公司未来发展规划方案及部门运作完善专项措施.doc

业务部当前存在问题及改进办法问 题 一：业务所下订单对各种设备装置描述不够详细、太过于文字，直观明了度需加强。改进建议：建议尽量表格化，各机台装置改为（机械部、电器某些、油路某些、各部份又以构造来区别，如客户对某某些中物料需求有指定供应商，需备注清晰供应商名称。随着公司业务量增大和发展，业务定单交期尽量实行订单评审。问 题 二：销售渠道单一、立体化不强改进建议：建立起多元化销售渠道1：除当前销售渠道外，以省为单位，在重要省城与某些贸易机构建立代理合伙关系，运用她们本地人员资源去开拓市场和维护市场，将售后维修和维护卖断给到她们（对设备产权需签定合同、对服务质量需要建立监督投诉电话、以保证不损害公司品牌形象，为保证代理点在设备保修期内，能积极时效高品质完毕售后服务，可扣除一某些佣金需过维护期限后，依照客户投诉状况予以退回相应金额或在客户集中区域建立售后服务点），售后维护和维修成本将大大减少，且维护时效性会有很大改进。2：在当前公司销售零区域，纸箱业集中位置，上某些广告牌，或本地机械类黄页网建立合伙关系（需衡量成本）3：建立一支销售团队以区域划分责任销售订单量，区域需依照纸箱业集中状况划分级别，级别高定单任务高。各种销售渠道由区域负责人负责维护和发展。4：完善当前公司网站，建立起适时更新、完善健全销售网页。 人事部 当前存在问题及改进办法：问题一:当前无公司公司文化、安全生产、5S、岗位技能培训。改进办法：创立公司文化、安全生产、5S、岗位培训课程文献，对全体员工进行培训，新进员工需培训完后才干上岗。预测完毕时间：安全生产培训资料有制作好，因生产任务和人员、场地问题尚未施行上课培训，其她培训资料预测在8月中旬制作完。新厂房建成后届时需成立培训组（人员1-2人，负责培训和公司各部门安全、5S、劳动纪律督察）。问题二:人事、行政、后勤、培训组无详细明确编制，详细事项贯彻状况不明细。改进办法：今年内创立好详细详细分工明细文献，规范部门运作流程和各职工职责范畴。问题三:各类表格单据不齐全、流程欠周密。改进办法：逐渐完善各类单据流程及创立新流程控制单据。问题四:人员招聘途径太单一化需开拓新途径。改进办法：开通网络招聘，建议选取前程无忧，节约现场招聘交通费用成本提高招聘效率。问题五：公司各部门无组织架构图和部门运作流程图以及各职能人员职责范畴和权限确认。改进办法：人事部门制作出新定组织架构图，明确各部门及责任部门管理人员责任和职责范畴。各部门制作出部门组织架构图和各职工责任和职责范畴。问题六：劳保品添置、生产过程中工伤问题改进办法：添置3M进口防毒面罩（已购买价值150元一套（面罩+滤芯）面罩半年更换一次（90元），滤芯3个月更换一次（60元），另建议下半年非电工人员添置防砸鞋，电工人员添置防砸防电鞋，费用公司一半员工一半，防砸鞋（40元/双）、防电防砸（100元）。另针对工伤问题已建立强制办法（每人/次最底扣除10元/次+扣除奖金1%）。直接上司负责监管失职责任，予以同等惩罚。 设计部问题一：人员欠缺、出图慢、产品面临更新升级问题改进建议：开辟新招聘途径，补充机械工程师2名、机械设备研发工程师2名，满足一月出三条旧款生产线图纸和清单及有关设备研发项目。问题二：图纸、清单审核无人把关，经常浮现漏下单、设计不合理、尺寸标注问题。改进建议：人员配备后，以上问题需严格杜绝并责任到人。问题三：物料清单不精确、许多市购品还无确切编码、螺丝、接头、电线等物料尚未能记录出详细数量。改进建议：5月份由装配进行记录汇总后给到设计，做成BOM实际需求。 