-主多分离-形势下火电厂多经企业发展对策--毕业论文.doc

自 考 本 科 生 毕 业 论 文 “主多分离”形势下火电厂多经企业持续发展对策作者姓名：金黎明专业名称：工商管理（2020142）准考证号：070513150842指导教师：许开全二O一三年十一月十六日个人相关信息姓名：金黎明专业：工商管理（2020142）准考证号：070513150842通讯地址：连云港市海州区新海路161号工作单位：连云港新电实业集团有限公司邮政编码：222023Email：lygjlm手机:[phone]“主多分离”形势下火电厂多经企业持续发展对策摘要 随着电力体制改革进入了“主多分离”的关键阶段，电力多经企业生存和发展环境发生了重大变化。火电厂多经企业必须结合自身特点，紧跟于经营形势和市场发展变化，着眼于健康、稳定和可持续发展目标，按照产权清晰、权责明确、主辅规范、治理科学的要求，以完善法人治理结构为基础，合理规范“主多”关系，形成与市场接轨的管理体制、人才机制和激励机制，通过转变经营方式，不断优化产业结构，提升核心竞争力，壮大经济规模，以真正的法人主体和市场主体实现发展和参与市场竞争。关键词 电力企业 多种经营 主多分离 发展探索28目 录第一章 引 言.11.1 选题背景11.2 研究的目的和意义2第二章 电力多经企业发展与现状.22.1 电力多经企业起源22.2 电力多经企业的发展32.3 电力多经企业的现状4第三章 电力体制改革的“主多分离”.53.1 电力体制改革基本进程53.2 “主多分离”的目的和意义6第四章 火电厂多经企业发展特点.74.1 火电厂多经企业的概念74.2 火电厂多经企业的特点7第五章 火电厂多经企业面临的主要问题.85.1 业务依托主业明显，市场化生存能力薄弱85.2 产权和治理体系不健全，体制的制约作用明显105.3 人力资源社会化程度低，激励机制不健全115.4 缺乏长远发展定位和规划，战略导向作用不明显12第六章 火电厂多经企业案例分析136.1 X集团公司的历史和发展. .136.2 X集团公司管理现状和问题156.3 X集团公司与Y集团公司对比分析17第七章 火电厂多经企业持续发展对策197.1 完善法人治理结构，明确企业市场竞争主体地位.197.2 以人为本，建立市场化用人机制和薪酬激励机制207.3 培育核心竞争力，优化产业发展布局217.4夯实管理基础，提升集团化管控和服务能力.227.5 加大财务管理力度，提高效益，防范风险237.6 加强企业文化建设，增强企业凝聚力24第八章 结 论.25参考文献. . . . .27致谢. . .28第一章 引言1.1 选题背景电力多经企业是计划经济向市场经济发展过程中，电力行业利用自身优势和资源逐步发展起来的特殊产物。经过二十年的发展，已从最初的安置型、福利型组织成长为经营型、发展型经济实体，形成了涉及众多领域、规模庞大、效益显著的产业体系，为推动我国电力工业改革发展，繁荣区域经济，扩大地区就业，提高资源利用效率，改善主业员工福利待遇，稳定职工队伍等方面做出了历史贡献。随着我国市场经济体制的建立和不断完善，带有浓厚计划经济色彩的旧有电力体制以及电力多经企业管理和经营模式，已难以适应市场竞争和发展的形势需要。2002年，国家启动电力体制改革，明确了“厂网分开、主辅分离、主多分离、输配分开”的改革方向，经过10年的曲折发展，“打破垄断，引入竞争，厂网分开，主辅分离”的改革目标已基本完成，以“管理分离、资产分离、人员分离、业务分离、利益分离”为主要目标的“主多分离”成为现阶段电力体制改革的关键进程。电力体制改革的目的，是通过发挥市场功能，实现各种资源的最佳配置。实施“主多分离”是电力体制改革的重要内容，也是规范多经企业经营管理的现实需要。在改革进程中，电力多经企业相继建立了现代企业制度和法人治理结构，但是企业法人财产制度和市场主体地位并未随之健全和完善。电力体制改革十年来并未实现真正的主多分离，仍停留于主多分离的准备阶段。多经企业市场意识薄弱，产业结构落后，核心竞争力不强，以及主业对多经的控制，多经对主业的依赖，主多之间产权和利益关系复杂混乱，人员业务的双关联成为制约多经企业规范经营和健康发展的主要因素。