《职业经理人的核心管理技能》大纲－沈阳.doc

职业经理人的核心管理技能（18H-3天）李老师，您好： 经过和张主任的沟通，经确认和整理达成更改如下：3、课程题目和题目更醒目一些。由于客户的思维比较老化，还是希望我们能用传统的名称来命名； 5、希望课程中的案例能够贴近客户的行业，在课程提纲和PPT中能够对个别的案例进行描述； 6、课程中第2讲和第三讲作为重点；角色认知、心态、时间管理不作为重点； 7、提供课程PPT，7号上午特变电工张主任将PPT课程上报给总经理后，方可最后签协议。 辛苦了，李老师！ 请尽快！第1讲 做人之道角色与心态（时间：6H）要做事先做人，心态调整最重要这是本讲要回答和解决的问题。能力就是财富19谁拥有能力谁就拥有未来19职位和金钱是能力的副产品20拥有未来时间的价值、知识的价值20投资自我人生转型期21知识就是力量知识决定命运，学习成就未来22有知识没有能力?22秀才从哪里来？：传统书籍营养不良22知识是因、能力是果，能力是因、金钱是果22“万般皆下品，唯有读书高”！23人生两个本理论23读书学习的十一个要点23知识的完整性=能力：秀才的若干项修炼24做得与说得之别24秀才的优势与劣势25秀才的管理瓶颈何在26秀才需要霸气26认识台前与幕后26善良的前提现实27什么叫现实27什么叫筹码28就事论事是不够的：人际敏感性28操纵与博弈28冒险与保险不求绝对保险29职业经理人的知识结构29圣灯山模型29职业经理修炼30附：国际项目管理IPMP认证的能力考核因素31个人学习和企业培训的意义31老板们的困惑31员工培训后会跳槽吗？32团队共识桌面化33学习的速度就是赚钱的速度33学习是投资 投资头脑收益多34案例：成长与极限鲨鱼与自然环境34启示：老总的高度就是企业的高度34培训开展的十二个步骤（供企业和顾问公司共同参考）35第1单元 危机意识管理激发自动自发134什么是危机意识管理134引子：案例与理解134如何让30人变成36人134什么是危机意识没有危机感何来成就感135案例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗135奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛136底薪和浮动工资构成上的两种立场136什么样的工资结构可以让人“关心136讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？137什么叫关心？138如何用钱可以让人的心最能“闻风而动138例子：心疼才会关心139管理者要学会有心139关心的台阶139人性化管理140故事：该死的肚子140故事：爱哭的孩子140危机意识管理的目的141自我危机意识141放下武器：事本位141企业文化的一部分141拿钱买竞争竞争不是浪费141危机意识的功用142如何进行危机意识管理142杰克韦尔奇：勇于处理绩效差的人142勇于处理绩效差的人142中国海尔的“三工转换”143求生企业工作环境需要“强势管理”143用10%的投入赚取50%的回报143分类淘汰法（孤立少数）144绩效考核末位淘汰法你的分布点在哪里144危机意识管理真的可行吗145香港HT家私的顾问组145任正非：持续不断的危机意识145选择与权力145危机意识管理有关的分歧145单元思考题145第2单元 强势管理营造服从氛围148问题提出148管理者：你“能文能武”吗148三十六计骂为上不得已时学会“骂下去”149管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策）149服从：不要讨价还价149什么是霸气150武口服心不服150就是不认错，偏要不讲理151做主管要凶一些151惹不起躲得起152什么叫威严152权力自觉的管理者152服与不服有什么关系152为什么管理技能中应该加上霸气153管理为什么需要霸气？