物控部问题一：当前尚未起到物料控制与筹划功能（因素：A：既有人员对物料不熟悉。B：领导方向定位狭隘，未起到整个公司物料宏观调控作用。C：未通过收集和调用：机加部、装配部、仓务部单据记录和实际生产信息进行物料掌控和生产调度）改进办法：一：重新划分部门架构和公司物料运转及控制流程（把物控、仓务库、采购部独立出来，让其互相监督和把关各部门流程动作与否按原则执行，并明确化规定部门职责及责任范畴，避免业务往来部门同一领导监管产生放容性和包庇性。二：加强既有物控人员对物料熟悉力度，通过各部门物料流程控制，减少物料混乱环节。三：加强物料控制力度（A：物料下单加工/采购数量。B：尾料挥霍数量及旧件或更换件再运用率。四：加强生产进度跟进力度，依照实际生产进度调节物料回货进度和跟进生产实际进度和产能调节定单交期。 生产部问题一：品质不良率原 因：人员不稳定、对产品规定不熟悉、技能水平欠缺、前期熟手规定待遇高要不就是嫌环境差、既有人员为半熟手招进来在适应阶段。通过一段时间品质督导和培训，既有人员加工水平较之此前有因此提高，浮现品质问题有所减少，但还会时有浮现，重要原由于组长督导力度不够和员工责任心不够。改进办法：贯彻规定组长带队责任心加强物料加工过程中品质督察，对因粗心因素或同种因素重复发生品质事故予以一定惩罚。并规定其组长在每次班会进行批评指引。问题二：提高生产效率改进办法：对生产人员（当前）只针对机床作业人员，实行机床每日完毕任务记录监督，作为月业绩考核及年奖金考核重要原则。问题三：工伤改进办法：A：每次班组会进行安全注意事项提示。B：张贴安全生产教诲资料。C：施行工伤惩罚办法。问题四：尾料运用率尾料产生因素：一：原材料出售尺寸和零件所需尺寸匹配因素。二：设计变更和设计失误及割板技术水平因素。改进办法：A：上月前产生无缝管尾料，在4月份已挑选出来通过焊接后用于除糊机、快换坑机拉粱。B：板料尾料，开料时尽量选用合用尾料，用于水平板或加强筋，在整板上割圆时先算好最佳圆心距减少材料挥霍。问题五：物料不能及时按期交货、原 因：A：原材料回货晚 B：人员流动性大 C:设计出图、清单晚 改进办法：A：原材料需在组装筹划前一种月回货，生产加工周期为一种月。B：人员流动性大，结合公司其她部门人才需求状况，已于前程无忧建立了合伙关系，人员问题将得到逐渐解决。 装配部问题一：员工技能水平低、快换坑机及糊机会装人少改进办法：A：补充新员工，通过一段时间观测后，选定几种人品好、能吃苦、工作态度好作为培养对象。B：去年下半年进来员工，现已对除坑机和糊机外机器组装非常之纯熟，把新员工带起来后，把这批员工调往坑机或糊机组装。问题二：油管漏油、导纸轮偏重原 因：之前油管及油管啤头质量有问题，导纸轮偏重（为外协件和品质把关不严导致）改进办法：A：现大车床实行二班到，所有轮子已可实现自己加工，轮子施行全检。B：装配部在轮子装好后进行目测检查，多重把关，杜绝品质问题或隐患，把品质问题控制在公司内部。C：在规定更换成奥安油管和啤头后，既有出机几条线漏油现象有很大改进。问题三：工具、物料责任贯彻改进办法：A：责成各装机师傅，把所有工具退仓进行记录后，再由有关人员签单领出来，每月进行核点一次，如有丢失由领用人承担费用。B：各定单设备物料实行签单制，对于物料追索和跟进有很大改进。问题四：工伤改进办法：A：每次班组会进行安全注意事项提示。B：张贴安全生产教诲资料。C：施行工伤惩罚办法。问题五：设备不能按期完毕出货原 因：A：原材料供应不及时 B：欠物料（自制件、外协件、市购件） C：物料清单不准 D：设计不良改进办法：A：既有定单交期紧凑，各定单原材料必要在组装期前45天回货，方能保证自制件按期交货。