在市场经济条件下，随着外部市场竞争加剧，内部逐步规范经营，多经企业面临着前所未有的压力，电力多经企业的发展出现停滞，部分多经企业已陷入关停并转的萎缩状态。1.2 研究的目的和意义在深入推进“主多分离”的过程中，电力多经企业何去何从成为必须认真思考的问题。本文从电力多经企业共性和火电厂多经企业特点以及现实情况出发，通过研究文献资料、现场了解、专家访谈的方式，探索“主多分离”条件下多经企业发展对策，提出通过坚持发展来解决多经企业发展中所面临的问题，正确认识和合理规范主多之间关系，坚持有所为有所不为的发展战略，健全现代企业制度，以市场为导向，充分利用行业和资源优势的发展建议，以期为火电企业在新的形势下实现健康、快速和可持续发展提供帮助。第二章 电力多经企业发展与现状2.1 电力多经企业起源多种经营是指一个企业同时经营两个以上行业的经营策略，又称“多样化经营”。电力多经企业是主业和辅助产业相结合，在服务主业同时，综合利用闲置资源，面向内外两个市场开展多种经营活动的经济组织。1984年全国电力工业管理体制改革现场会议明确了在全国电力企业中施行“一业为主,多种经营”的方针,把当时的附属服务企业统称为多种经营企业。电力多经企业发展主要源于四个方面的需要：（1）服务于主业生产经营的需要。（2）现有资源综合利用的需要。（3）提高职工福利待遇的需要。（4）安置富余职工与职工子女的需要。电力多种经营本质上是电力企业利用行业自然垄断地位，发挥资金、技术、人才和资源优势，参与市场竞争，追求利润最大化的过程。2.2 电力多经企业的发展电力多经企业发展具有鲜明的时代特色，其发展过程大致可分为以下几个阶段：（1）电力多经企业形成阶段。开始于上世纪八十年代初，最初的电力多经企业多以集体企业的形式存在，主要的作用是解决富余劳动力，安置职工子女，为主业创造福利。这时多经企业大多从事一些简单的、辅助性、服务性的生产经营活动，规模较小，盈利能力较低。（2）电力多经企业逐步发展的阶段，上世纪九十年代初期，电力多经企业规模不断状大，逐步成立正规化、专业化公司，主要业务从服务型向生产经营型转变，并尝试走向外部市场。此阶段多经企业对主业的依附程度较高，多数企业尚未成为独立经营、自负盈亏的法人主体和市场主体。（3）电力多经企业高速发展的阶段，上世纪九十年代末期以后，受市场经济发展和行业改革推动，电力多经企业进入高速发展阶段，从业人员急剧增加，产业规模不断扩大，呈现多元化发展态势，并逐渐走向了集团化发展的道路，现代企业制度得以建立，多经企业参与市场竞争能力有了长足进步。（4）电力多经企业深化电力体制改革阶段，2002年电力行业体制改革目标明确后，规范主多利益关系，实现生产经营市场化、人员身份社会化、组织运行制度化，实施“主多分离”，加快多经企业市场化进程，寻求快速、健康、可持续发展道路，成为多经企业改革发展的主要任务。由于缺乏统一认识和明确的发展导向，加之深化改革的信心和决心不足，现阶段多经企业进入发展相对停滞阶段。2.3 电力多经企业的现状（1）产业规模大。经过二十年的发展，电力多经企业已形成规模庞大产业体系。据不完全统计，全国电力多经企业年销售总收入近两千亿元，企业法人上万家，从业人员近百万人。（2）投资多元化。在产业发展方面，多经企业大多投资与主业密切相关的领域，除了传统的电力工程、电力物资外，还涉及房地产、建筑建材、交通运输、宾馆、旅游、工程劳务等多元化投资方向。（3）经营集团化。由于电力多经投资规模与行业的多元化，许多企业通过合资、合作、参股、收购、以及股权改制等多种形式向集团化方向发展，从依附于电力主业的福利型企业向发展型企业转变，以适应市场竞争需要。第三章 电力体制改革的“主多分离”3.1 电力体制改革基本进程我国电力体制发展和变革大体上经历了四个历史阶段：一是1978年之前政企合一、国家垄断经营阶段；二是1978年至1997年，对政企分开、市场化管理体制进行探索阶段；三是1997年至2002年，实行政企分开，逐步进行市场化管理阶段；四是2002年以来，以市场化为导向的电力体制改革阶段。电力体制改革的目的是“打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系”。