公司绩效管理体系研究与设计模板.doc

目 录前 言1第一部分 绩效管理的理论研究31.1 绩效管理概述31.1.1 绩效的意义31.1.2 绩效管理的含义31.1.3 绩效管理系统的重要目的41.1.4 绩效管理的重要性61.2 绩效管理的内容91.2.1 绩效管理的基础工作91.2.2 绩效指标的设定101.2.3 绩效计划111.2.4 绩效实行与管理111.2.5 绩效考核121.2.6 绩效反馈面谈121.2.7 绩效考核结果运用131.3 绩效管理与组织战略的关系141.4 绩效管理在人力资源管理中的定位161.4.1 绩效管理在人力资源管理中的定位161.4.2 绩效管理与人力资源中其它环节的关系171.5 绩效管理的关键要素及普遍存在的问题181.5.1 绩效管理的关键要素181.5.2 绩效管理中普遍存在的问题19第二部分 BZ公司绩效考核体系现状评价212.1 公司现状212.2 BZ公司绩效考核体系现状评价212.2.1 BZ公司绩效考核体系现状212.2.2 BZ公司绩效考核体系现状评价22第三部分 BZ公司绩效管理体系设计253.1 项目流程253.2 公司基本情况诊断263.2.1 “PM组织测评系统”分析263.2.2 BZ公司基本情况调查结果273.3 组织机构调整343.4 工作分析353.5 绩效管理体系的设计373.5.1 绩效管理体系设计的思绪和原则373.5.2 BZ公司绩效管理体系设计方案39第四部分 BZ公司绩效管理体系运营评估和总结554.1 BZ公司原有绩效考核体系和新绩效管理体系对比554.1.1 对绩效管理进行明确的定位554.1.2 绩效指标体系更具科学性554.1.3 明确考核关系554.1.4 加强绩效考核与其前后工作的衔接564.2 BZ公司现行绩效管理体系评价564.3 BZ公司绩效管理体系实行中的启示57结束语59参考文献60附录61前 言随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分派及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，公司管理面临着越来越多的挑战和冲击。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本李啸尘:新人力资源管理，石油工业出版社，2023年。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在公司管理领域，人已成为实现公司自身战略目的的一个非常关键的因素。公司中人心的向背和员工对工作的投入限度在很大限度上决定了公司的兴衰与成败。如何能保持公司员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰公司高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益锋利的问题。公司管理从主线上来讲就是对人的管理。从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相相应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人但是为完毕“事”而存在。高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的重要源泉。在知识经济时代，公司中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才干构建新的激励机制，才干最大限度地发挥劳动者的积极性和发明性，公司才干形成具有连续发展的竞争力。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真合法代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。当前，中国公司面临的环境越来越复杂：市场的不拟定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。特别是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入WTO，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代公司之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为公司的核心竞争力，如何去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。员工的绩效如何评估？如何改善？这是任何公司都必须面对的一个难题。国际上许多公司都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核自身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是公司将战略转化为行动的过程，是公司战略管理的一个子系统，其深层目的是基于公司的发展战略，通过员工与管理者连续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目的，并拟定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目的，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对BZ公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目的，促进员工成长，公司得以连续发展。第一部分 绩效管理的理论研究竞争永远是推动公司管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分公司的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，公司的成长将重要依靠高效的管理体系和制度所哺育的独特的竞争力。其中特别是绩效管理在公司管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目的的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国公司家所重视。绩效管理将是中国公司哺育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。1.1 绩效管理概述1.1.1 绩效的意义一个组织的绩效至少取决于对三个因素互相作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的奉献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素 郑晓明： 现代公司人力资源管理导论，机械工业出版社，2023年。它只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。并且，对员工业绩的考核，不仅仅是发现问题、解决问题，更重要的是让员工有一种连续改善，提高绩效的信心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解公司、希望他们做什么的一个机会。员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的奉献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完毕的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价 余凯成，程文文，陈维政：人力资源管理，大连理工大学出版社，1999年。1.1.2 绩效管理的含义传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目的，通过连续开发的沟通过程，形成组织目的所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有助于目的达成的行为 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2023年。