公司项目管理暂行制度模板.doc

深圳蓝凌项目管理暂行制度 文件编号： 版本：1.0 控制情况：受控文件 保留期限：永久 页 数： 页 分发部门：蓝凌机构所属企业所辖全部部门 生效日期： 制订人：刘正东审核人： 审批人：目 录第一章 序言4第二章 目标5第三章 适用范围6第四章 项目分类7第五章 岗位职责8第六章 工作步骤图及步骤说明11第一步、项目开启12第二步、项目总体计划15第三步、项目工程实施运行及控制17第一项 需求分析19第二项 设计21第三项 编码23第四项 安装调试24第五项 培训27第六项 项目工程监察及控制29第七项 系统验收30第八项 项目结束32第七章 技术类职员考评制度33第一节 考评目标33第二节 考评对象33第三节 考评内容33第四节 考评标准33附件34工作量统计分析表34项目考评分析表135项目考评分析表236技术人员使用分配表37第一章 序言 深圳蓝凌项目管理暂行制度以ISO9001中相关软开发要求为指导编写而成，各项目标文档将存放于项目管理中该项目标对应文件夹中，项目经理应将全部相关项目标文档全部系统地、规范地保留起来，方便以后在项目实施过程中对以前文档查询，更方便领导检验了解项目标进展情况。 另外，并非全部项目全部必需包含ISO9001中相关项目开发中所列全部文档，而是项目责任人、实施人依据项目/任务实际情况来决定完成那些文档，而应掌握标准是：任务计划性，任务实施可监控性、规范化，关键资料存档，有用知识积累。第二章 目标 制订本制度目标是经过实现企业项目标合理管理和规范操作，进而确保项目标实施质量、控制项目标成本、提升工作效率，并经过建立相关项目文档实现企业知识沉淀，深入提升企业职员工作能力。本制度手册包含项目工程中功效组织和关键项目文件，包含责任人一览表、组织机构图、工作进度表、技术要求和文件一览表等，以确保全方面质量管理体系落实和实施。第三章 适用范围 本制度应用于全部应用软件系统项目及产品开发项目。第四章 项目分类 依据项目标协议金额大小、技术难度、工时等要素，项目分为以下四类：A类项目：满足以下条件之一项目可被认定为A类项目： 协议金额（应用软件部分）在150万以上 计划工时超出50人月 技术系数超出2.0，含有重大技术创新意义B类项目：满足以下条件之一项目可被认定为B类项目： 金额（应用软件部分）在100150万之间 计划工时在3050人月之间 技术系数在1.52.0，含有重大行业应用推广意义C类项目：满足以下条件之一项目可被认定为C类项目： 协议金额（应用软件部分）在50100万之间 计划工时在1030人月之间 技术系数在1.01.5，含有较大行业应用推广意义D类项目：满足以下条件之一项目可被认定为D类项目： 协议金额（应用软件部分）在50万以下 计划工时在10人月以下 技术系数在1.0以下，含有通常行业应用推广意义项目；注：1.项目分类在项目立项审批过程中由技术总监、总经理确定；2.依据项目标不一样分类，项目经理需要符合对应业务要求，在第五章岗位职责中进行具体说明。第五章 岗位职责 根据企业技术序列划分，各岗位人员职责分工以下：一、技术总监1、组织开启项目会议；2、选择、任命项目经理；3、分配人员成立项目组;4、审批项目进展情况；5、审批设计结果；6、审批更改设计。二、项目经理 项目管理采取项目经理负责制，项目经理起着至关关键作用。项目经理关键职责，是在项目组组员帮助下，为其负责项目担负起最终责任去满足质量、成本和进度要求，项目经理具体负责：1、召开项目会议，协调项目组其它组员工作。2、确定项目质量确保及控制要求。3、确定、监督、管理项目总体计划。4、向项目组其它人员分配任务。5、制订、复查及审批（若有需要）其它关键项目文件材料管理、分包进度。6、指导项目组并进行定时项目复查会议。7、起草并管理项目管理汇报。8、联络用户及现场其它相关单位。9、准备和出席用户定时复查会议。10、根据要求接收并审批由供给商及分包商提供材料（包含系统软件、设备及资料）。11、向企业领导简述及分发项目汇报。12、负责材料存放和分配保留合适统计。13、负责每个月对项目小组组员进行考评，向主管领导提交考评汇报。