《职业经理人的核心管理技能》大纲－沈阳.doc

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《职业经理人的核心管理技能》（18H-3天）李老师，您好：经过和张主任的沟通，经确认和整理达成更改如下： 3、课程题目和题目更醒目一些。由于客户的思维比较老化，还是希望我们能用传统的名称来命名； 5、希望课程中的案例能够贴近客户的行业，在课程提纲和PPT中能够对个别的案例进行描述； 6、课程中第2讲和第三讲作为重点；角色认知、心态、时间管理不作为重点； 7、提供课程PPT，7号上午特变电工张主任将PPT课程上报给总经理后，方可最后签协议。辛苦了，李老师！请尽快！ ★第1讲做人之道——角色与心态（时间：6H）要做事先做人，心态调整最重要——这是本讲要回答和解决的问题。能力就是财富 19 谁拥有能力谁就拥有未来 19 职位和金钱是能力的副产品 20 拥有未来——时间的价值、知识的价值 20 投资自我——人生转型期 21 知识就是力量——知识决定命运，学习成就未来 22 有知识没有能力? 22 秀才从哪里来？：传统书籍营养不良 22 知识是因、能力是果，能力是因、金钱是果 22 “万般皆下品，唯有读书高”！ 23 人生两个本理论 23 读书学习的十一个要点 23 知识的完整性=能力：秀才的若干项修炼 24 做得与说得之别 24 秀才的优势与劣势 25 秀才的管理瓶颈何在 26 秀才需要霸气 26 认识台前与幕后 26 善良的前提——现实 27 什么叫现实 27 什么叫筹码 28 就事论事是不够的：人际敏感性 28 操纵与博弈 28 冒险与保险——不求绝对保险 29 职业经理人的知识结构 29 圣灯山模型 29 职业经理修炼 30 附：国际项目管理IPMP认证的能力考核因素 31 个人学习和企业培训的意义 31 老板们的困惑 31 员工培训后会跳槽吗？ 32 团队共识桌面化 33 学习的速度就是赚钱的速度 33 学习是投资投资头脑收益多 34 案例：成长与极限——鲨鱼与自然环境 34 启示：老总的高度就是企业的高度 34 培训开展的十二个步骤（供企业和顾问公司共同参考） 35 第1单元危机意识管理——激发自动自发 134 什么是危机意识管理 134 引子：案例与理解 134 如何让30人变成36人 134 什么是危机意识——没有危机感何来成就感 135 案例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗 135 奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛 136 底薪和浮动工资构成上的两种立场 136 什么样的工资结构可以让人“关心" 136 讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 137 什么叫关心？ 138 如何用钱可以让人的心最能“闻风而动" 138 例子：心疼才会关心 139 管理者要学会有心 139 关心的台阶 139 人性化管理 140 故事：该死的肚子 140 故事：爱哭的孩子 140 危机意识管理的目的 141 自我危机意识 141 放下武器：事本位 141 企业文化的一部分 141 拿钱买竞争——竞争不是浪费 141 危机意识的功用 142 如何进行危机意识管理 142 杰克•韦尔奇：勇于处理绩效差的人 142 勇于处理绩效差的人 142 中国海尔的“三工转换” 143 求生企业工作环境——需要“强势管理” 143 用10%的投入赚取50%的回报 143 分类淘汰法（孤立少数） 144 绩效考核末位淘汰法——你的分布点在哪里 144 危机意识管理真的可行吗 145 香港HT家私的顾问组 145 任正非：持续不断的危机意识 145 选择与权力 145 危机意识管理有关的分歧 145 单元思考题 145 第2单元强势管理——营造服从氛围 148 问题提出 148 管理者：你“能文能武”吗 148 三十六计骂为上——不得已时学会“骂下去” 149 管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策） 149 服从：不要讨价还价 149 什么是霸气 150 武——口服心不服 150 就是不认错，偏要不讲理 151 做主管要凶一些 151 惹不起躲得起 152 什么叫威严 152 权力自觉的管理者 152 服与不服有什么关系 152 为什么管理技能中应该加上霸气 153 管理为什么需要霸气？ 