绩效管理从广义上说涉及绩效管理的基础性工作（目的管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实行与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果运用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4个环节，即绩效计划、绩效实行与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。绩效管理将绩效考核作为一个系统来结识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，并且将公司文化、公司战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。绩效管理是一个完整的系统，图11表达这个系统中不同环节之间的关联。1.1.3 绩效管理系统的重要目的绩效管理系统的重要目的有：1.定义和沟通员工的盼望。2.提供应员工有关他们绩效的反馈。3.改善员工的绩效。4.将组织的目的与个人的目的联系起来。5.提供对好的绩效表现的认可准则。图11 绩效管理系统 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2023年5.指导解决绩效问题。6.使员工现有的工作能力得到提高。7.使员工在未来的职位上得到发展。8.提供与薪酬决策有关的信息。9.辨认培训的需求。10.将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。通常在一个绩效管理系统中不也许立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，重要是为了某几个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其它目的。1.1.4 绩效管理的重要性无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。一方面绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分派）、人员调配和平常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。另一方面，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改善和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改善，最终实现组织整体绩效的提高，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目的分解，绩效管理成为保证组织战略目的实现的重要手段。1.组织为什么需要绩效管理 图12 组织目的与绩效管理 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2023年如图12所示，从整个组织的角度来看，组织的目的是被分解到了各个业务单元的目的以及各个职位上的每个工作者的目的；而个人目的的达成构成了业务单元目的的达成，组织的整个目的是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：（1）组织需要将目的有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目的努力。（2）组织需要监控目的达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目的有效达成的问题并予以解决。（3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完毕目的。一方面，通过人员的调配，使人员充足发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目的的设定与绩效计划的过程，组织的目的被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目的的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目的的达成情况，可以发现阻碍目的达成的因素。绩效考核的结果可认为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。2.管理者为什么需要绩效管理管理者承担着组织赋予自己的目的，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目的的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理者需要有机会将组织的目的传递给团队中的员工，并取得他们对目的的认同，以便团队成员可以共同朝着目的努力。（2）管理者需要把组织赋予的目的分解到每个员工的头上，由于他们知道这些目的不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才干实现。（3）管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作盼望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。（4）管理者还经常希望可以掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供应管理者一个将组织目的分解给员工的机会，并且使管理者可以向员工说明自己对工作的盼望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者可以对绩效计划的实行情况进行监控。3.员工为什么需要绩效管理员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不快乐的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望可以了解自己的绩效，了解自己的工作做得如何，了解别人对自己的评价。这一方面是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦急。另一方面，员工也希望自己的工作绩效可以得到别人的认可与尊重。此外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面尚有待发展，以提高自己的胜任能力。1.2 绩效管理的内容1.2.1 绩效管理的基础工作“目的管理”的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目的，而是有了目的才干拟定每个人的工作。他认为，“公司的使命和任务，必须转化为目的”，假如一个领域没有目的，那么这个领域的工作就会受到忽略。因此管理者必须通过目的对下属进行管理。当组织的高层管理者拟定了组织目的后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目的，管理者根据分目的完毕的情况对下属进行考核、评估和奖惩。目的管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目的管理，是一种程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命拟定一定期期内组织的总目的，由此决定上、下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织经营、评估和奖励的标准。员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。