电力体制改革的基本进程如下：（1）2002年电力体制改革明确“厂网分开、主辅分离、输配分开、竞价上网”的改革方向，电力体制改革迈出实质性第一步。（2）2003年初，国家电力公司按“厂网分开”原则组建了两大电网公司、五大发电集团和四大电力辅业集团，电力行业在“发电侧”形成了竞争态势。同年，国家电监会成立，实行“政监分开”。（3）2007年国务院颁布关于“十一五”深化电力体制改革的实施意见，同年底国家电网公司明确提出了关于电力多经企业改革的目标和方向，提出了“管理分离、资产分离、人员分离、业务分离、利益分离”的主多分离要点。（4）2010年，“主多分离”再次提上议事日程，国家电网公司根据国务院深化经济体制改革意见先后出台相关改革意见，指导并逐步推进“主多分离”改革工作。（5）2011年9月29日,两大电力辅业集团中国电力建设集团与中国能源建设集团挂牌成立，标志着“主辅分离”基本完成。（6）2012年3月18日国务院批转国家发改委关于2012年深化经济体制改革重点工作的意见，2012年5月国家电网组织召开主多分开现场工作会议，要求加快工作进度，确保在2012年底前全面完主多分离工作任务。3.2 “主多分离”的目的和意义在多经企业长期发展过程中，体制引发的矛盾和问题不断积累。主业与多经企业之间的关系错综复杂，业务边界不清晰，利益关系交织，潜在较大的经营风险、法律风险和廉政风险。“主多分离“的目标是“管理分离、资产分离、人员分离、业务分离、利益分离”。实施主多分离是贯彻国务院关于深化电力体制改革部署的重要举措，也是规范主业与多经企业关联交易、防止国有资产流失的根本措施。只有通过深入开展主多分开工作，强化依法治企，真正实现主多分开，才能从根本上防范各种风险，实现多经企业的持续健康发展。第四章 火电厂多经企业发展特点4.1 火电厂多经企业的概念火力发电厂一般是指利用石油、煤炭和天然气等燃料来发电的企业。至2012年底，全国发电装机11.45亿千瓦，其中火力发电装机占71.6%。而火力发电企业中，燃煤电厂比例占据90%以上。全国火力发电企业中，除近年少数新建电厂外，几乎所有火电厂均建立了多经企业。而火电厂多经企业发展与火电厂生产经营特点及资源垄断情况息息相关。电能的生产、输送、分配以及转换为其它形态能量的过程是同时进行的，发电厂、电力用户通过电力线路和变电站互相连接成电网形成一个不可分割的整体。因此电力生产表现出整体性、系统性、计划性的特点。主要人员来自于主业，生产经营受到主业控制的多经企业，则多表现出重计划，轻规划，重生产，轻经营的特点。火力发电生产过程需要消耗大量的煤、水、油及相关物资，在产出电、热产品的同时，还排放大量的灰、渣、石膏等副产品。电能、热能生产技术以及煤、水、电、热、灰、渣、石膏等产品成为电厂多经企业天然可利用资源。因此火电厂多经企业以高能耗产品生产、热电供应、房地产、建筑建材、交通运输、工程劳务为主。4.2 火电厂多经企业的特点（1）内向型业务和外向型业务并存。火电厂多经企业起源于安置职工、提高福利待遇的需要，最初是以服务主业生产经营的业务为主，在发展过程中，多经企业多利用资金、技术、人才和垄断资源优势，逐步发展面向市场的外向业务，当前部分火电厂多经企业的业务重心已实现内向关联业务向外向型业务过度，并以外向型业务为主。（2）具有一定的经营规模和经济实力。经过二十多年的发展，火电厂多经企业经过资本积累和业务扩张，形成了一定的经济总量和盈利能力，逐渐发展成为区域内具有规模和影响力的多元化经济实体。在市场经济改革进程中，多数火电多经企业相继通过合并、重组等方式改制为企业集团。（3）产业多元化发展，但核心竞争力不强。火电厂多经企业从安置型、福利型向发展型、经营型转变的过程中，实现从无到多，从小到大的快速发展，但也存在资源过度分散，产业摊小面广，主导产业不突出，多元化发展关联性差的情况，相关企业缺乏核心技术、核心能力和核心竞争力，形不成竞争优势。（4）具有良好社会关系和市场形象。火电厂多经企业依托于主业的行业优势和社会地位，在对外提供产品和服务中，注重品质和信誉，得到了社会的普遍认同，形成了一定的社会知名度以及诚信守法、实力雄厚的企业形象，营造出有利于企业发展的良好外部市场环境。