153为什么读书人没有霸气书上只有说得又做得的东西153有文化的人缺少一种霸气153道德海关道德安全检查153书本知识的局限性154“霸气”管理者“强势”心理建设154开源与节流主管很难让手下口服心服154莫要心软：“你的管理失败在太讲情155以个人为参照系还是以公司为参照系：155莫要“心太软”156没有人会跟钱过不去156案例：管理人员“强势管理”心理建设157管理的“革命两手”：157强势管理与人性化管理157“霸气”的导入158与员工约法三章158如何才能驾驭下属158怎样让他怕你：不理他159如何驾驭他：让他不懂你159吵架的艺术159领导力与强制力160什么是最佳权力基础160影响力的硬基础160执行没有借口：高效执行，拒约借口160服从执行力文化161如何运用惩戒161强制的必要与风险161单元思考题162第3单元 主导掌控局面的策略167管理是一种理性干预167案例：每个人、某些人、任何人和没有人167从“计划的目的”看“管理是一种理性干预”167什么是理性、理性的特征168个性与条理性168个性和能力的互动168什么叫主导骑马与放羊之别169骑马理论169管理者的信息中枢角色用表格去骑马170管理与领导170如何主导171文件不要轻易丢出去171案例：保姆与佣人之别172主导：授权不授责172把事做到他家门口172通过异常报告进行主导172平级之间的主导172主导到强有力老板的权力也不是绝对的，你要让别人无法否定173上司也有待你的跟催173强势主导：一竿子插到底173一竿子插到底173讨论：为什么要一竿子插到底174案例：沃兹公司的“检察官”174赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来175强势主导案例：现场办公176主导的运用案例177案例：一念之差从副经理提拔到经理177主导者用心第一：管理者“关心与用心”训练177什么叫关心178例子：心疼才会关心179管理者要学会有心179人类“注意力”的台阶：对环境关注的程度180“关心技术”从生存意识开始180单元思考题180第4单元 团建技术打造团队295引子：没有完美的个人，只有完美的团队295海豚的观点295用团队赚钱295把群体打造成团队（群体的互动）296什么是群体296为什么人们会加入群体296群体的发展阶段297团队发展五阶段297基本的群体概念300理解工作群体行为301使群体成为高效率的工作团队302高效团队的特征302从“坏团队”到“好团队”303帮助管理者构建信任的六条建议304为什么采用团队形式305打造执行力团队执行力团队的特征/表现305认同公司、接受环境305目标明确、手段到位306各就各位、做好本职306积极创新、挑战极限306团队精神、理解配合306下线和起点从处理好冲突开始306什么是冲突307产生冲突的常见原因307冲突的管理307处理冲突的三种思路308处理冲突的五种策略308冲突处理方式之竞争策略309冲突处理方式之回避策略310冲突处理方式之迁就策略310冲突处理方式之妥协策略311冲突处理方式之合作策略312作为调停者要注意的问题313追求结果提升士气、打造致胜团队314为什么缺乏士气？314士气=企业文化+激励+团队管理314如何创造一个士气高昂的团队314成员行为塑造315团队角色模型316团队共识桌面化318心理暗示与群体无意识企业文化建设之“照妖镜”技术318如何对待非正式的小群体319鼓励每位成员全程参与320直言无讳320如何创造和谐的工作氛围320团队精神与狭隘的集体主义之别321团队活动的开展322群体智慧挖掘技术产生团队奇迹323头脑风暴法323名义群体法324德尔菲法325电子会议325标准日程法选出最佳的解决办法325成长无极限创建学习型组织325学习型组织的基本特征326创建“学习型组织”的基本方法327建立学习型组织的步骤327如何保证企业持续改善329如何分享学习成果329用制度保证学习330案例：麦当劳的奖励学习措施330案例：台湾企业如何创建学习型组织331单元思考题331END332第2讲 能力之道管理者能力提升（时间：6H）如何提升管理能力？有没有让人心服口服的捷径？这是本讲要回答和解决的问题。第1单元 精明干练管理者核心能力打造181敏锐发现问题解决问题的能力从哪里来？181金科玉律第一项“先去现场”：“带我去看一看”181金科玉律第二项检查现物：“东西在哪里？”181金科玉律第三项当场采取暂行处置措施182金科玉律第四项找出真正原因182“问5次为什么”就很有发掘问题原因的机会。183金科玉律第五项标准化以防止再发183“标准”“做事情的最佳方法。