14、对于超出30天外出工程项目，项目经理依据蓝凌机构相关财务要求，负责项目费用申请、管理和控制，并定时向主管领导、企业财务部提交项目费用明细表。15、监督项目组人员根据ISO9001中相关软件开发要求进行系统需求分析、设计、编码、测试和实施。注一：项目经理资格 依据项目分类划分，项目经理需要含有以下条件：A类项目： 为蓝凌机构服务超出十二个月半 担任过一个以上A类项目或两个以上B类项目经理 含有优异项目经理任职纪录B类项目： 为蓝凌机构服务超出十二个月 担任过一个以上B类项目或两个以上C类项目经理 含有良好项目经理任职纪录C类项目： 为蓝凌机构服务超出十二个月 担任过一个以上C类项目或两个以上D类项目经理 含有良好项目经理任职纪录D类项目： 为蓝凌机构服务超出六个月 担任过一个以上D类项目或含有较强综合能力注二：项目经理考评每个项目实施完成后，由企业对项目经理进行评分，项目经理任职纪录将作为年底评定、晋级关键依据。三、项目工程师1、帮助项目经理完成项目工作。2、优质高效完成部门经理、项目经理分配任务。3、负责相关文档立即编写、存档。四、项目协调员（由技术总监委任）1、帮助项目经理完成项目监督工作。2、定时按项目进度搜集及汇总项目文档。第六章 工作步骤图及步骤说明 在应用软件开发项目或工程实施项目中营销部已和用户签署协议，即向技术总监发出协议授予通知。技术总监通知工程部并分配协议中相关软件设计和开发、实施等工作，使工程部能够作好准备开启项目以满足用户要求。 工程部或研发部自有研发项目经过可行性分析并报批技术总监、总经理后，由技术总监指定项目经理和项目小组，根据项目管理步骤进行实施。开始项目开启总工、技术总监第一步项目总体计划项目经理第二步项目实施项目经理第三步项目结束 总步骤图：第一步、项目开启 项目开启步骤说明：1、协议提交 / 产品研发立项，由部门经理；2、外接项目以部门经理或技术总监接到销售部提交项目协议为起点，并以协议软件功效计划书作为项目范围，并以此制订项目计划；3、研发产品以部门经理或技术总监提交产品研发可行性汇报并由总经理同意后为起点；4、选择及指定项目组；5、部门经理、技术总监针对不一样项目召开会议，选择并任命一个项目经理及项目组其它人员；6、安排项目开启会议；7、项目经理应和部门经理，依据项目规模和要求，深入吸收其它组员加入项目组；8、部门经理应和项目经理、销售和其它相关职员（该项目相关软件人员）一起开会；9、销售应将全部相关项目投标书和协议文件（价格、承诺等敏感部分除外）转交部门经理或被指定项目经理；10、部门经理、项目经理应对相关文件作出分析、判定，若有疑问，应和销售商议，咨询营销部意见和帮助，项目经理应保留转交统计和相关文件并保留开启会议统计；11、项目协调员应参与项目开启会议并统计会议纪要分发给项目组全体组员及上报技术总监；12、分配工程任务；13、部门经理、项目经理应向项目组其它组员简单介绍和分配项目任务，方便准备关键项目文件和完成关键工作任务；14、项目经理向项目组组员介绍该项目任务，编写、更新和检验项目进展状态汇报，关键责任及任务可参考项目工程开启统计；15、项目经理应将项目标分工及进度计划转交给项目协调员，便于协调员立即跟踪项目进度；16、准备开始制订总体计划；17、项目经理应向项目组组员分析项目关键点。分析目标以下：（1）、组成一个能发挥功效项目组织结构。（2）、了解项目标范围和提议工作方法，和在协议期内应完成内容和提供服务。（3）、确定需要尤其关注条件约束和实施领域。（4）、着手制订项目总体计划，包含进度计划和质量管理计划。18、检验销售移交资料及完成项目开启纪录；19、部门经理、项目经理应对项目工程开启统计上任务和文件计划性及完整性进行评定、检验和统计，关键参考协议中内容和规约。；20、项目经理填写，项目正式开启。第二步、项目总体计划项目总体计划步骤说明：1、准备制订项目总体计划；2、项目经理根据以下所列内容复查项目开启统计，而且准备对应项目总体计划，项目总体计划内容因项目类型和协议要求而异，但基础应包含以下内容：（1）、组织和责任项目类型和用户和和相关单位（比如项目转包单位）之间关系蓝凌机构项目组架构和组织图（2）、协议条款约束协议条款和附件（软件任务计划书）工作和程序改变特定指示、要求（3）、项目质量确保计划用于计划，监控，统计，汇报项目所要求全部工作内容。