153 为什么读书人没有霸气——书上只有说得又做得的东西 153 有文化的人缺少一种霸气 153 道德海关——道德安全检查 153 书本知识的局限性 154 “霸气”——管理者“强势”心理建设 154 开源与节流——主管很难让手下口服心服 154 莫要心软：“你的管理失败在太讲情" 155 以个人为参照系还是以公司为参照系： 155 莫要“心太软” 156 没有人会跟钱过不去 156 案例：管理人员“强势管理”心理建设 157 管理的“革命两手”： 157 强势管理与人性化管理 157 “霸气”的导入 158 与员工约法三章 158 如何才能驾驭下属 158 怎样让他怕你：不理他 159 如何驾驭他：让他不懂你 159 吵架的艺术 159 领导力与强制力 160 什么是最佳权力基础 160 影响力的硬基础 160 执行没有借口：高效执行，拒约借口 160 服从——执行力文化 161 如何运用惩戒 161 强制的必要与风险 161 单元思考题 162 第3单元主导——掌控局面的策略 167 管理是一种理性干预 167 案例：每个人、某些人、任何人和没有人 167 从“计划的目的”看“管理是一种理性干预” 167 什么是理性、理性的特征 168 个性与条理性 168 个性和能力的互动 168 什么叫主导——骑马与放羊之别 169 骑马理论 169 管理者的信息中枢角色——用表格去骑马 170 管理与领导 170 如何主导 171 文件不要轻易丢出去 171 案例：保姆与佣人之别 172 主导：授权不授责 172 把事做到他家门口 172 通过异常报告进行主导 172 平级之间的主导 172 主导到强有力老板的权力也不是绝对的，你要让别人无法否定 173 上司也有待你的跟催 173 强势主导：一竿子插到底 173 一竿子插到底 173 讨论：为什么要一竿子插到底 174 案例：沃兹公司的“检察官” 174 赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来 175 强势主导案例：现场办公 176 主导的运用案例 177 案例：一念之差从副经理提拔到经理 177 主导者——用心第一：管理者“关心与用心”训练 177 什么叫关心 178 例子：心疼才会关心 179 管理者要学会有心 179 人类“注意力”的台阶：对环境关注的程度 180 “关心技术”从生存意识开始 180 单元思考题 180 第4单元团建技术——打造团队 295 引子：没有完美的个人，只有完美的团队 295 海豚的观点 295 用团队赚钱 295 把群体打造成团队（群体的互动） 296 什么是群体 296 为什么人们会加入群体 296 群体的发展阶段 297 团队发展五阶段 297 基本的群体概念 300 理解工作群体行为 301 使群体成为高效率的工作团队 302 高效团队的特征 302 从“坏团队”到“好团队” 303 帮助管理者构建信任的六条建议 304 为什么采用团队形式 305 打造执行力团队——执行力团队的特征/表现 305 认同公司、接受环境 305 目标明确、手段到位 306 各就各位、做好本职 306 积极创新、挑战极限 306 团队精神、理解配合 306 下线和起点——从处理好冲突开始 306 什么是冲突 307 产生冲突的常见原因 307 冲突的管理 307 处理冲突的三种思路 308 处理冲突的五种策略 308 冲突处理方式之——竞争策略 309 冲突处理方式之——回避策略 310 冲突处理方式之——迁就策略 310 冲突处理方式之——妥协策略 311 冲突处理方式之——合作策略 312 作为调停者要注意的问题 313 追求结果——提升士气、打造致胜团队 314 为什么缺乏士气？ 314 士气=企业文化+激励+团队管理 314 如何创造一个士气高昂的团队 314 成员行为塑造 315 团队角色模型 316 团队共识桌面化 318 心理暗示与群体无意识——企业文化建设之“照妖镜”技术 318 如何对待非正式的小群体 319 鼓励每位成员全程参与 320 直言无讳 320 如何创造和谐的工作氛围 320 团队精神与狭隘的集体主义之别 321 团队活动的开展 322 群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹 323 头脑风暴法—— 323 名义群体法 324 德尔菲法 325 电子会议 325 标准日程法——选出最佳的解决办法 325 成长无极限——创建学习型组织 325 学习型组织的基本特征 326 创建“学习型组织”的基本方法 327 建立学习型组织的步骤 327 如何保证企业持续改善 329 如何分享学习成果 329 用制度保证学习 330 案例：麦当劳的奖励学习措施 330 案例：台湾企业如何创建学习型组织 331 单元思考题 331 END 332 ★第2讲能力之道——管理者能力提升（时间：6H）如何提升管理能力？