183金科玉律的应用案例旅馆的传真误送问题184管理者风格打造干练184干练的构成184打造干练185one page report185干练：把注意力集中到有问题的部分合同评审要还是不要185干练：先保60分186案例：初级主管工作干练若干要点186条理性5S与精确思考186做事风格至关重要187能力成长模型188精明干练的管理者是可以打造和修炼的189精精确、到位190明别被手下俘虏190别被手下俘虏如何变得精明190案例：干练到位资深经理做电脑化管理系统的启示191管理者风格打造到位192结果导向192表格化与责任明确化192表格化与规范化193联络单也用表格化194不要轻易去撒一张大网，而是把力量集中到有问题的部分195职能是横截面结果导向是纵向一站式思考方法196要有个结论196管理者风格打造个案突破197个案突破点与面之别197有与无之间198企业成功从良性循环开始每月检讨项目198存在就是合理“元老问题”的解决方法198找到切入点198投石问路199工作效果的两种类型199从实际出发与具体实践相结合199学会“灭火”199“头痛医头，脚痛医脚”200提升执行力200表格化管理200狐假虎威：借力使力201让人另眼相看的看板管理202赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来。203与部下划清界线203学会设定表格204学会写报告205作业异常报告205权力帐户206单元思考题206第2单元 管理的职能计划能力127计划的概念127案例：你的计划做对了吗？127计划的定义明确规定组织“做什么以及怎么做”128计划的类型129计划的构成129制定计划的要点130评价环境的技术130环境扫描130预测131基准化131预算132预算的类型132预算方法132作业计划工具133进度计划133盈亏平衡分析134线性规划135排队论135概率论136边际分析136模拟136甘特图的特点及适用范围136负荷图137里程碑计划137里程碑计划表实例138作业计划139作业计划体系139如何制定生产计划140计划制定的时间因素140能力计划140设备布置计划141综合计划141主进度计划142物料需求计划143计划制定143计划制定基本程序143好计划的特征144觉见误区144单元思考题145第3单元 管理的职能跟进与控制能力146工作追踪的意义146执行力不佳的第一个原因管理者没有常抓不懈146跟踪目标，解决问题146工作追踪的作用146跟催及时有力147工作追踪的步骤与方法147如何检查命令执行情况149如何进行工作跟踪工作跟踪技巧149监督与控制149控制点150让人提前承诺事情之前，好说150过程督导151预见性把异常纳入正常的管理151进度督促技巧151自己要清楚152分清轻重缓急，出招要准152留一手152当仁不让的心态152进度控制技术152控制点里程碑事件：表格化152跟踪表设计的一般格式153跟踪表的一般格式与设计要点153欠料跟踪表设计154专案跟进155专案进度表工作模式155专案进度控制：活动清单完成时间控制表155专案的跟踪项目管理与管理者异曲同工156总量控制156案例：一半的时间要完成一半的任务157高级工作跟踪技巧157管理者的条理性158工作跟踪三境界158说要的就一定要向他要158要点理解159小窍门：把工作日记本与跟踪表一体化159要解决问题不要互相抱怨数据说话见功夫160量化数据与游戏规则160第4单元 制度管理制度执行力234好的执行力从制度开始234人性上下限理论透视制度管理的误区235人性假设的对错决定着管理的有效性235人性假设人性上下限理论235人性上下限237人们害怕真相237不是为钱而工作吗237创业、守业与人性上下限理论：238遇到问题就特别重视制度只能坚持一个星期238疑惑：中国人制度管理的误区239人性上下限239制度里面可能有毒素239制度失败的原因：愚蠢的假设 知道了就会那么做？239代理与法制240代理人的风险控制240代理人的腐败风险242代理人的收益点与腐败的关系242总结243制度的参照系团队、流程是坐标243群体人性化制度化与人性化管理矛盾吗？243对事不对人制度面向岗位而非面向个人244对事不对人制度大于个人246展开：流程导向246不要同犯错误的人讨价还价247制定能够落到实处的制度关注态度还是关注事实？248管思想还是管行为248制度不管你怎么想249区分制度管理与道德管理249制度管理与道德管理：小偷比强盗可爱250分清人治与法治谈态度还是谈行为、谈事实250区分政策和制度：政策制度251良心不是顾忌道德管底线，法律管顾忌251制度设计、制定要点252制度不是定在两人之间，而是三人之间252不可操作：能把制度转换为检查表吗252制度要有控制点252制度要有数据和记录做支持253克服主观色彩制度检查的检查表一般格式253把制度做成象数学用表一样254制度的反向制定方法254什么是反向表达圈内与圈外254制度的重点在于接口岗位之间的接口处理254形式与内容255管理零空白255海尔经验255如何制定有利于执行的制度256制度推行要点256李氏九龙模型制度别理想化：“打不赢就别打！”