎？不问马。莎士比亚：人是万物之灵长，万物之精英。简爱：我们经过坟墓，将同样的站在上帝面前。结论：人是最宝贵的资源，需要细细呵护。,管理的二个轮子,维持管理水准的法宝标准化、制度化。提升管理水准的法宝管理循环的PDCA：Plan计划Do实施Check检查Action改善,管理的五个基本职能,计划组织控制协调领导,管理者的工作到底是什么,我不能肯定我们的经理人员对这个问题是否能形成一致的意见但确实应该有这种一致，也许有人说：“调动企业资源，将之投入到能产生最佳业绩的机会中去。”这种说法恐怕没有人会反对。但是，包括我们自己在内，究竟有多少人能够始终如一地把企业的主要资源投入到搜寻并抓住机会的活动中，而不是把大量的时间、精力和金钱用于处理一个又一个的“问题”呢？解决现有问题是必要的，但绝不会是最重要的。,管理者所面临的主要问题是什么？,如果一个管理者不能区分“效率”和“效果”，我们很难想象他能够对企业的业绩负起真正的责任。“做正确的事远比正确地做事重要”。有太多的人听到过德鲁克的这句名言，然而有更多的人在更多的时候把这个告诫抛在脑后。许多管理者殚精竭虑所做的，不过是用更精巧、更科学、更高效的办法加速产品或企业的衰亡。,有哪些原则？,事实上，这个问题的答案为许多人所熟知，也被许多管理者津津乐道。人们常说有个“80/20”法则，你80%的成果来自于你20%的努力，80%的利润来自于20%的客户。那么，在你的管理工作中，是否遵循了这条原则呢？,德鲁克的忠告,一、管理事关人类自身,管理的任务在于让人们在协同工作中取得成就，充分发挥每个人的力量。,二、管理深深根植于文化之中,作为中国的管理者，结合中华民族的传统、历史和文化等因素，发展出中国特色的管理制度、管理模式、管理方法、管理工具和管理思想，成为我们不可推卸的历史责任，也是我们做好管理工作的最重要保证。,三、应当有一项简单、清楚和统一的目标,企业文化的真正含义就是对企业的共同目标和共同价值的承诺。而管理者的任务就是深思熟虑，设定并证明这些目标、价值和任务。,四、培训和发展是管理者永不能停止的职责,管理者的工作还包括在需要和机会改变时，帮助企业和每一位成员与时俱进。,五、企业必须建立在内部沟通和个人责任的基础上,每家企业都是由具备不同的工作技巧和指示，从事各种不同种类工作的员工构成。,六、产量和利润数字本身并不足以成为衡量管理和企业业绩的尺度,市场地位、创新、生产力、人力资源开发、质量、财务成果，这些方面对于公司的业绩，乃至生存都是至关重要的。,七、局限在企业自身范围内做不出任何成绩,这是每个管理者都必须牢记的最重要的事情。企业的成绩只能是一位位满意的顾客，只能在企业之外取得。,中国企业十大管理难题,根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：,如何建立有效的绩效考核体系？如何有效激励和留住人才？如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？,财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？,角色认知,作为下属的角色,职务代理人（上一个层级的“替身”）,作为下属的四项职业准则,你的职权基础是来自上司的委托或任命，你对上司负责你是上司的代表，你的言行是一种职务行为执行上司的决议在职权范围内做事,作为下属职业经理常见的角色错位,民意代表领主向上错位自然人,作为同事的职业经理,为什么不能把对方看成客户,经理们都清楚：外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起；,一般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同；,自己职责的价值最大；工作中的许多麻烦、冲突，源于对“部门价值”的错误理解,对职责理解的偏差,内部客户原则的要点,其他经理与我之间是客户关系，他是客户我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作外部客户；,克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；“让内部客户满意”；,内部客户服务的四个特性,内部服务的无形性内部服务的不可分性内部服务的可变性内部服务的易消失性,作为上司的职业经理,经理人角色的七大变化,在工作内容上，从做业务到做管理在实现方式上，从野牛型到雁群型在工作方式上，从个性化到组织化在人际关系上，从感情关系到事业关系在目标上，从个人目标到团队目标在工作力度上，从守成到变革在管理方式上，从指挥到授权,作为上司的职业经理五大角色,管理者领导者教练变革者绩效伙伴,职业生涯规划,生涯规划,生:生命生活生长崖:边际岸边生涯:从事某种活动或职业的生活.