第五章 火电厂多经企业面临的主要问题5.1 业务依托主业明显，市场化生存能力薄弱火电多经企业业务大致可分为两类，一类是以围绕主业安全生产的内向型关联业务，一类是利用主业资源面向市场发展的外向型业务。实际上不论是内向业务还是外向业务均与主业密切相关。根据相关资料，全国的火电多经企业中有超过90%的企业从事电力、建安行业，从事与主业关联业务之外的产品制造开发的不足10%，且大多效益很低甚至亏损，真正走向市场参与竞争的企业与产品比例很低。同时，火电厂多经企业一般是依靠主业行业地位和资源优势在高壁垒的保护下形成的，存在大量的低水平重复建设，摊小面广，没有规模效益，对主业和主管部门的依靠远大于对市场的依靠。相关企业参与市场竞争的意识不强，开拓市场的压力和动力不足，产业结构在市场竞争中呈严重的弱势。火电厂多经企业源于主业的收入占有相当大的比重。从事内向业务的企业主要利润完全来自主业，一些物资公司就是收“过路钱”的公司，主业需要的物资，经过多经企业采购倒手，加价销售给主业来盈利。一些煤灰运输装卸和清理维护的劳务企业，主要业务属于主业生产过程相关环节的延伸，属于“院墙内”企业，收入与利润由主业根据内部控制需要决定。从事外向型业务的多经企业，一类是利用主业资源或行业地位的热电供应、建材生产和电力工程安装等企业，这类企业的基本出发点仍是以保障和促进主业的安全生产为主，并利用垄断优势发展对外业务。另一类是完全市场化的外向型企业，如房地产开发、非电产品生产等企业，这类企业虽然真正参与市场竞争，但其产品和服务在规模、效益、技术、品牌、形象上均未形成有效的市场竞争能力。目前火电厂多经企业基本形成了多元化产业格局，但业务板块间相关度不高，主导产业不突出，对现有资源利用率水平仍处于较低水平，除具有垄断优势产业外，其它产业核心竞争力不强。近年来，受到电力体制改革的影响，内向关联业务逐步规范，主业对多经的保护和扶持效应不断削弱，主业对多经的投入也逐步减少，多经企业发展处于相对停滞状态，且出现了人员设备老化、发展后劲不足、收入利润下降、风险抵抗力弱等问题。多经企业如何调整主多关系，重新明确市场定位，走出现有生存困境，实现未来持续发展已成为必须进行思考的问题。5.2 产权和治理体系不健全，体制的制约作用明显火电厂多经企业都是先由主业出资、出人发展起来的，后来经股份改制先后建立了现代法人治理结构。表面上主业与多经是两个独立法人，但在资产、业务、人事管理关系上有着千丝万缕的联系，普遍存在资产不清、产权关系模糊、责权利不对等的情况，股东会、董事会、企业经营班子作用不能得到充分发挥。特别是原有的集体性质企业，因体制、产权、人员、管理关系等历史问题，陷入了不能改制、不好改制的困局。多种经济成份、多重人员身份并存，内部管理计划与市场机制并行的复杂局面，使多经企业难以建立和完善现代企业制度，严重阻碍着多经企业的发展。在管理关系上，多经企业的经营班子、管理人员和员工的工作分配均由主业任命和安排，相关企业法人多由主业领导兼任，多经企业的投资计划和方案、管理机构和岗位设置、固定资产购置、项目招投标、资金支付、担保和拆借等，均需要主业批准，与主业关联业务的费用结算、利润分配均由主业支配。实际上主业决定一切，多经企业的经营机制与“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的要求还有不小差距。在生产经营方面，多经企业的重要性与主业不能相比，主业领导的精力多半集中于主业方面，客观上存在“重主业，轻多经”的情况。在多经企业需要进行经营决策时，主业领导与多经企业在战略分析、信息掌控、决策时机方面认识存在不一致和决策权责不对等的情况，决策的科学性、正确性、时效性不高。在组织结构方面，火电厂多经企业组织形式一般是套用的是适用于主业单一产品生产经营的直线职能制结构。对于多元化发展，涉及不同产业，成长为企业集团的多经企业，过于简单的机构设置和职能划分，偏重于安全生产的计划性管理模式，使多经企业面对多种产业不同的市场竞争环境时，难以适应繁杂的日常管理要求。各项工作往往流于形式，浮于表面，难以充分发挥组织功能。