256制度需要成本观念更新：把异常纳入到正常的管理之中257制度需要成本预防成本与损失成本258制度需要方便直观258不要同我说：“扣款不是目的”258制度管理的技巧259制度有效的六个环节259如何推行新制度259如何预防推出新制度的误区260制度的维护你的企业制度有被稽核吗？260严明纪律260如何贯彻公司的规章制度261如何通过惩罚违纪者树立威严形象262稽核为重262拿出数据来263案例263稽核的策略与技巧263案例：善用稽查：仓管员的故事263四两拨千斤降低为官成本：善用稽查和纠察264四两拨千斤的故事：那个电工如何搞定264检查表计分方式扣分法：抓的是问题部分264企业管理与社会管理相通犯罪不合算公式：打造诚信社会266制度管理的误区266人治还是法制大众逻辑与生气266如何克服制度的理想化267单元思考题268第5单元 绩效管理调动人心的硬技术207吉列：让公司问题成为每个个人的问题207传统绩效评估的多种方法207绩效评估方法207雇员比较系统208尺度评价表法（Rating Scale Method）209行为定位等级评价表（BARS）210行为观察量表法（BOS）211关键事件法（Criticai Incident Method）212全视角绩效评估系统213传统绩效评估的实施214绩效评估的程序绩效循环图214绩效评估流程215案例：摩托罗拉公司的绩效评估体系215走出传统绩效评估的误区用考核代替评估217当前企业绩效考核的误区217特别提醒217考核与评估之别218绩效管理=绩效考核+综合评估218着眼于执行力和效率的绩效管理219目标考核基于目标的绩效考核219基于目标的绩效考核219目标考核的依据219目标考核的特性：结果导向从相马到赛马220目标考核应排除所谓的“能力考核”220案例：博能绩效考核体系落在实处的绩效考核221推行目标考核的实施策略224正确看待绩效考核的“公正”224目标考核里的结果导向224所谈的目标考核是月考核224所谈的目标考核针对的是浮动工资225KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办225绩效责任制考核的内在本质为什么要直线部门主管负责225如何推行绩效考核226目标考核里的利益捆绑：财务经理的问题227实施策略227实施目标考核的几个环节227目标考核项目设计要点227目标考核容易出现的问题228案例：博能的MBO规程之228实现绩效管理的宗旨从赏罚分明到绩效改进229论功行赏，奖优罚劣229对待成绩不佳者的流程229考核结论应与薪酬和前途相对应230过程的可监控程度决定了固定工资的取舍230过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度创造性程度决定了浮动工资的比例231薪资模式231考核工资或浮动工资的确定方法232绩效改进计划232案例：企业组织的绩效考核模板232单元思考题233第3讲 做事之道达成目标是硬道理（时间：6H）管什么？管理的本质是什么？有没有一条简单明了的主线条呢？这是本讲要回答和解决的问题。第1单元 刀尖理论达成目标是硬道理38企业的刀尖：效益是硬道理38生活的道理什么是刀尖38做事的道理区别目的与手段38企业的刀尖企业的终极目标是利润39员工的刀尖业绩是硬道理39管理的刀尖：达成目标是硬道理40管理是什么40管理是“通过他人完成任务”40管理的刀尖区分目标与手段41目标及目标的干扰因素42如何达成目标42解决要与不要的问题42绩效=愿力X能力43把目标变成是他自己的管理可以不谈人44管人还是管事如果目标真正是他自己的45什么情况下管理可以不谈人45管理=自理+代理46自理是源头：无处不在的韦尔奇46从自理到代理：经理的角色46自理靠心力，代理靠法制46管理=自理+代理47固定工资与浮动工资：y=k+b48工资结构与愿力49Y=kxb之b=0渐变模式49管人的刀尖：利益挂钩为什么要做绩效管理50目标和业绩是刀尖50有求的人才好管50如果你家后院挖出一座金山银山如何？51管理中的心钱事51案例：如何让员工有持续的工作热情？答案是：52管理不可以不谈钱52对称式管理与非对称式管理52开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳53绩效考核是管理者手中的缰绳54开会为什么吵架54缰绳的作用游戏规则为什么建立不起来55人的问题解决了，所有的问题也就解决了55没有关心就不可能有用心57现代企业激励机制模型58现代企业激励机制模型说明表58企业规模与绩效考核方案选择59广义绩效考核59管理的虚与实有效管理是优秀企业文化的坚实基础60尖刀理论：有效管理之执行力模型60管理者的刀尖：目标大于一切61达成目标是硬道理61宰相肚里能撑船有了对目标的执着就能包容一切61不达目的不罢休62结果导向62“站在结果的高度结果导向的魔力63德鲁克：“有效管理者的思想习惯”63企业动力学理论63“发动机”与“被驱动”63企业动力学理论应用：“因人设事”还是“因事设人”？