有没有让人心服口服的捷径？——这是本讲要回答和解决的问题。第1单元精明干练——管理者核心能力打造 181 敏锐——发现问题解决问题的能力从哪里来？ 181 金科玉律第一项——“先去现场”：“带我去看一看” 181 金科玉律第二项——检查现物：“东西在哪里？” 181 金科玉律第三项——当场采取暂行处置措施 182 金科玉律第四项——找出真正原因 182 “问5次为什么”——就很有发掘问题原因的机会。 183 金科玉律第五项——标准化以防止再发 183 “标准”——“做事情的最佳方法。 183 金科玉律的应用案例——旅馆的传真误送问题 184 管理者风格打造——干练 184 干练的构成 184 打造干练 185 one page report 185 干练：把注意力集中到有问题的部分——合同评审要还是不要 185 干练：先保60分 186 案例：初级主管工作干练若干要点 186 条理性——5S与精确思考 186 做事风格至关重要 187 能力成长模型 188 精明干练的管理者是可以打造和修炼的 189 精——精确、到位 190 明——别被手下俘虏 190 别被手下俘虏——如何变得精明 190 案例：干练到位——资深经理做电脑化管理系统的启示 191 管理者风格打造——到位 192 结果导向 192 表格化与责任明确化 192 表格化与规范化 193 联络单也用表格化 194 不要轻易去撒一张大网，而是把力量集中到有问题的部分 195 职能是横截面——结果导向是纵向一站式思考方法 196 要有个结论 196 管理者风格打造——个案突破 197 个案突破——点与面之别 197 有与无之间 198 企业成功从良性循环开始——每月检讨项目 198 存在就是合理——“元老问题”的解决方法 198 找到切入点 198 投石问路 199 工作效果的两种类型 199 从实际出发——与具体实践相结合 199 学会“灭火” 199 “头痛医头，脚痛医脚” 200 提升执行力 200 表格化管理 200 狐假虎威：借力使力 201 让人另眼相看的看板管理 202 赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来。 203 与部下划清界线 203 学会设定表格 204 学会写报告 205 作业异常报告 205 权力帐户 206 单元思考题 206 第2单元管理的职能——计划能力 127 计划的概念 127 案例：你的计划做对了吗？ 127 计划的定义——明确规定组织“做什么以及怎么做” 128 计划的类型 129 计划的构成 129 制定计划的要点 130 评价环境的技术 130 环境扫描 130 预测 131 基准化 131 预算 132 预算的类型 132 预算方法 132 作业计划工具 133 进度计划 133 盈亏平衡分析 134 线性规划 135 排队论 135 概率论 136 边际分析 136 模拟 136 甘特图的特点及适用范围 136 负荷图 137 里程碑计划 137 里程碑计划表实例 138 作业计划 139 作业计划体系 139 如何制定生产计划 140 计划制定的时间因素 140 能力计划 140 设备布置计划 141 综合计划 141 主进度计划 142 物料需求计划 143 计划制定 143 计划制定基本程序 143 好计划的特征 144 觉见误区 144 单元思考题 145 第3单元管理的职能——跟进与控制能力 146 工作追踪的意义 146 执行力不佳的第一个原因——管理者没有常抓不懈 146 跟踪目标，解决问题 146 工作追踪的作用 146 跟催及时有力 147 工作追踪的步骤与方法 147 如何检查命令执行情况 149 如何进行工作跟踪——工作跟踪技巧 149 监督与控制 149 控制点 150 让人提前承诺——事情之前，好说 150 过程督导 151 预见性——把异常纳入正常的管理 151 进度督促技巧 151 自己要清楚 152 分清轻重缓急，出招要准 152 留一手 152 当仁不让的心态 152 进度控制技术 152 控制点——里程碑事件：表格化 