B：自制件（之前人员问题、停电因素，现人员补充到位，停电问题已解决，后续订单欠件问题会解决）C：外协件，下月开始将亲自切入外协采购实际工作，对于经常不能按期交货品料，自行去理解和开拓供应商，对因跟进力度不够引起回货延迟，予以采购员相应惩罚。D：物料清单不准：一：责成仓库必要严格按照BOM需求发货，实际需求与BOM有差别，需填写ECR（设计更改申请单）交由设计确认后，在系统或清单里加需求，然后生产才可到仓库领取差别物料。同步，设计部需出ECN，对ECR（采纳解决后解决方案），给到物控，物控再依照物料和设计更改实际状况，批注解决意见（涉及：生效日期、旧件解决意见、材料意见）。这样就可逐个完善各设备物料清单不完整性。E：设计不良：一：尽快贯彻人员问题，确认专门设计审核人员。 二：各设备设计或构造设计负责人，需适时积极跟进自己负责设备，实际组装后成效，有问题及时发现解决。 仓务部问题一：市购品经常浮现所收物料与实际需要物料不吻合。原 因：收货时未进行实物与单据匹对，或不够仔细。改进办法：加强核对力度，涉及采购员、品检、仓库三重把关。问题二：库存数与实际数量有差别原 因：每天未及时做物料入库、出库动作和帐务。改进办法：加强监督力度，实行ERP管控，通过物料流程申报系统监督和管控物料运作流程中悲观怠工部门或负责人。问题三：消耗品发料掌控原 因：A：当前消耗品需求数量尚未加入到设备需求里去，某些消耗品数量只是依照生产领货需要发放，无法精确拟定采购数和定单发货数。B：仓务部，责任心不够，未实行领料签单制或未记录出入数量和一定周期核帐核物料，导致消耗品往往无货一种星期后才知会采购。改进办法：加强仓务人员工作管控，贯彻督察仓务部，各类物料与否严格按照有关作业流程执行。问题四：仓务部有关单据和工作事项无人审核和把关，如收货时效性、原则流程和细节。原 因：孙工那边忙于解决采购部门详细工作，疏于管控和管控手段不合理，前期提示过多次，因自己手头杂事较多也没过多去问。改进办法：详细进一步了制定相应规定和审核环节，完善以上所述问题。 采购部问题一：供应商资源贫乏改进办法：当前有关物料供应商/加工商单一，无选取余地，需加强开发力度。个人建议采购部施行机制改革，进行分工合伙，物料采购跟供应商开发独立出来。（外协：孙士勇负责供应开发，罗超跟新来小唐负责物料下单及采购和跟进。市购品：由小易负责供应商开发，邓萍萍负责物料下单及采购和跟进）问题二：外协件交货不及时、市购品成本高原 因：（外协件交货不及时）：公司当前运作方略是销售决定生产，有多少定单才有多少生产，之前没有任何备货筹划，导致生产能力需倍不不大于需求能力，才干满足当前定单量，因属非标设备物料变动大，量跟不上，外协这块供应商本就缺少，很难跟上既有定单交货规定。改进建议：A：针对铸件内物料（特别是车壁）或瓦楞辊等周期长物料，业务与否可依照预测定单意向，与物控协商作相应备货筹划。B：开发新供应商，进行性价比，市购品五金内物料完全可更换供应商。C：采购员对物料跟单力度和跟进实际生产进度调节回货日期需加强。问题三：物料涨价无重新报价、也无更高一级领导审批就能直接采购改进办法：实际理解详细因素，制定出有关解决办法（涉及监督和审核环节）问题四：生产系统所申用辅助用物料未经审批，直接由生产部书写交给采购部即可采购。原 因：曾多次规定采购，需经我审批后方能进行采购，采购部未按规定去做。改进办法：把以上审批环节做为辅助用料原则流程，强制执行下去。 品质部问题一：随着公司业务定单增长，加之当前供应商品质达标率偏底和多家物料送货时间重叠导致有时检查不及时。原 因：A：多家供应商送货时间重叠。