5.3 人力资源社会化程度低，激励机制不健全火电厂多经企业的人员主要是来自于主业任命的全民人员，多经企业成立之初安置的集体人员和职工子女，以及企业发展需要而招聘的外来劳务人员，人员身份构成较为复杂。在人力资源构成方面，普遍存在人员年龄老化，新鲜血液补充不足，经营、管理、业务专业人才少，知识技能结构不适应多经企业发展需要的情况。在岗位安排上，全民、集体人员主要从事管理、经营、技术岗位，职工子女和外聘劳务人员主要从事临时性、辅助性、替代性的岗位。因人设岗，区别对待情况比较严重，人力资源开发利用的社会化、专业化程度不高。在薪酬待遇方面，全民人员高于集体人员，集体人员高于外聘人员，基本上形成了内、外有别的等级制度，“同工不同酬、同岗不同薪”的情况普遍。身份不同的人员难以同台竞争，内部人员不能下，外部人员不能上，无法形成合理流动、良性竞争的用人机制。虽然多经企业整体薪酬水平不低，但薪酬发放缺乏公平性和公正性，用人体制上缺乏自主性，难以整合市场人才和挖掘内部人才。在绩效和激励机制上，管理方式粗放，责权难以落到实处，绩效考核流于形式，干多干少一个样，干好干坏一个样。管理人员特别是全民人员，岗变薪不变，能上不能下，形成了错误价值导向。薪酬发放标准往往依据的是身份、岗位、岗级，而不是工作绩效。 “内外”有别的双重甚至多重薪酬标准，导致了全民、集体人员压力不足，荣誉感、使命感不强，职工子女和外聘劳务人员动力不足，认同度、忠诚度不高，影响了企业的健康发展。5.4 缺乏长远发展定位和规划，战略导向作用不明显火电厂多种企业普遍存在的背靠主业有余，面向市场不足的问题。究其原因，一是受电力企业计划经济惯性思维影响，多经企业习惯于接受指令和行政命令，缺乏创新意识。二是多经企业“等、要、靠”思想严重，养成了较强的依赖性，加上多经人员收入相对丰厚，普遍存在安稳的就业心理和盲目的职业优越感，感受不到来自外部市场巨大的压力，缺乏加快自身改革发展的动力。火电厂多经企业多数仍沉迷于安置型、福利型企业角色中，在发展定位方面本能的依靠于主业的支持，依赖于对主业资源的利用，自主经营、自我发展的市场化经营意识不强。在战略规划方面，对战略导向作用认识不足，事关企业发展方向的决策随意性大，临时性强，连续性差，缺少长远目标和打算。过分强调规模化、多元化发展，集约化、市场化和战略协同意识不强。在战略实施方面，战略措施执行不坚决，管控有余，灵活不足，企业内外环境发生变化时，难以作出相应战略调整和改进。随着外部政策与市场环境的变化，特别是电力企业体制改革进入深化“主多分离”阶段后，火电厂多经企业与主业关联度将越来越小，主多之间业务、利益关系将更趋规范，多经企业必须全面应对新的市场挑战，重新思考自身的定位和发展问题。如果不慎重审视多经的未来发展道路，并对此进行前瞻性的思考和规划，将给多经企业的生存和持续发展带来很大的风险和困难。第六章 火电厂多经企业案例分析6.1 X集团公司的历史和发展X集团公司隶属X发电厂。1990年10月27日，X电厂设置多种经营办公室。1992年7月14日，根据能源部提出的“电为核心、多种经营、多种产业、三大支柱、协调发展”的方针，以职工集资款作为启动资金注册，成立X实业公司，1993年3月1日，为适应公司发展需要，更名为X实业总公司。2004年6月10日，X实业总公司完成企业集团化改制更名为X集团有限公司。经过二十年发展，X集团公司注册资金由最初的400万元发展为8000万元。根据2012年底财务数据，X集团公司总资产7.68亿元，净资产1.73亿元，固定资产7520万元。1992年X公司成立之初，仅有2家服务电厂主业的劳务企业，至2012年底，X集团公司所属企业已达20家，其中：控股企业9家、分公司4家、下属集体企业3家、参股企业4家。主营业务涉及热电、房地产、建筑建材、交通运输、工程劳务等多个产业，主要业务可分为房地产及建筑建材业务、内向关联业务、热电业务、其他业务四个板块，其主要业务范围如下：（1）服务电厂主业的业务：卸煤业务，防腐保温业务，出灰、出渣业务，脱硫产品供应，供水，汽车运输。（2）以房地产为龙头的建筑建材业务：主要有房地产开发，建筑安装，混凝土供应，门窗制作安装，建筑节能墙体材料。（3）对外供热和供电业务。