规划:计划设计,选择职业是人生大事,因为职业决定了一个人的未来.-卢梭,吾生也有涯,而学海无涯.,如何在有限的人生中来求学致知,经世致用,实现自我的价值?,朴素的生涯设计,古已有之.,如:科举考试,学而优则仕,来自父母,师长,帮助和自己的抉择.贾宝玉的案例.,经营人生的基本命题,我是谁？我在哪里？我从哪里来？要到哪里去？我有什么？有没有什么？我要什么？我不要什么？我得到什么？我付出什么？值得吗？,自我规划5步法,我是谁?我想做什么?我会做什么?环境支持我或允许我做什么?我的职业与生活规划是什么?,生涯规划基本要素,知己知彼的连结,职业的分类与内容,职业所需能力,各类职业报酬率,职业所需特质,你的兴趣,你的人格,你的能力,你的需求和价值观,北斗大星我梦中的理想工作蓝图,工作蓝图（）,1。在何处,2。哪种类型,3。工作机构及文化环境。,4。工作的条件,5。工资及升级,你的蓝图,制定远景策略,策略应做什么?,目标(何时完成),远景的达成,我所需要的工作是什么?提示:尽你所能,请诚实填写以下几项:,完成以下工作行动计划表,生涯规划模式,自己,兴趣与需求,价值观,能力与性向,我的生涯目标,助力与阻力因素,自己与环境的关系,教育与职业的咨讯,社会经济因素,家庭因素,生涯决定,参观访问,文书资料,演讲座谈,生涯决定,生涯决定,生涯点灯,第一部分:自己我是:_我不是:_我重视:_我不重视:_我的兴趣是:_我完全没有的兴趣是:_我曾参加的训练是:_我喜欢的科目是:_,自己,价值观,兴趣,能力与性向,第二部分:自己与环境的关系,我的家人对我的未来的工作的影响是:_家人对我的期望是:_我期望工作的收入是:_我期望工作的社会地位是:_我的阻力有:_我的阻力来源是:_我的助力有:_我的助力来源是:_,家庭因素,社会经济因素,阻力,助力,第三部分：教育与职业咨询,对于我可能想从事的工作,我找过的资料有:这些资料,我特别有印象的是:对于我可能想从事的工作,我参加过的演讲座谈有:这些活动,我特别有印象的是:我曾正式或非正式参观过哪些公民营机构或单位:哪些机构或单位,我特别感兴趣,想进一步了解:,文书资料,演讲座谈,参观访问,第四部分:我的生涯目标,以上的问题,我的回答有无冲突之处:,以上的问题,我的回答有无相似或共通之处:哪一部分尚不够?我初步的生涯目标是哪些?订出目标后,我打算如何准备?:,我的生涯目标,生涯规划的三种意识,1、目标意识2、整合意识（活出目标的实践意识）3、问题意识,生涯规划PDCA循环,APCD,再发防止,决定目的目标,决定达成目标的方法,计划,实施,工作实施,定期以结果来检讨,应急措施,处置,调查,在职业中要学习并操练什么?,基本管理技能学习,自我效率管理团队管理项目管理,学习储蓄善美的资源,去除恶习与错误的思念,使自己的一生有美好的资产负债表.,职业化意识的内涵,陈力就列,不能者止在其位,谋其政客户意识-下游或下道工序是我的客户以所在的团体为归属为荣耀家长意识(保护而非袒护与承担责任),职业化意识的培养,施纳普拉来中国的第一场训练杨晨初到德国的生活与训练日本樱花与武道士精神日本经理人的职业意识外企经理人的职业态度(东莞和上海苏州),目标确立后的职业活动,职业前准备职业求职职业努力与再选择接受职业培训与再教育,共勉,以学心听，以公心评学做真人，学而无厌以珍赏心，面对周遭人以感恩心，回首过去事操练3Q，达于至美梦想高远，脚踏实地,有效授权管理,授权的概念,授权，是指管理者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。,授权的原因,授权是提高工作效率和效能的重要途径，是对下属的信任与支持的体现，是使个人和团队快乐成长的秘决。,授权前的心态,1、时刻记住：你是将军，不是士兵；你是决策者，而非执行者。作为管理者你应尽可能地授权,把你不想做的事，把别人能比你做得更好的事，把你没有时间去做的事，把不能充分发挥你能力的事，果断地托付给下属去做。一个成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握、悠然自得的人。,2、要勇于承担风险和责任。如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。下属的错误就是你的错误，下属的缺陷就是你的缺陷，下属的失败就是你的失败，至少用人不当就是你的责任。,3、不要惧怕下属“功高盖主”。作为管理者，不仅要有统率全军的能力，还要有鼓励团队超越的胸怀；不仅要脚踏实地拼搏，还要具备激励和提携下属的韬略。实际上，下属的成就正反映了管理者知人善任和领导有方。激励他人成功是自已最大的成功，促使他人进步的喜悦是自已最大的喜悦。,4、对下属要有信心，不要怕下属犯错误。作为一个管理者，不要怕部属犯错误，恰恰要鼓励他们创造性地开展工作。