152 跟踪表设计的一般格式 153 跟踪表的一般格式与设计要点 153 欠料跟踪表设计 154 专案跟进 155 专案进度表工作模式 155 专案进度控制：活动清单——完成时间控制表 155 专案的跟踪——项目管理与管理者异曲同工 156 总量控制 156 案例：一半的时间要完成一半的任务 157 高级工作跟踪技巧 157 管理者的条理性 158 工作跟踪三境界 158 说要的就一定要向他要 158 要点理解 159 小窍门：把工作日记本与跟踪表一体化 159 要解决问题不要互相抱怨——数据说话见功夫 160 量化数据与游戏规则 160 第4单元制度管理——制度执行力 234 好的执行力从制度开始 234 人性上下限理论——透视制度管理的误区 235 人性假设的对错决定着管理的有效性 235 人性假设——人性上下限理论 235 人性上下限 237 人们害怕真相 237 不是为钱而工作吗 237 创业、守业与人性上下限理论： 238 遇到问题就特别重视——制度只能坚持一个星期 238 疑惑：中国人制度管理的误区 239 人性上下限 239 制度里面可能有毒素 239 制度失败的原因：愚蠢的假设 ——知道了就会那么做？ 239 代理与法制 240 代理人的风险控制 240 代理人的腐败风险 242 代理人的收益点与腐败的关系 242 总结 243 制度的参照系——团队、流程是坐标 243 群体人性化——制度化与人性化管理矛盾吗？ 243 对事不对人——制度面向岗位而非面向个人 244 对事不对人——制度大于个人 246 展开：流程导向 246 不要同犯错误的人讨价还价 247 制定能够落到实处的制度——关注态度还是关注事实？ 248 管思想还是管行为 248 制度不管你怎么想 249 区分制度管理与道德管理 249 制度管理与道德管理：小偷比强盗可爱 250 分清人治与法治——谈态度还是谈行为、谈事实 250 区分政策和制度：政策≠制度 251 良心不是顾忌——道德管底线，法律管顾忌 251 制度设计、制定要点 252 制度不是定在两人之间，而是三人之间 252 不可操作：能把制度转换为检查表吗 252 制度要有控制点 252 制度要有数据和记录做支持 253 克服主观色彩——制度检查的检查表一般格式 253 把制度做成象数学用表一样 254 制度的反向制定方法 254 什么是反向表达——圈内与圈外 254 制度的重点在于接口——岗位之间的接口处理 254 形式与内容 255 管理零空白 255 海尔经验 255 如何制定有利于执行的制度 256 制度推行要点 256 李氏九龙模型——制度别理想化：“打不赢就别打！” 256 制度需要成本——观念更新：把异常纳入到正常的管理之中 257 制度需要成本——预防成本与损失成本 258 制度需要方便直观 258 不要同我说：“扣款不是目的” 258 制度管理的技巧 259 制度有效的六个环节 259 如何推行新制度 259 如何预防推出新制度的误区 260 制度的维护——你的企业制度有被稽核吗？ 260 严明纪律 260 如何贯彻公司的规章制度 261 如何通过惩罚违纪者树立威严形象 262 稽核为重 262 拿出数据来 263 案例 263 稽核的策略与技巧 263 案例：善用稽查：仓管员的故事 263 四两拨千斤——降低为官成本：善用稽查和纠察 264 四两拨千斤的故事：那个电工如何搞定 264 检查表计分方式——扣分法：抓的是问题部分 264 企业管理与社会管理相通——犯罪不合算公式：打造诚信社会 266 制度管理的误区 266 人治还是法制——大众逻辑与生气 266 如何克服制度的理想化 267 单元思考题 268 第5单元绩效管理——调动人心的硬技术 207 吉列：让公司问题成为每个个人的问题 207 传统绩效评估的多种方法 207 绩效评估方法 207 雇员比较系统 208 尺度评价表法（Rating Scale Method） 209 行为定位等级评价表（BARS） 210 行为观察量表法（BOS） 211 关键事件法（Criticai Incident Method） 212 全视角绩效评估系统 213 传统绩效评估的实施 214 绩效评估的程序——绩效循环图 214 绩效评估流程 215 案例：摩托罗拉公司的绩效评估体系 215 走出传统绩效评估的误区——用考核代替评估 217 当前企业绩效考核的误区 217 特别提醒 217 考核与评估之别 218 绩效管理=绩效考核+综合评估 218 着眼于执行力和效率的绩效管理 