（4）其他业务：酒店，纯净水，印刷，汽车运输及修理。6.2 X集团公司管理现状和问题（1）总量呈下滑趋势，整体利润率较低。在十一五”期间，X集团总收入逐年下滑（房地产业务收入和利润未统计在内），年收入从高峰期3.5亿元下降至2.6亿元左右，降幅超过25%。利润逐年急剧下降，“十一五”期间最高利润为2588万元，与最低利润511万元相比，两者之间相差5倍。公司的外向型收入和利润比重逐年增加，外向型收入从总收入的47.4%增加到77%，外向型利润从总利润的17.6%增加到99%。集团收入和利润支撑已从“十五”期间的内向关联业务转变为外向型业务为主。“十一五”后期，集团整体利润率为2%左右，远低于6%的社会平均利润率。造成上述情况的主要原因是：一是市场竞争加剧，本区域内同类可替代企业和产品不断出现，产品和服务附加值低；二是设备老化，工艺落后，国有企业经营模式带来的折旧、人员工资等固定成本难以压缩，整体劳动生产率不高；三是受电力体制改革影响，内向关联业务逐步规范，内向型收入和利润经营逐年下降，这也是引发X 集团收入和利润结构急剧变化的主要原因。（2）产业多元化，但核心竞争力不强。以建安、节能、混凝土、门窗公司为代表的建筑板块是X集团收入和利润的主要来源，“十一五”期间收入占总收入比重从58%逐步上升到近80%，利润从总利润的20%上升到70%左右。受主业经营影响，热电业务收入从“十一五”初期4000多万下降到不足2000万元，利润从600多万下降至200万元。服务主业的钙制品、汽运、开发、自来水公司等关联企业，收入和利润与主业经营情况正相关，是主业与多经利润分配“调节器”，利润变化不真实反映经营状况和盈利能力。自2005年起，先后受到主辅分离政策、规范关联经营的影响，关联板块在业务量基本持平的情况下，利润快速下滑，目前板块已不是集团利润的主要来源。其它业务主要为股份投资、酒店经营、纯净水、印刷等业务，收入和利润都不高。就X集团目前经营现状看，产业摊小面广，资源过度分散，多元化格局相关性差，知识、技术密集度低。主导产业结构落后，缺乏核心技术、核心能力和核心竞争力。除热电业务具有先天的行业优势外，其它板块的产品和服务在规模、效益、技术、品牌、形象上均未形成有效的市场竞争能力。（3）现代企业制度不完善，产权和管理关系过于复杂。目前X集团总部由原来职工持股转换为工会独资持股的企业法人，但根据工会法有关规定，工会作为社团法人，不得从事盈利性经营活动。工会在如何行使权利，平衡集体、职工权益等方面存在很多法理和现实问题，对企业长期发展不利。X集团下属的分公司、子公司大部分按公司法有关要求建立了法人治理结构，但普遍存在资产不清，产权关系模糊，责权利不对等，股东会、董事会作用有限的问题。在管理关系上，根据主业制定的多经企业规范经营管理规定，X集团公司投资计划和方案、管理机构和岗位设置、固定资产购置、项目招投标、资金支付、担保和拆借等，均需要主业批准。在集团形成历史上，有些下属单位先于集团成立，集团经营层与下属主要单位负责人同属科级编制，客观上存在着一定程度各自为政、政令不畅的情况。在管理方式上集团沿用主业的管理方式，直接参与下属企业日常运作。在职能结构方面，集团只设有企管部、办公室、财务部三个部门，面对涉及多个产业的十多家企业，集团经营层存在着管理幅度过大，日常事务缠身，顾此失彼的问题。（4）人员结构老化，薪酬体系制约人力资源有效发挥。至2012年底，X集团共有员工753人，其中全民194人、集体217人、职工子女56人、外聘人员286人，人员身份构成复杂；全部人员中30岁以下员工占8%，30-40岁员工占39%，40-50岁员工占43%，50岁以上员工占10%，员工平均年龄43岁，人员老化严重；大专以上文化程序的占36.8%，中专或高中占63.2%，高中及以下占5.26%。全民、集体人员主要从事管理、经营、技术岗位，职工子女、外聘的劳务人员，主要从事临时性、辅助性、替代性的岗位。全民人员年薪酬总额约为7.5万元，集体人员薪酬总额约为全民人员50%，职工子女、外聘的劳务人员薪酬总额约为集体人员的70%。