B：供应商品质达标率不高。C：单据不齐全。D：有时候送货过来采购或仓库无人员陪伴，品质不见送检单。改进办法：一：责成采购部依照装配实际进度，合理安排物料回货日期，特别是错开多家供应商同步送货。二：加强供应商质量管理，提高品质达标率，品质部门将依照各供应商品质达标率做出物料检查抽样原则，节约检查数量减少时间提高效率。三：供应商送货必要带齐有关单据。四：供应商送货前需与有关采购员联系沟通好，及时把送检单给到QC。问题二：外协件翻修时效性达不到原 因：个别物料前期因考虑与供应商长期合伙同步外协部工作开展，某些小问题非常重要物料上，予以了特采或翻修解决，但成果是不但外协采购工作没有改进，反还品质不良率越来越高，翻修时效性主线就不敢提。改进办法：基于以上因素4月份起，对于品质不良率底、经常浮现品质问题，一律不特采。 售后服务部问题一：（人员不明确化、无流程导运作）导致客户需售后服务支持时，很茫然。原 因：A：前期售后是由袁冬颜负责，半途袁冬颜请假期间各客户就直接跟我联系，当前定位叶永清为售后负责人后却未曾函件告知。B：未制定原则售后服务作业流程。改进办法：一：已开会知会各售后安装人员（特别带队人员），在与客户沟通交流时，告知客户咱们只负责售后安装，安装完设备出纸后，设备有任何故障请直接联系售后服务部（售后服务组长：叶永清，电话：XXXXXXXXXXXX),售后服务部公司联系电话：0755-（售后服务专线），需加一名专门负责客户跟进及与叶永清直接售后服务业务联系跟单文员（负责受理客户售后服务业务和售后服务定单或物料跟进及各定单或整月全年售后服务成本核算）二：在公司宣传画册或其她宣传资料上备注售后服务联系人、电话。问题二：售后服务单据书写及审批流程和权限无明确规定改进办法：重新制作售后服务单，制作出规范售后服务运作流程图。(附有流程）将来工作开展方向总述：生产筹划方面： A:为保证各订单按期按质交货，本月起筹划分：筹划分半年装配筹划（MPS格式体现，即指可看出半年内每月出产定单量）、季度筹划（Rolling十二周装配筹划）、月筹划（每月装配筹划表），MPS、Rolling依照生产实际进度及订单交期变化状况每月20日更新一次，每月月筹划在上月25日前出来。B:筹划根据：依照订单交期规定，综合设计出图周期、订单设备物料需求状况和采购周期及自制件交货日期+装配可排产日期+组装周期，各部门依照排出半年筹划、季度筹划、月筹划安排生产。生产产能方面：A：机加部，每月责成物控部门记录出每条生产线物料总数和自制物料所占比列及完毕时效性（根据为：设计盖章清单（确认数量）、生产竣工单、及装配进度确认竣工时效）。在每月总结月报体现出来。B：装配部，只少完毕一条生产线，争取完毕所排筹划产量。在每月总结月报体现出来。C：售后安装，按照售后服务安装规定里周期，按期完毕各条生产线售后组装和调试。在每月总结月报体现出来。成本控制方面：A：采购成本（外协+市购）：在本月底前，责成外协和采购给出一份一条生产线各物料当前采购成和整线物料当前采购成本，通过三个月宏观调控,减少一定比列成本。（各部门确认有关负责人后，有关生产任务我会平贪到没个负责人手上，我将致力于负责全局统筹、筹划调控和监督，亲身切入某些重要物料采购、理解实际因素、逐渐去理解供应商和开发供应商）在每月总结月报体现出来。B；人员成本：通过合理生产筹划+重点（物料回货控制）+原材料在组装期前一种月回货+采购部与供应商及时良好送货沟通+稳定人员状况=加班时间控制，提高生产效率保证按期交货。人才培养、储备方面：A：固定当前核心人员，招聘有一定钳工经验员工，通过一定周期现场培训和师傅1带1或1带2，当前除快换坑机、糊机外一当前已储备了3-4名人员，未了目的是培养和储备多名可装快换坑机、糊机人员。