219 目标考核——基于目标的绩效考核 219 基于目标的绩效考核 219 目标考核的依据 219 目标考核的特性：结果导向——从相马到赛马 220 目标考核应排除所谓的“能力考核” 220 案例：博能绩效考核体系——落在实处的绩效考核 221 推行——目标考核的实施策略 224 正确看待绩效考核的“公正” 224 目标考核里的结果导向 224 所谈的目标考核是月考核 224 所谈的目标考核针对的是浮动工资 225 KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办 225 绩效责任制考核的内在本质——为什么要直线部门主管负责 225 如何推行绩效考核 226 目标考核里的利益捆绑：财务经理的问题 227 实施策略 227 实施目标考核的几个环节 227 目标考核项目设计要点 227 目标考核容易出现的问题 228 案例：博能的MBO规程之—— 228 实现绩效管理的宗旨——从赏罚分明到绩效改进 229 论功行赏，奖优罚劣 229 对待成绩不佳者的流程 229 考核结论应与薪酬和前途相对应 230 过程的可监控程度决定了固定工资的取舍 230 过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度——创造性程度决定了浮动工资的比例 231 薪资模式 231 考核工资或浮动工资的确定方法 232 绩效改进计划 232 案例：企业组织的绩效考核模板 232 单元思考题 233 ★第3讲做事之道——达成目标是硬道理（时间：6H）管什么？管理的本质是什么？有没有一条简单明了的主线条呢？——这是本讲要回答和解决的问题。第1单元刀尖理论——达成目标是硬道理 38 企业的刀尖：效益是硬道理 38 生活的道理——什么是刀尖 38 做事的道理——区别目的与手段 38 企业的刀尖——企业的终极目标是利润 39 员工的刀尖——业绩是硬道理 39 管理的刀尖：达成目标是硬道理 40 管理是什么 40 管理是“通过他人完成任务” 40 管理的刀尖——区分目标与手段 41 目标及目标的干扰因素 42 如何达成目标 42 解决要与不要的问题 42 绩效==愿力X能力 43 把目标变成是他自己的——管理可以不谈人 44 管人还是管事——如果目标真正是他自己的 45 什么情况下管理可以不谈人 45 管理=自理+代理 46 自理是源头：无处不在的韦尔奇 46 从自理到代理：经理的角色 46 自理靠心力，代理靠法制 46 管理=自理+代理 47 固定工资与浮动工资：y=k×+b 48 工资结构与愿力 49 Y=kx＋b之b=0渐变模式 49 管人的刀尖：利益挂钩——为什么要做绩效管理 50 目标和业绩是刀尖 50 有求的人才好管 50 如果你家后院挖出一座金山银山如何？ 51 管理中的心—钱—事 51 案例：如何让员工有持续的工作热情？答案是： 52 管理不可以不谈钱 52 对称式管理与非对称式管理 52 开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳 53 绩效考核是管理者手中的缰绳 54 开会为什么吵架 54 缰绳的作用——游戏规则为什么建立不起来 55 人的问题解决了，所有的问题也就解决了 55 没有关心就不可能有用心 57 现代企业激励机制模型 58 现代企业激励机制模型说明表 58 企业规模与绩效考核方案选择 59 广义绩效考核 59 管理的虚与实——有效管理是优秀企业文化的坚实基础 60 尖刀理论：有效管理之执行力模型 60 管理者的刀尖：目标大于一切 61 达成目标是硬道理 61 宰相肚里能撑船——有了对目标的执着就能包容一切 61 不达目的不罢休 62 结果导向 62 “站在结果的高度"——结果导向的魔力 63 德鲁克：“有效管理者的思想习惯” 63 企业动力学理论 63 “发动机”与“被驱动” 63 企业动力学理论应用：“因人设事”还是“因事设人”？ 64 为何要谈成战略性人力资源 65 目标驱动 66 目标驱动——“目标”与“任务”之别 66 管理者目标发现与确认 66 有目标才有仗打 66 目标与绩效 67 企业管理上下限 67 对上负责的管理者 68 日常运作之外要有管理目标 68 超目标管理——杰克•韦尔奇的“延伸目标” 69 目标管理 69 目标管理案例 69 目标管理（MBO） 70 MBO的典型步骤 70 有关目标管理各种问题的不同说法 71 目标管理的特征 72 目标管理的好处——激发主动性 72 目标管理铁三角 73 案例：目标责任状 73 目标管理的推行程序 74 推行之前的工作 74 目标管理推行的五大步骤 74 目标管理推行中的重要环节 74 目标管理制度的八大成功要则 75 目标对话 75 给下属创造完成工作的条作 76 单元思考题 76 第2单元管理目标发现——能动的管理者 77 问题意识 77 管理者与“问题意识” 77 老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺？ 