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销售定价管理制度
为明晰项目销售价格管理责任，实现最佳经济效益，提高项目利润水平，集团运营中心特制定本制度.

第一章 总则
一、本办法合用于本集团属下各地区的发展项目，涉及住宅、商铺、写字楼与车位等物业。
二、集团价格管理的重要内容是价格指标的编制与考核，项目公司价格管理的重要内容是制订价格执行策略平衡价格与收入，以保证项目的实收均价在价格指标之上。
三、项目公司的年度定价、新开盘定价、整体调价都必须报集团审批通过后才干执行，个别单元调价由项目总经理负责审批，所有价格调整文献都必须在集团运营中心备案。

第二章 定价相关指标口径规定
一、项目整盘目的价格：项目整盘目的价格是指在项目尾盘销售清算后，按公司定义的销售总收入净额/总销售面积而计算的值，此目的价格是项目整盘的考核指标之一，分住宅、商铺、写字楼与车位。
二、项目单元最低价：各项目在制订价格分布体系时规定的每套单元最低价，以不低于集团运营中心出具的项目完全单位成本为准则，否则由当事人承担相应责任。
三、项目年度目的价：项目年度的销售总合约净额/总销售面积的值。此价格是项目年度的考核指标之一，分住宅、商铺、写字楼与车位，其中车位按照销售总合约净额/销售车位个数计算。
四、楼座实收均价：项目公司定价人员在制定楼座销售价格表时的依据，在年初与项目年度目的价同时编制，集团据此基准价对各项目的年度目的价完毕情况进行修正考核。

第三章 年度目的定价
一、年度目的定价工作流程

项目公司
提交下一年度的销售工作明细计划

集团研发中心/研展部
根据营销计划及市场角度提定价建议

财务中心/运营中心
根据年度财务计划和成本利润提交定价建议

销售部
拟定下一年度项目整体的实收均价
拟定下一年度的楼宇推售范围及楼座实收均价

上报
修改

研发中心/运营中心/财务中心
审批、评估、会签

修改
上报

主管运营/财务副总裁
审批，会签

上报
修改

总裁
审批，会签

运营中心
会签后的计划指标下发作为考核指标

二、年度目的定价工作的职责划分：
1、项目公司职责：
提交下一年度的销售工作明细
拟定下一年度项目整体的实收均价
拟定下一年度的不同类型产品的推售范围及其实收均价
2、集团运营中心职责：
根据年度年度利润指标对定价提出修改意见；
向项目公司下达年度计划定价指标，考核项目公司的执行情况。
3、集团财务中心职责：
核对销售工作明细计划表中的各项数据
4、集团研发中心职责
审核面积计算图纸及面积计算原则
分析产品特点和工程形象进度情况；

第四章 新推楼盘定价
一、新推楼盘定价工作程序
1、合用范围
新开发项目或分期开发项目，全盘楼宇定价。
2、工作流程

项目公司销售部
开盘前2个月发函给相关部门

销售部
根据竞争及市场提出建议方案

运营中心/财务中心
根据成本利润提出建议

研发中心/研发部
根据产品和定位提出建议

销售部组织召开定价会议
拟定楼盘整体实收均价及价格体系

销售部
根据定价会议拟定价报告，涉及价格分布图、楼宇价目表及折扣

主管运营/财务副总裁
会签定价报告

销售部
出具正式价目表及折扣
销售副总/总经理确认

运营部门/财务部门
审核正式价目表及折扣并存档

销售部
下发正式价目表及折扣

3、工作职责
项目公司/销售部
（1） 向相关部门发出开展楼宇定价工作函；
（2） 提出定价建议方案
涉及成本利润指标、产品自身特点，当期需推售的产品清单、工程形象进度、成本、利润及实收均价规定
负责提交项目的定价系数及折扣、付款方式
负责根据产品推售的顺序，确认面积计算图纸的完整性、准确性
（3） 组织召开定价会议
拟定楼盘整体实收均价，拟定楼宇推售顺序、范围及价格走势；
（4） 制定价目表及折扣
（5） 起草定价报告
研发中心
分析市场环境、比较竞争对手价格、项目优劣势分析、提出本楼盘的抱负价位；
运营中心/财务中心
（1） 明确单位成本所涉及内容——如：开发成本、建筑成本、销售成本及利润率，提出本楼盘的抱负价位；
（2） 核对价目表计算结果是否有误，核算折扣对实收均价的影响
主管运营副总裁、主管财务副总裁
（1） 出席定价会议
对各部门在价格会议上提出的建议作出指示；
（2） 批示定价报告

第五章 在售楼盘价格调整
一、合用范围
楼宇已经推售，在销售过程中须对整体价格作出调整。
二、工作流程
销售部
根据销售现状提出价格调整规定，经公司领导批示后，出具价格调整方案