基于人员的不同身份，以及X集团下属相关企业的不同经营状况，在绩效和激励机制方面各自为政，模式混乱，其共同特点是，绩效考核流于形式，身份鸿沟不可逾越，基本上形成了内、外有别的等级制度，“同工不同酬、同岗不同薪”的情况普遍。6.3 X集团公司与Y集团公司对比分析七十年代末，江苏电力系统有南学Y，北学X的美谈。九十年代，X集团公司先行一步，一度成为Y集团公司学习对象。在“厂网分开，主辅分离”改革进程中，Y集团公司结合自身实际，向管理体制社会化，经营机制市场化迈出了一大步，虽然改革算不上完美彻底，但改革带来的成效十分显著。2011年原Y电厂实业集团公司去除Y电厂名称，更名为Y集团公司，目的是进一步拉开与Y电厂的心理距离，强化多经企业的独立市场主体形象。Y集团公司拥有11个子公司，主要为3个热电厂、燃料公司、海运公司、电极公司、房地产公司、建材公司、物业公司等，目前主导产业为热电、房地产、检修三大支柱。除子公司外还有部分孙公司，产业结构同样呈现多元化格局。Y集团注册资本为2.2亿，主要股东结构为职工、社会法人和自然人、经营层持股，股本构成较集团工会单独持股更为合理。Y集团总资产约8亿元，年收入3.5亿元以上，年净利润在3000万至4000万元之间，整体盈利能力较X集团公司更强。Y集团公司员工约500人,其中主业借工约100人，主要为管理岗位人员；社会招聘合同制员工近400人，主要为生产技术骨干；少量劳务和外包员工，如物业保洁人员和海运船员。Y集团经改制已无集体人员，基本无职工子女问题，劳动关系较X公司简单稳定。主业借工人员将按照所在单位经营情况实行薪酬完全社会化，除主业人员外，其它人员薪酬面向市场进行年度目标预算管理，薪酬管理方式较集团公司更有利于调动人员各方面积极性。与集团存在大量关联交易不同，集团公司“主辅分离”改制后，集团与主业已没有任何产权关系，基本没有关联交易和业务，生产经营活动不受主业管理，财务各自独立，干部人事任免由集团主导，董事会任命。除党委与主业保持上下级管理关系外，集团与主业基本属于平等法人主体。据了解，目前集团与主业在电、热、水、煤、灰等物资交易中完全社会化，相关采购均实行公开招投标的形式。在产业结构方面，集团公司在发展房地产、海轮运输、电极生产的同时，积极谋划新的产业发展方向，坚定走向市场化的发展道路。在产权和管理关系上，“主辅分离”形势下，集团建立了较为有效的法人治理结构，完善了集团和下属单位“独立经营、自负盈亏”法人地位，改制后带来的灵活高效的经营机制，实际上成为Y集团进一步发展的核心竞争力。第七章 火电厂多经企业持续发展对策7.1 完善法人治理结构，明确企业市场竞争主体地位按照现代企业制度要求建立和完善法人财产制度和法人治理结构，是企业生存发展的重要基础和保障。火电厂多经企业体制改革的难点是主多之间人员和业务的双关联。改革的重点是要按照 “产权清楚、权责明确、主辅分开、治理科学”的规范要求，实施“管理分离、资产分离、人员分离、业务分离、利益分离”，并建立健全企业的法人治理结构和法人财产制度，使多经企业股东会、董事会、监事会和企业负责人能够按照公司法要求规范运作。规范主多关系首先要割开多经对主业的依赖关系，进一步明确多经企业作为“自主经营、自负盈损、自我发展、自我约束”市场经济竞争主体地位，明确多经生产型、经营型企业定位。其次要合理规范主多之间的产权和管理关系，不能盲目的搞一刀切，对于产权关系，要以股权为纽带，通过股东会、董事会对多经企业进行投资管理，在经营业务上按照市场平等主体关系实现规范运作，人事管理可以按照上下级隶属关系进行控制和管理，在权责关系上遵循“谁管理谁负责、谁投资谁收益”的原则进行明确，实现现有体制与市场机制的有机统一，充分发挥主业与多经两方面的积极性，为多经企业发展提供制度保障和支持。7.2 以人为本，建立市场化用人机制和薪酬激励机制多经企业最大的发展问题是人力资源管理问题。市场经济主体的竞争归根到底是人才的竞争，留人、育人、用人、激励人是企业生存发展的根本。充分发挥多经员工主动性、积极性、创造性，就必须建立公开、公平、公正的人才竞争机制和竞争平台，而其中的关键是要解决好不同人员的身份问题。火电厂多经企业要发挥现有的行业地位和产业优势，用事业、待遇、感情留人，通过技术、管理、道德培训来培养人，要建立能上能下、能进能出的用人机制，要健全多劳多得的激励分配机制来激励人。