授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错误而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误。,授权应注意的问题,1、要选择合适的授权对象。被授权对象应该在品行方面信得过，有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时具备真才实学。不然就可能导致马谡失守街亭的悲剧。这就要求我们有识别人才的洞察力并健全招聘、培训和考核的机制。,2、授权内容要合理。不要授予下属不该授予的权力，大的权力还是要独揽，否则会导致失控。另外不要授予超越下属能力的权力。否则不仅会导致任务不能完成，还会导致下属本人的崩溃。,3、授权要明确，一定不要模糊。WHO、WHAT、WHERE、WHEN、WHY、HOW，几个要素一个都不能少。该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明明白白清清楚楚，切不可雾里看花。不然只会让你的下属唱“这就是爱，糊里又糊涂”，无所适从，无法果断地处理事务。,4、分步骤地授权。犹如举重训练一样，要由轻到重地训练。如果不分青红皂白地把任务压上去，肯定会闪了下属的腰，挫败他的信心。因此必须给下属一个成长的过程，随着下属工作效能和经验的增长，在合适的时机授权。,5、不要重复授权。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。重复授权的恶果就是没人承担责任，也无从追究责任。,6、有挑战性的工作要多授权。如果将授权范围限定于例行性工作，就意义不大。要让你的下属充分发挥潜力，就要给他更大的舞台。多给下属难度大的工作，使其有紧迫感和成就感。,7、要设定目标进行管理和考核。在授予权力的同时，也赋予了相应的责任，要根据预定的标准和方法对其业绩进行考核。如果只让下属了解工作性质和范围，而没有进行目标管理，肯定不能发挥部属的主观能动性，而陷于敷衍塞责之中。,授权后的追踪,1、要强调结果，而不要过多地关注过程。疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手划脚。如果过多地聚焦于细节，一是使自已忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。,2、坚定不移地支持下属，树立下属的威信。首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。其次是在有人不支持他的工作时，毫不犹豫地为其扫除障碍。,3、要帮助下属解决问题。当下属在工作中遇到困难时，在施加压力使之不要放弃的同时，应尽力帮助他找到解决问题的办法。要当一个坚定不移的支持者，而不是教练。,4、要事先协调。如果两个人或更多人负责的工作要授权给某一个人，则必须事先协调好，否则会激化矛盾，产生阻力。最理想的办法是把其他的人另行安排。,5、要防止权力被滥用，要建立反馈和控制机制。权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。对授权者应在制度框架下进行约束和监督。,6、奖罚分明，以充分刺激其积极性。对屡败屡战最终获得胜利的下属，要进行重奖；对有违军令和不受军令者，重罚。对把任务当球踢的下属绝不姑息。否则你将丧失威信，你的团队将彻底丧失战斗力。,民营企业人力资源管理实务,让我们思考,民营企业的核心竞争力在哪里？,HR（人这一资源）的特点？,以人为本的内涵？,管人的烦恼,1、员工劳动率高；2、忠诚的能力低；3、能力高的不忠诚；4、员工工作积极性不高；5、员工总说别人企业的薪酬高，劳资矛盾突出；6、全球化的挑战；7、新技术的挑战；8、变化管理的挑战；9、传统人事管理观念急待向现代的人力资源管理观念转变。,什么是人力资源,物质资源与人力资源（人力、自然、资本、信息四大资源）,把人搞定,人性的假设,此为人力资源管理的理论基础,经济人的假设（ECONOMICman）,亚当斯密人的行为在于追求自身的最大利益,人有“假定相似性”，评价别人总以自己为参照系,晕轮效应光环效应,人力资源部做什么？,企业的所有管理者都是人力资源管理者,人力资源管理中的5P模式,1、识人为基础2、选人为先导3、用人为核心4、育人为动力5、留人为目的,人力资源管理中的3P,1、岗位分析(position)2、绩效管理(performent)3、薪资设计(payforman),如何做职务设计与工作分析,如何设计绩效考核方案,1、现状：年终做总结写了一章都是成绩如何发奖金,目标管理,（1）绩效考核的基础管理活动：目标管理与工作分析（职务分析）（2）四大环节：绩效计划实施与管理绩效评估反馈面谈（3）分解目标：董事会总经理部门经理员工,关键绩效指标（Keyperformanceindicatorkpi）,