77 “维持”和“改善” 78 改善与管理 78 创新与“改善” 79 维持 79 标准化——学习型组织与组织学习的成果 79 现场与管理 80 主管们可以改变企业的风气 80 赚钱的人与不赚钱的人 81 现场才是赚钱的地方——通过现场才能赚钱 81 改善——打造发现问题的火眼金睛 81 科学管理 81 成本意识 83 消除浪费（Muda） 83 炼就火眼金睛——案例一： 84 炼就火眼金睛——案例二： 84 分析与启示 84 案例：华强的那个冲压车间 84 流程再造 85 企业流程再造经典案例 86 “改善”的成本效益案例 87 改善观念 87 过程与结果：预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。 87 遵循PDCA循环、SDCA循环——管理阶层的两项主要职责 87 SDCA循环的运用技巧 88 用数据说话 88 质量与交货期从来不矛盾 88 下一流程就是顾客 88 管理目标设定 89 明确管理目标——管理项目 89 企业目标的特性 90 设立目标的七个步骤 90 自我挑战的目标——有关目标的几个基本常识 91 制定任务目标的5W1H法 91 设定目标的原则 91 单元思考题 92 第3单元有效目标分解——落实目标的技术 93 目标分解与工作能力 93 有效目标分解代表的含义 93 目标分解是一重要策略 93 解码能力与问题解决能力 93 把责任落实下去 94 不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范 94 从责任目标到工作目标 95 如何使目标更有效 96 有效目标分解 96 目标设定和分解过程 96 设定大目标 96 大目标的设定方法 97 大目标分解的三种方法 97 大目标分解的最有效方法 97 案例：降低费用6%的目标体系图 97 各部门内部目标分解的具体步骤 98 工具之一----树形图 98 WBS——世界性的目标（任务）分解工具 99 案例：婚礼筹备之WBS——重要的WBS分解，一般人一生用到一次 99 工作分解结构 105 工作分解结构的分层分解 106 工作包 106 目标分解原则 106 表示预算和责任的WBS编码 107 制定工作分解结构（WBS）的方法 107 WBS分解的反推法 108 WBS词典 109 WBS运用：有效地分配工作的前期准备 109 分配工作的指导原则 109 责任分配矩阵 110 确定目标的行动计划 110 WBS与鱼骨图——“水平WBS” 111 两种能力让你得到提拔 113 组织能力与计划能力 113 画龙点睛——WBS的运用案例：用表格把他罩住 115 画龙点睛——WBS的扩展运用 115 单元思考题 116 第4单元目标体系锁定：KPI——关键绩效指标 117 岗位关键绩效指标KPI——绩效考核的灵魂 117 企业关键绩效指标（KPI）介绍 117 确定责任目标项目的技巧 118 KPI设计的第一个维度——向上：有效目标分解体系 118 目标与绩效 118 项目型企业组织：从责任目标到工作目标 118 跨级支持和参与——上级要帮助下级制定目标 119 平衡记分卡对KPI设计的启示 120 关键业绩指标分类 120 案例：博能的MBO规程之——目标的制定 122 KPI设计的第二个维度——向后：下工序是客户 122 组织是一张由工作链条组成的网 122 岗位是一个或多个角色的组合 123 绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值 123 出发点、过程与结果 124 过程与结果的关系决定了考核的重点 125 KPI设计的第三个维度——时间坐标：可持续经营 125 组合考核模型 125 单元思考题 126 ★第4讲问题互动与实战演练（时间：？H）穿插于各单元之中 END 477

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