B：油漆和电工，当前已各有二名具备有关经验新进人员，特别是油漆方面，通过这一种月规定和教师傅指引，当前几种油漆工水平已基本达到本来规定。C：设计这块人员，在全力招聘中，相信新开通网络平台这方面人才不久就会得到解决。品质控制方面：A：当发展到一定阶段后健全品质部门组织架构（IQC、IPQC 、OQC）B：当前培训品检员整机检查能力，往OQC整机检查发展，掌握整机检查能力。完善当前设备出机前点检表，制出一份有实际意义和有实际控制成品设备品质检查根据。部门沟通协调及运作流程监督和疏通方面：A：以一种决策者高度和全局观态度，去解决部门与部门之间沟通问题或摩擦。B：通过某件详细事或物料，切入理解部门与部门之间运作流程所存在问题或谁失职，特别是部门间衔接性环节，制定出合理妥善解决方式和监察办法。C：通过合理沟通和诚恳支持和协助，公平公正解决每件事情，把人们伙拧成一股绳，让这个团队更和谐更坚定。订单运作流程： 见流程图及阐明,个人方面： 不断完善自己缺陷和局限性、虚心学习、努力实干，但愿后半年通过自己努力，做出一定成绩。 报告人： 日期： 售后服务运作流程 客户反馈 业务反馈 设计更改 技术受理（叶永清） 物控部 物料跟进（售后服务订单跟进、客户关注专人）下单/沟通、跟进装配部仓务部生产部 采购部设计部业务部 出货/完结售后服务运作流程阐明：一：职责范畴售后服务组长：只拥有向客户解答和联系各家供应商解决有关技术问题权利，和依照实际状况调配出差人员权利，无任何售后服务解决及订购单下单权。售后服务/客户关注专人：专门负责受理客户、业务部、售后、技术各个环节下单和意见反馈，并负有物料与否收费把关责任。（物料与否收费参照原则：如无特别状况，保修期内为免费、保修期外为收费、以设备验收日期开始算为保修期外），售后服务/客户关注专人，在评估售后服务物料与否收费时，第一时间先确认该客户与否已过保修期，如已过保修期，在未收到任何部门人员书面申请状况下一律视为收费，如因特殊因素需作为免费解决，需总经理特批方有效。 一：业务部或客户如有售后服务订单信息或技术支持需要，可直接电话找公司售后服务/客户关注专人或电话给叶永清售后技术支持，由其反馈给到售后服务/客户关注专人，进行下单或进步跟进，其她人不具备直接下单权利。二：下单后售后服务/客户关注专人，需跟进有关售后服务单或订购单解决进度及物料进度，始终需到单据完结。 订单运作流程阐明： 业务部 下单 袁阿新 转单设计依照交期提出出图日期 设计 出图 各设备技术参数、台数、交期、规定 召开会议进行初步订单交期会晤 审核定单、定出图日期 （统筹监督、督促、协调各部门运作和进度,保证按期交货） 生产物控部 出原材料、生产、采购筹划和仓库备料筹划及分派下单 装配 依照有关筹划开展部门工作 依照图纸、物料清单进行核库，定出实际下单数量后，进行物料属性分派 采购 依照有关筹划反馈实际问题 仓库 统筹跟进/监察（及时反馈进度及问题，及时反馈到袁阿新处进行解决，保证定单按期出货 OQC 物控部 入仓 跟进各部门运作进度和物料进度（自制件、外协件、市购品、不良品解决进度、仓库备料、原材料回货） 信息反馈 联系出机 反馈业务安装完毕信息 袁阿新 知会叶永清安排人去客场安装/调试设备 跟进设备到客场 验收业务受理 NG 订单运作流程图 业务下单 袁阿新 QC 自制 QC 采购部 物控部 设计部 仓务部定单信息、备料筹划 装配部定单信息、加工筹划 机加部定单信息、加工筹划 QC 验收 安装/调试 出货 入仓 OQC 装配组装 入仓