根据项目类型和协议要求，工作质量确保计划包含：工作进度计划，人力资源计划和质量控制计划。3、完成项目质量确保计划。项目经理要根据相关项目、工程质量管理计划步骤说明来准备项目质量确保计划。完成这一工作程序以下：（1）、认定及列明项目标工作任务，安排工作进度，包含可行性分析、需求分析、设计、编码、调试、培训、试运行、二次修改、运行、维护等阶段；（2）、分配项目人力资源包含项目小组职员，其它部门配合人员等来完成这些任务；（3）、为项目制订质量控制计划，包含总体设计论证、具体设计论证、独立模块测试、系统联调等。4、审批项目总体计划部门经理要审批项目总体计划，包含项目组织和责任说明书、协议条款约束说明书和项目质量确保计划，如未经过，说明理由并发还项目经理重新制订。第三步、项目工程实施运行及控制 项目工程实施运行及控制步骤说明：本程序包含以下八项程序：第一项、需求分析第二项、设计第三项、编码第四项、安装调试第五项、培训第六项、项目工程监察及控制第七项、系统验收第八项、结束第一项 需求分析步骤图： 需求分析步骤说明：1、现场调研依据项目标要求，项目经理和用户协调，组织项目现场调研，项目组员和用户方对口业务人员或计算机人员就项目需求进行具体调研。项目经理须和其组员一同确定，统计和复查全部和项目相关设计输入、处理、输出要求，包含功效模块划分、业务处理步骤、特殊接口说明和应用标准等，并搜集现有表格样张。项目经理在必需时应对其组员和或用户澄清和处理不完善，含糊或矛盾要求。2、编写需求分析汇报项目经理和项目小组组员在现场调研后整理原始统计，根据需求分析汇报模板编写需求分细汇报，关键包含以下内容：项目概述功效模块划分具体模块需求分析功效描述数据步骤图数据步骤说明特殊说明表格样张3、部门经理审批依据项目标大小和要求范围，项目经理需要和部门经理及项目协调员一起复查，验证和确定需求分析汇报，以确保达成清楚表述项目内容要求，全部不合格部分必需重新修订，并再次经过审批程序。4、提交需求分析汇报项目经理将经过审批需求分析汇报装订成册，一式两份，提交用户。5、用户确定项目经理提交需求分析汇报后，和用户确定汇报内容，双方签字后各自保留一份，作为项目设计依据和项目资料备份。第二项 设计步骤图: 设计步骤说明：1、总体设计根据需求分析汇报，项目经理和项目小组组员进行总体设计，总体设计应把握以下标准：（1）、对于系统集成项目，应采取较为成熟技术方案，考虑主机、网络等情况进行设计，控制项目标质量和进度；（2）、对于产品研发或有期望成为行业应用项目，应充足考虑技术和业务现实状况，采取开放设计思想，实现模块化、跨平台、灵活性高系统；（3）、总体设计汇报编写可参考总体设计汇报模板。2、提交总体设计汇报项目经理须向部门经理或技术总监提交总体设计汇报，审批经过后进行下一步工作。3、具体设计汇报依据功效模块划分指定项目小组人员分工，项目小组人员须按规范格式编写具体设计汇报。4、提交具体设计汇报工程师完成具体设计汇报后交项目经理审批。5、保留纪录项目经理将经过审批总体设计汇报和具体设计汇报存档。第三项 编码 编码步骤说明：项目小组组员依据总体设计手册和具体设计手册进行编码实现。第四项 安装调试 安装调试步骤说明:1、制订安装计划项目经理和用户协调安装环境，和项目组员一起制订安装计划，计划制订人员分工，安装内容(包含系统软件和应用软件安装、配置)。2、安装计划同意部门经理和项目经理在实施下一个工序前须复查及同意安装计划。3、安排安装指导安装工作进行期间，项目经理须安排适宜人选指导安装工作。4、协调安装工作项目经理和用户协调安装工作，并指示相关计算机人员、最终用户按要求配合安装工作。5、完成安装进度汇报项目经理整理全部相关安装资料并在进行安装期间定时地更新安装进度汇报。6、制订调试计划项目经理完成安装工作后制订系统调试计划，包含单元测试计划和系统联调计划。