64为何要谈成战略性人力资源65目标驱动66目标驱动“目标”与“任务”之别66管理者目标发现与确认66有目标才有仗打66目标与绩效67企业管理上下限67对上负责的管理者68日常运作之外要有管理目标68超目标管理杰克韦尔奇的“延伸目标”69目标管理69目标管理案例69目标管理（MBO）70MBO的典型步骤70有关目标管理各种问题的不同说法71目标管理的特征72目标管理的好处激发主动性72目标管理铁三角73案例：目标责任状73目标管理的推行程序74推行之前的工作74目标管理推行的五大步骤74目标管理推行中的重要环节74目标管理制度的八大成功要则75目标对话75给下属创造完成工作的条作76单元思考题76第2单元 管理目标发现能动的管理者77问题意识77管理者与“问题意识”77老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺？77“维持”和“改善”78改善与管理78创新与“改善”79维持79标准化学习型组织与组织学习的成果79现场与管理80主管们可以改变企业的风气80赚钱的人与不赚钱的人81现场才是赚钱的地方通过现场才能赚钱81改善打造发现问题的火眼金睛81科学管理81成本意识83消除浪费（Muda）83炼就火眼金睛案例一：84炼就火眼金睛案例二：84分析与启示84案例：华强的那个冲压车间84流程再造85企业流程再造经典案例86“改善”的成本效益案例87改善观念87过程与结果：预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。87遵循PDCA循环、SDCA循环管理阶层的两项主要职责87SDCA循环的运用技巧88用数据说话88质量与交货期从来不矛盾88下一流程就是顾客88管理目标设定89明确管理目标管理项目89企业目标的特性90设立目标的七个步骤90自我挑战的目标有关目标的几个基本常识91制定任务目标的5W1H法91设定目标的原则91单元思考题92第3单元 有效目标分解落实目标的技术93目标分解与工作能力93有效目标分解代表的含义93目标分解是一重要策略93解码能力与问题解决能力93把责任落实下去94不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范94从责任目标到工作目标95如何使目标更有效96有效目标分解96目标设定和分解过程96设定大目标96大目标的设定方法97大目标分解的三种方法97大目标分解的最有效方法97案例：降低费用6%的目标体系图97各部门内部目标分解的具体步骤98工具之一-树形图98WBS世界性的目标（任务）分解工具99案例：婚礼筹备之WBS重要的WBS分解，一般人一生用到一次99工作分解结构105工作分解结构的分层分解106工作包106目标分解原则106表示预算和责任的WBS编码107制定工作分解结构（WBS）的方法107WBS分解的反推法108WBS词典109WBS运用：有效地分配工作的前期准备109分配工作的指导原则109责任分配矩阵110确定目标的行动计划110WBS与鱼骨图“水平WBS”111两种能力让你得到提拔113组织能力与计划能力113画龙点睛WBS的运用案例：用表格把他罩住115画龙点睛WBS的扩展运用115单元思考题116第4单元 目标体系锁定：KPI关键绩效指标117岗位关键绩效指标KPI绩效考核的灵魂117企业关键绩效指标（KPI）介绍117确定责任目标项目的技巧118KPI设计的第一个维度向上：有效目标分解体系118目标与绩效118项目型企业组织：从责任目标到工作目标118跨级支持和参与上级要帮助下级制定目标119平衡记分卡对KPI设计的启示120关键业绩指标分类120案例：博能的MBO规程之目标的制定122KPI设计的第二个维度向后：下工序是客户122组织是一张由工作链条组成的网122岗位是一个或多个角色的组合123绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值123出发点、过程与结果124过程与结果的关系决定了考核的重点125KPI设计的第三个维度时间坐标：可持续经营125组合考核模型125单元思考题126第4讲 问题互动与实战演练（时间：？H）穿插于各单元之中END477