影响人的行为绩效的内在因素提成很多层次，处在最深层的是人的内在动力因素，另一方面是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲学等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目的。组织的使命和目的被分解成各个工作单元的目的，而各个工作单元的目的又决定了职位描述。处在最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。因此要想有效的进行绩效管理，必须一方面有清楚的职位描述信息。 另一方面对一个职位的任职者进行绩效管理应当设定哪些关键绩效指标，往往是由他的关键职责决定的。虽然从目的管理的角度，一个被考核者的关键指标是根据组织的战略目的逐渐分解而形成的，但个人的目的终究要依据职位的关键职责来拟定，一定要与他的关键职责密切相关。 职责是一个职位比较稳定的核心特性，表现的是任职者所要从事的核心活动。目的则经常随时间而变化，一个职位的工作职责也许会几年稳定不变或变化很小，而目的则也许每年都不同。对于那些较为稳定的基础性职位，他们的工作也许并不由目的直接控制，而重要是依据工作职责来完毕工作，对他们的绩效指标的设定就需要依据工作的核心职责。 既然职位描述对绩效管理非常重要，那么如何得到职位描述的信息呢？这就是工作分析。工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目的、职责和任务、权限，工作中与组织内外的别人的关联关系，对任职者的基本规定等。根据工作分析提供的与工作有关的信息可以把工作目的、职责、任务等转化成关键绩效指标，根据关键绩效指标就可以进行绩效评估与管理。1.2.2 绩效指标的设定对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实行管理的需要。对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如此。因此假如没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目的，无法对目前的状况进行评估，也不知道依据什么对员工反馈绩效评估结果。不设定绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与盼望是否有差距，也不知道该提高到什么限度。并且，缺少绩效提高前后的数据或信息，也就无法知道绩效是不是有了提高。高绩效的个人或团队通常都有清楚的目的，他们清楚地知道自己将要做什么，以及将要做到什么限度。在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。基本标准是指对某个被考核对象而言盼望达成的水平。这种标准是每个被考核对象通过努力都可以达成的水平。并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。基本标准的作用重要是用于判断被考核者的绩效是否可以满足基本的规定。考核的结果重要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。卓越标准是指对被考核对象未做规定和盼望但是可以达成的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被考核对象都能达成，只有一小部分被考核对象可以达成。由于卓越标准不是人人都能达成的，因此卓越标准重要是为了辨认角色楷模。对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。1.2.3 绩效计划 绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目的和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效计划发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的重要依据是工作目的和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的盼望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目的做出承诺。 当管理者和被管理者通过共同沟通完毕绩效计划时，应看到如下结果：1.员工的工作目的与公司的总体目的紧密相联，并且员工清楚地知道自己的工作目的与组织的整体目的之间的关系。2.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内重要的工作内容。3.管理者和被管理者对被管理者的重要工作任务、各项工作任务的重要限度、完毕任务的标准、被管理者在完毕任务过程中享有的权限都已达成了共识。4.管理者和被管理者都十分清楚在完毕工作目的的过程中也许碰到的困难和障碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。5.形成了一个通过双方协商讨论的文档，该文档中涉及被管理者的工作目的、实现工作目的的重要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且管理者和被管理者双方都在该文档上签了字。1.2.4 绩效实行与管理 制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。 绩效实行与管理的过程中重要需要做的事情有两个：一是连续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。 员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。俗话说：“计划赶不上变化.”如今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增长。因此，在绩效实行的过程中进行连续的绩效沟通的第一目的就是为了适应环境中的变化的需要，适时地对计划做出调整。在绩效期开始时制定的绩效计划很也许随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。因此，通过在绩效实行过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境变化的需要。 我们在考虑整个绩效管理循环的时候，往往把比较多的注意力放在对绩效的考核上，力图做到客观、公正。但客观、公正的绩效考核一定不会是凭感觉，而是依据在绩效实行和管理过程中收集和记录的信息。所以在绩效实行与管理的过程中就一定要对被考核者的绩效表现做一些观测和记录，收集必要的信息。在绩效实行的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效考核中有充足的客观依据，提供改善绩效的事实依据，发现绩效问题和优秀绩效的因素，在争议仲裁中保护当事员工的利益。1.2.5 绩效考核 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目的完毕情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实行与管理过程中，所收集到的可以说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达成关键绩效指标规定的依据。1.2.6 绩效反馈面谈绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己的盼望，了解自己的绩效，结识自己有待改善的方面；并且，下属也可以提出自己在完毕绩效目的中碰到的困难，请求上司指导。绩效反馈面谈重要目的是：1.对被考核者的表现达成双方一致的见解。对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的见解。管理者对员工的考核结果代表的是管理者的见解，而员工也许会对自己的绩效有此外的见解，因此，必须进行沟通以达成一致的见解，这样才干制定下一步的绩效改善计划。2.使员工结识到自己的成就和优点。每个人都有被别人认可的需要。