调试计划应该包含以下内容：-全部调试工作纪录表格和文件 -检验和测试程序 -调试工作计划 -安排调试所需工具 -调试人力计划 -调试所需其它资源要求7、单元测试项目小组组员根据需求分析汇报、总体设计、具体设计汇报测试独立单元模块，并统计测试结果，汇总测试结果后修改程序，重新进行测试。8、系统联调单元测试结束后，根据计划进行系统联调，联调关键用于监测系统整体性能和模块之间接口是否正常运作，系统联调后期可能需要用户共同参与，由项目经理协调。9、完成测试汇报项目经理和项目小组应该统计测试情况并填写测试汇报存档。第五项 培训步骤图: 培训步骤说明:1、复查、修改培训计划依据项目标情况和用户日程安排，项目经理须复查原来培训计划，如有必需，作出修改。2、和相关单位协调在培训实施前，项目经理须和相关单位作现场或非现场协调以得到相关或会影响到培训工作资料。在培训工作改变时，指示培训人员采取合适方法。3、实施培训工作项目经理安排项目组实施培训工作。在调试培训期间项目经理须和组员一起监控以确保工作按计划、高质量地完成，通常情况下，可由我方人员负责系统管理员培训、系统通常操作培训，具体业务模块培训可和用户方业务人员配合进行。第四项 完成培训统计在培训期间，项目经理要会同项目组及项目协调员整理全部培训统计并存档。第六项 项目工程监察及控制 项目工程监察及控制步骤说明：1、出席项目会议和项目监督依据协议要求，项目经理出席项目会议并定时进行项目监督。相关纪录必需保留，方便跟踪项目情况。2、复查变更工作指示项目经理须和相关项目组组员一起复查变更工作指示，并作出处理。项目工程经典变更工作指示包含以下内容-经同意及用户确定设计变更-由用户提出工作变更-依据协议要求，经认可路径发放变更工作指示3、控制工作进程项目经理和她项目组以工作质量确保计划来认定已安排工作，控制工作进程，验证结果，认定检验情况，为不合格工作定出更正方法而且跟踪工作进度。4、复查进度在工作期间，项目经理会定时和项目组复查项目工程进度。5、更新纪录在项目进行期间项目经理会同项目协调员整理每一工作阶段资料，数据和项目现实状况，并定时更新纪录。第七项 系统验收步骤图: 系统验收步骤说明:1、移交文件根据协议和项目标要求，项目经理确定及整理所需移交文件。经典移交文件包含完整调试纪录用户操作手册系统管理手册用户培训统计2、进行用户验收测试项目经理应帮助销售部门和用户和全部相关单位协商安排验收测试，并提交验收测试汇报。3、用户验收项目经理和用户协商并整理验收统计及相关文件，以落实移交工作。任何不被接纳工作需要重新再做或依据程序作出更改。4、实施维护工作项目验收后即进入维护期，按协议要求，项目经理和用户协商以实施系统维护工作。当保修期过后，项目经理须从用户处得到维护期完成文件和制作一份完成汇报。第八项 项目结束项目结束后，项目经理和项目小组工程师应完成以下工作：1、在项目设计、调试、运行过程中所发觉问题及处理方法经过完成问题故障汇报将它统计下来并存档，方便实现企业及个人知识积累；2、整理项目资料（包含原始资料、文档、源程序等），统一以光盘形式保留；3、实施协议中相关项目维护工作，定时进行维护和技术支持；4、除维护工作外，项目经理应定时回访（每个月一次）用户，和用户加强交流，帮助用户处理问题，为企业树立专业服务形象；5、项目总结汇报、维护统计、回访纪录、项目资料备份情况必需在企业相关档案中进行纪录。第七章 技术类职员考评制度第一节 考评目标1、 确保企业销售额、利润、成本、发展目标实现，并保障企业技术优异性。2、 使职员收入和实绩挂钩，激励职员提升工作业绩、提升工作效率；3、 使企业考评奖惩制度变得直观，真正起到激励作用。第二节 考评对象蓝凌机构内各技术部门技术人员。第三节 考评内容1、 技术开发人员是否按时完成任务。2、 技术开发人员个人绩效，包含完成工作总量(人/天)。3、 技术开发人员完成工作技术难度、发明性、对保障企业技术优异性和添补企业技术空白所作贡献。第四节 考评标准1、 以个人为单位，每个月进行一次考评。2、 全部技术类职员必需参与考评。3、 奖励工资和部门、个人完成工作总量、工作难度等直接挂钩。4、 技术人员完成工作总量及在项目中得分经过、统计核定。5、 技术人员收入和其在项目中得分直接挂钩。附件工作量统计分析表项目考评分析表1项目考评分析表2技术人员使用分配表