财务部门
会签价格调整方案

运营部门
会签价格调整方案

销售部组织召开定价会议
重新拟定未推楼宇实收均价及价格走势

销售部
根据定价会议重新拟定价报告，涉及价格分布图、楼宇价目表及折扣
表

主管运营/财务副总裁
会签定价报告

销售部
出具正式价目表及付款方式表
销售副总/总经理确认

运营部门/财务部门
审核正式价目表及折扣并存档

销售部
下发正式价目表及折扣

三、工作职责
项目公司
1、根据楼宇销售现状，拟价格调整请示报告，报主管运营副总裁、主管财务副总裁批示；
2、集团领导批准调价后，拟定价格调整方案报运营中心、财务中心审批；
3、价格调整方案会签完后组织定价会议；根据定价会议决定拟定价报告；
4、根据批复后定价报告制定价目表；
运营中心
1、审批价格调整方案；
2、参与定价会议；
3、核对价目表并存档
财务中心
1、审批价格调整方案；
2、参与定价会议；
3、核对价目表并存档
主管运营副总裁，主管财务副总裁
1、批示价格调整请示报告；
2、批示定价报告

第六章 个别单元调价
一、合用范围
因特殊因素需对个别单元重新定价，如个别滞销楼宇等。
二、工作流程

项目公司销售部
拟定个别单元调价请示报告

运营部
会签价格调整方案

项目公司总经理
会签价格调整方案

销售部
报集团运营中心备案

销售部
根据批示制定新价格

三、工作职责
项目公司
拟个别单元定价报告，定价报告内容涉及：规定重新定价的理由、目前的销售价位、个别单元的抱负价位等。
根据公司领导批复意见制定个别单元价格
运营中心/运营部
根据楼盘现状及市场情况提出具体的定价建议；
项目公司总经理
批示个别单元定价报告

第七章 折扣及促销赠送审批
一、
1、售价折扣所发生的金额不得计入销售费用，必须在年度目的价格中进行消化。
2、各级特批折扣原则上均不允许低于项目单元最低价，项目总经理为申请低于底价折扣的唯一人选。
3、项目公司销售经理特批折扣为1％、销售副总特批折扣最高为2％，总经理特批折扣最高为5％，特批套数不得超过当年销售总套数的5%。
4、同一单元不能同时享有两个（或以上）领导特批折扣，上一级领导的特批折扣一旦生效，下级领导的折扣将自动失效。
4、项目公司总经理特批折扣不得与内部员工购房折扣同时使用。
5、经特批折扣的单元不得再作换名、换房，否则取消原特批折扣，需重新进行申请。
6、除项目公司销售副总、总经理、集团副总裁、总裁外，其别人员均无权特批折扣，违者按导致公司经济损失等额计扣当事人奖金或工资，并进行行政处罚。
7、节假日、阶段性促销的折扣与优惠措施，由项目公司自行安排，报集团运营中心备案。
二、
1、购房送物业费假如与售价折扣同时执行，减去折扣连同物业费后的单套实收单价不得低于单元最低价。
2、物业费由销售部报销售副总、总经理审批，交运营部门、财务部门备案
3、销售部必须在月销售费用计划中做出物业费赠送计划，同时在月度费用执行情况登记表中如实登记，销售部与物业公司进行结算
三、
1、车位赠送由项目公司总经理审批，报运营部/运营中心、财务部/财务中心备案，开盘半年内原则上不允许赠送车位，带产权车位赠送个数不得超过本年累计销售个数的5％。
2、其他形式不能折减单价的优惠，由项目销售副总、总经理审批，报运营部、财务部备案执行。
四、
项目总经理必须严格控制给予特殊客户项目单元最低价的审批，须附客户的有效身份、职位证明文献并报集团总裁审批批准方可实行，注意做好保密工作，如因此引起市场价格失控或投诉，由项目总经理负全责。
五、
项目公司必须将折扣审批情况及集团其它随后下发销售登记表格按月上报集团研发中心，运营中心将按季度审计各项目公司折扣及促销赠送情况，如发现违规审批，将等额扣除销售经理、财务经理、销售副总、总经理工资及奖金。
第八章 交楼标准审批
一、
成品房、会所、住户大堂、电梯间、走道的交楼标准的设计与施工，由研发中心牵头组织进行方案评审，研发中心及运营中心共同签字后方可拟定。
二、
任务阶段：由项目公司组织研发中心集体讨论后下达设计、施工任务书（含限额设计指标）。项目公司设计部形成设计要点（含费用预算明细指标）报运营中心审批，并根据经审批后的设计要点拿出设计方案或委托设计单位设计。
三、
方案评审：由项目公司组织，由公司领导、研发中心、运营中心、项目公司组成方案评审小组，运营中心审核方案是否符合国家规范，选用材料是否在集团中标产品范围内，并有权建议设计人员使用中标产品，审核方案是否突破限额范围；项目公司审核是否符合施工现状；研发中心会同运营中心审核方案是否满足市场及客户需求。最后形成评审意见。
四、
竣工验收：由项目公司组织工程竣工验收、规定研发中心、运营中心人员参与。竣工验收规定施工单位提交完整的竣工图纸和工程竣工资料，经研发中心、运营中心和项目公司审核后方可进行竣工验收。
五、
工程竣工验收后由研发中心、项目公司销售部编制统一口径，经研发中心、运营中心签字确认后方可用作协议约定、广告宣传及销售人员说辞。

附件1：价格分布图
2：付款方式表
3：楼宇价目表
4：定价报告
价格分布图