当一个人做出成就时，他需要得到其别人的认可和肯定。因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工结识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。3.指出员工有待改善的方面。员工的绩效中也许存在一些局限性之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但假如此后想要做得更好仍然有一些需要改善的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应当指出的。通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改善的方面。4.制定绩效改善计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改善计划。通过绩效反馈面谈，双方可以充足地沟通关于如何改善绩效计划的方法和具体的计划。5.协商下一个绩效周期的目的与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时也是下一个绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。由于刚刚讨论完员工在本绩效周期中的绩效结果以及绩效的改善计划，因此在制定绩效目的的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改善的问题来制定。这样既能有的放矢地使员工的绩效得到改善，又可以使绩效管理活动连贯的进行。1.2.7 绩效考核结果运用数年以来，实行绩效考核的人们结识到，绩效考核算施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用。很多绩效考核的实行未能成功，其重要因素也是没有解决好绩效考核结果应用的问题。 传统上，人们绩效考核最重要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策，例如奖金的分派和工资的晋升等。很显然，这种做法是片面的。由于对于一个公司、一个组织来说，它需要保存住那些可以取得好绩效的员工，并且不断地促使他们做出更好的绩效。薪酬因素对于保存员工来说仅仅是一种保健因素，也就是说这方面局限性的话员工会产生不满意，而有了也不会让员工感到特别满意。而员工所看重的尚有许多激励因素，例如培训和自我提高的机会。绩效考核的目的也是为了改善和提高员工的绩效。因此绩效考核结果有多种用途：1.用于报酬的分派和调整。这是绩效考核结果的一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。此外薪酬的调整往往也由绩效来决定。2.用于职位的变动。绩效考核的结果也可认为职位的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。假如员工在某方面的绩效不够好，也很也许是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。3.用于员工培训和个人发展计划。这是绩效考核结果最重要的用途。通过绩效考核，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是此后培训和发展的空间。4.作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性的指标。绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。假如选拔出来的优秀人才实际的绩效考核结果的确很好，那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。员工接受了培训之后的效果如何呢？这也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。假如绩效提高了或提高得很显著，就说明培训的确有效果；假如绩效没什么变化，就说明培训没有达成预期的效果。1.3 绩效管理与组织战略的关系图13 绩效管理与组织战略关系图13中系统流程、核心业务流程、作业程序说明要实现战略必须做哪些事，这些事情怎么做；组织结构、部门职责、岗位职责说明这些事情由谁来做，他们是如何组织起来的；公司年度目的、部门年度目的、部门季度目的、岗位目的说明做这些事情的阶段性的与分解的目的是什么；绩效管理则告诉我们如何保证把事情做对，做好。公司战略是公司根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可连续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。战略管理即是对战略的形成与实行过程的管理，涉及四个组成部分（或环节）：1、公司内外环境分析；2、战略的制定；3、战略的实行，4、测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的管理体系，此外绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是运用这个衡量系统来传播公司的战略，并使公司与战略相连接。战略是实现使命与目的的一系列行动，那它的实行必须贯彻到具体的行动主体，即所有员工。因此基于战略的绩效管理，使得公司战略已不再仅仅是公司决策层少数几个人的任务，而是从CEO到每一位员工所有人的事。1.4 绩效管理在人力资源管理中的定位 1.4.1 绩效管理在人力资源管理中的定位传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会的发展，人力资源管理的参谋与征询作用，以及在制定和执行公司战略方面的作用日益加强。越来越多的公司意识到人力资源的优势在获取公司核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多公司用以获得公司竞争优势的工具和手段。由于绩效管理是将公司的战略目的分解到各个业务单元，并分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改善和提高从而提高了公司整体的绩效，公司的生产力和价值随之提高，公司的竞争优势也就由此而获得。公司的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如图14所示。图14 绩效管理在人力资源管理中的定位 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2023年1.4.2 绩效管理与人力资源中其它环节的关系1.绩效管理与工作分析 工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说工作分析也是绩效管理的内容之一。通过工作分析，拟定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行考核的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标拟定对该职位任职者进行考核的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。2.绩效管理与薪酬体系 目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬（Pay for position）、以绩效决定薪酬(Pay for performance)和以任职者的胜任力决定薪酬(Pay for person)的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。2.绩效管理与人员招聘选拔在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，涉及纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，这些人才测评方法重要针对的是人的“潜能”部分所进行的，侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特性，以此推断人在未来的情境中也许表现出来的行为特性。