电力多经企业有许多来自于主业的管理和技术人才，还有一些经过招聘的专业经营人才，但总体上人才相对匮乏，应进一步采取措施完善动态化人力资源管理体系，通过内部挖潜、外部引起的方式加强人力资源的开发，并不断完善招聘、任用、开发、考核、淘汰、储备以及薪酬激励等人力资源管理制度。应该逐步打破员工的身份界限，逐步提高外聘专业技术人员使用比例和薪酬待遇，把内部人力资源和外部人力资源统一起来综合利用。要着力打造干部和员工两支队部，聘用、培养起一支高素质、懂专业、善经营、会治理的职业经理人队伍，锻炼、培养起一支具有技术、管理、经营专业技能的员工队伍。要按照公开、公平、公正的原则，完善包括计时、计件工资制度在内的员工薪酬分配制度，逐步建立包括经营者持股、期股、年薪制在内的管理者激励机制，为多经企业持续、快速、稳定发展提供强大的人力资源支持。7.3 培育核心竞争力，优化产业发展布局增强企业的核心竞争力就是要向人才要效益，向管理要效益，向知识要效益，向创新要效益。火电厂多经企业增强企业核心竞争力要坚持有所为有所不为的原则，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和发展方向。多经企业提升核心竞争力要善于整合和利用主业垄断资源优势、多经管理和经营优势、地区发展优势，着力打造一支内外脑结合的战略团队、善于经营的管理团队、具备专业技能的核心员工团队。要通过科企联合，引进技术，提高知识和技术装备水平，不断提高产品和技术创新能力，形成以知识、人才、创新为基本内核的资源有效整合的核心竞争力。多经企业应将现有产业分为核心资产、一般资产、不良资产“三群组”，区别对待，分类指导，集中有限资源发展主导产业，打造拳头产品和服务，扩大主导产业规模，做大做强，形成核心业务、核心业绩，走出一条向规模要效益，向品牌要效益路子。多经企业要立足现在，面向将来进行必要的战略规划，要敢于创新，大胆实施前沿发展战略，积极发展新业务，布局未来产业，不断形成新的核心业务和核心业绩，构建现有产业、新产业、未来产业“三梯次”发展格局，实现规模化、集约化发展，为企业长远发展奠定坚实基础。7.4夯实管理基础，提升集团化管控和服务能力电力多经各相关企业在人员、资产、业务、管理各个方面，具有天然的关联关系，通过实施集团化管理可以很好的实现协同效应和聚合优势，形成整体全力。实施集团化要改革原有的组织结构形式，探索构建适应多元化发展的事业部型、矩阵型组织结构。实施集团化管理必须抓住人员、资产、财务几条主线，这是企业运行的命脉，也是集团化实现规模效应、整合优势的立足点。人员管理中心、财务结算中心、全面计划与预算管理体系、年薪制考核等是集团管理通行的并且行之有效的手段，火电厂多经企业完全可以结合自身特点，借鉴并创新运用。火电厂多经企业要根据集团化的战略规划，集中精力完善、规范现有的管理规章制度，建立、补充新的管理制度，并在实践中不断优化和系统化，最终形成一套符合集团化发展需求、比较科学、完整规范的管理制度体系。同时要从现有体制出发，坚持机制改革创新原则，建立健全一套操作性强、快捷高效、科学合理的管理流程，进一步规范主业与多经、多经与下属企业之间的资产关系、人事关系和业务关系。加强集团作为决策、计划、人事、结算、绩效中心的能力建设，在强化集团管控同时，提高集团总部协调和服务的软能力，充分发挥总部在战略规划、技术管理创新和输出、企业文化辐射等方面作用。总之，加强多经企业集团化建设，就是要利用集团总部的管理地位优势，实现横向静态资源整合和纵向动态发展的战略协同，构建多经企业集团化整体向前发展的合力。7.5 加大财务管理力度，提高效益，防范风险多经企业加强财务预测、财务预算、资金管理、投融资管理、财务分析、财务审计等职能管理，是降低经营成本，提高经营效益，防范经营风险的重要手段。多经企业各级财务人员要不断加强自身业务学习，提升自己的专业素质，要定期开展针对财务法律法规、规章制度的系统的、注重实际操作的培训和交流，不断提高多经财务人员的业务操作水平和法律法规意识。提高财务管理效益，要以资金管理为核心，拓宽融资渠道，利用多种融资手段为企业发展提供充