而绩效考核则是对人的“显质”的评估，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段，但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特性的信息。4.绩效管理与培训开发 由于绩效管理的重要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势和局限性，进而改善和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改善计划和未来发展计划 。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改善的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实行培训开发。1.5 绩效管理的关键要素及普遍存在的问题1.5.1 绩效管理的关键要素通过绩效管理可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何可以改善和提高自己的绩效，并且激励他们做出改善和提高绩效的行为。在绩效管理的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。 绩效管理中的几个关键要素：1.关注与目的相关的工作职责及奉献和产出。绩效管理具有明确的目的导向性，关注的都是员工在工作目的范围内的工作产出与工作表现，任何工作目的之外的员工表现将不作为绩效考核的依据。2.开放沟通的行为将连续贯穿绩效管理活动的全过程，从绩效目的的制定、绩效计划的形成、达成目的过程中的目的调整和任务变更，到对工作奉献与产出的考核、绩效改善计划的形成以及提出新的绩效目的，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。员工与直接主管在沟通过程中必然要形成达成目的的契约，这种契约是基于对未来的组织目的和具体的工作目的的理解和承诺。3.绩效考核之后必须随着有绩效的改善计划与提高的计划和行动。在绩效考核之后，管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效考核的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改善和提高计划。1.5.2 绩效管理中普遍存在的问题1.绩效管理的观念与定位绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。提起绩效考核，许多人往往将绩效考核和“浪费时间”、“流于形式”等评价联系起来。出现这种结果的因素就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。由于对绩效管理的片面结识，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目的联系起来。并且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。2.绩效管理的系统设计绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充足重视考核之前的准备工作，也就是从绩效目的的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。另一方面，在绩效管理体系的设计方面通常缺少系统的良好的绩效标准设定方法。一方面是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，另一方面对考核的标准的设定主观性限度过高。此外，在绩效管理体系的设计方面没有充足考虑到应如何运用绩效考核的结果。3.绩效管理的过程绩效管理过程中存在的问题是，在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺少对绩效标准的沟通和承诺。这重要体现在被考核者不能清楚地了解自己的工作目的和标准，或者对工作标准有不同的见解。这就导致任职者在工作中无法拟定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么限度。4.组织对绩效管理的观念和行动从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目的设定绩效目的和绩效考核的重点。此外，没有将绩效管理作为组织中一项重要的管理职能也是一个突出的问题。绩效管理应当是每位管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评估为自己提供工作产出的对象。第二部分 BZ公司绩效考核体系现状评价2.1 公司现状 BZ公司是由于1985年组建成立的乡镇公司GA进出口包装有限公司改制而成，注册资金68万元。重要从事包装用纸箱的生产和销售，年产值达2023多万元。该公司虽然在改制后资产规模和经济效益都得到了快速发展，但面对知识经济和经济全球化的浪潮，特别是中国加入WTO所带来的机遇和挑战，对主业仍是传统产业的BZ公司来说，面临的是“二次创业”。由于BZ公司是由乡镇公司改制组建而成的，员工的素质低，公司没有建立现代公司管理制度，管理极不规范，随着公司的不断发展由此而带来的弊端显现无疑。为了适应市场竞争的需要，保证公司产业和规模的有序扩张与良性发展，BZ公司希望能对公司现有的组织机构进行调整，建立员工绩效管理体系，以此来规范公司的内部管理，为公司的产业扩张做好准备。2.2 BZ公司绩效考核体系现状评价2.2.1 BZ公司绩效考核体系现状BZ公司目前的绩效考核于1999年制定实行。车间主任的绩效考核表如表21所示。 表21 车间主任的绩效考核表序号考核内容总分考核标准1出勤率10010缺勤1天扣2分，三天及以上为0分；迟到、早退一次扣1分；旷工为0分2遵守公司规章制度5违反一次为0分3保证产品按期交货15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上为0分4发出产品降价不超过3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工艺卡、配料单操作，制止违章，避免安全事故10发生损失在200元及以下的质量事故每次扣2分，损失在200元以上的质量事故每次扣4分，质量事故未解决此项为0分6搞好车间安全10发生减员或治疗费用在100元以上或损失在500元以上，此项为0分，一般安全事故每次扣3分，发生事故未解决为0分7原材料当月消耗未超标10每超1000元扣1分8做好设备的平常维护保养10上级检查不合格1次扣5分9每周检查车间及周边环境1次，每次有记录10未检查或检查无记录每次扣2分，三次及以上为0分，上级检查不合格1次扣5分10 校队、复核生产工艺卡无误5核对、复核失误1次扣2分，导致损失为0分11所辖部门文明生产，无吵架、打架斗殴5发生1次扣2分，2次以上为0分合计1002.2.2 BZ公司绩效考核体系现状评价1.对考核定位的模糊与偏差考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目的是什么。考核的定位直接影响到考核的实行，定位的不同必然带来实行方法上的差异。BZ公司现有体系对绩效考核定位的模糊重要表现在考核缺少明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充足运用起来，花费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。2.绩效指标的拟定缺少科学性选择和拟定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完毕情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。但是对于科学拟定绩效考核的指标体系以