企业人力资源管理师(一级)考试鉴阅--大学毕业论文设计.doc

企业人力资源管理师（一级）考试鉴阅【知识】 1）战略：是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针2）策略：则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。1.战略性人力资源管理的基本概念 3）人力资源战略：是企业总体战略的下属概念，它指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。4）人力资源战略管理：就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。5）战略性人力资源管理 战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。第一节 企业人力资源战略规划 战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念第一单元 战略性人力资源管理特点 战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程第一章 人力资源规划是现代人力资源管理发展更高阶段，无论是实践，还是理论创新，都有很大进步 对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 2.战略性人力资源管理发展阶段 1）经验管理时期：现代人事管理之父：罗伯特欧文2）科学管理时期：科学管理之父：泰勒3）现代管理时期：人物：霍桑试验梅奥、需要层次理论马斯洛、激励-保健双因素理论赫茨伯格、X-Y理论麦格雷戈 发展阶段 A传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段 B现在人力资源管理替代传统人事管理的阶段 【能力】 C现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段 1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标 1.战略性人力资源管理基本特征分析 2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身：一般系统理论 行为角色理论 人力资本理论 交易成本理论 资源基础理论 3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变：单一行政事务管理整体专业职能管理综合系统战略管理 特点 组织性质的转变：隶属半独立决策部门 管理角色的转变：专家、领导者、推动者、设计师、战略伙伴 管理职能的转变：经营性和战略性的双重职能 管理模式的转变：交易性失误管理到方向性战略管理转变（方向性战略运用正确的方式方法做正确的事） 2.战略性人力资源管理衡量标准的建立 1）基础工作的健全程度 2）组织系统的完善程度 3）领导观念的更新程度 4）综合管理的创新程度 5）管理活动的精准程度【知识】 1）战略的含义 战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。 2）企业战略的特点：目标性全局性计划性长远性纲领性应变性、竞争性和风险性 3）人力资源战略规划的基本概念：HR战略作为企业发展战略的下属概念，还有两个鲜明的特点：精神性，可变性和可调性 有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 值得投入，需要密切关注的。 1.HR战略规划的概念和特点 有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分，对 第一节 企业人力资源战略规划 内管理的目的是如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目 的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供 第一章 人力资源规划 4）HR战略规划的重要意义 者保持均衡的互利互惠关系。 有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包 括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。 有利于保持企业人力资源长期的竞争优势有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确 确定是企业领导者的天 有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行工作。 1）企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。2.HR战略的构成 职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略。 从时限上可区为长期战略规划（5年以上）中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略。 从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略及人力资源各模块策略 2）HR战略规划按不同标志可分 从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。P19 外部导向战略:侧重于适应企业外部环境的压力。按企业战略学观点企业战略可分两类 侧重于内部资源的开发。内部导向的发展战略是成功企业的核心战略，其两个特点：内部导向战略 建立在内部资源而不是外部约束条件基础上建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上2）HR战略规划按不同标志可分 企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略：技术开发型人力资源型长期发展战略中短期发展战略注重机械设备更新强调人力资源开发依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生产率以工作地的人力资源为对象，注重人的潜在能力的开发自上而下推动，外延扩大再生产发展模式自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式第二单元 人力资源战略规划的设计与实施以职能组织为中心主要依靠技术专家和系统工程师以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者形成有行资产的积累鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系第一节 企业人力资源战略规划 3.人力资源策略与经营策略的关系P23表1-1，P24表1-2第一章 人力资源规划企业竞争策略企业文化人力资源管理策略特点廉价型（价廉）廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、奖金维持员工的积极性独特型（物美）创新竞争策略发展式+市场式投资策略 (美国IBM)重视人才储备和人力资本投资，企业与员工简历长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用优质竞争策略家族式+市场式参与策略(日本)企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；发挥员工积极性主动性创造性【能力】 劳动力市场的完善程度1）企业外部的环境和条件 政府劳动法律法规的健全程度1.人力资源战略规划的主要影响因素 工会组织的作用 企业文化：按企业内向和外向性、灵活和稳定性，分家族式、发展式、市场式、官僚式2）企业内部的环境和条件生产技术财务实力 企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性 1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴 2.人力资源战略规划设计的要求 2）远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业 3）任务是企业所肩负的责任和义务，及对社会和客户的承诺 4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位 5）策略是实现战略的具体措施和办法 3.企业人力资源内外部环境的分析 1）外部环境分析：社会环境劳动力市场环境通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源分析 2）内部环境分析：企业人力资源现状分析企业组织结构分析HR规章制度及劳动人事政策分析企业分化的分析外部环境内部能力人力资源战略好弱扭转型战略好强进攻性战略威胁大弱防御性战略威胁大强多样性战略 【能力】第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 4.企业人力资源战略的决策 除了以上全局和关键性的问题，还应从六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证HR战略的整体性、一致性和正确性：第一节 企业人力资源战略规划1） 人员招募、甄选、晋升和替换的模式第一章 人力资源规划2） 员工个体与组织绩效管理的重点3） 员工薪资、福利与保险制度设计4） 员工教育培训与技能开发的类型5） 劳动关系调整与员工职业生涯发展计划6） 企业内部组织整合、变革与创新的思路 认真做到组织落实实现企业内部资源的合理配置1）企业HR战略规划的实施 建立完善内部战略管理的支持系统 有效调动全员的积极因素5.人力资源战略规划的实施与评价 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用 确定评价的内容建立评价衡量标准2）企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括 评估实际绩效根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。【知识】 1）企业集团(EGBGIG)是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个1.企业集团的概念 法人企业组成的经济联合体。2）辛迪加/卡尔特托拉斯（没有独立的法人结构）康采恩（各机构有独立法人代表，但仍不是真正意义上的企业集团，真正的企业集团在二战后产生） 1）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。2.企业集团基本特征 2）企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本特征。第二节 企业集团组织规划与设计3）企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。第一章 人力资源规划4）企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）职能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。绝对控股：持股比例超过50%；相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过30%；协作企业之间非产权关系。 1）企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量3.企业集团的作用 2）企业集团是国家技术创新体系的支撑主体3）企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4）能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。4.企业集团的优势 1）规模经济的优势2）分工协作的优势3）集团的“舰队”优势4）“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标5）无形资产资源共享优势 6）战略上的优势7）迅速扩大组织规模的优势8）技术创新的优势 5.企业集团的产权结构 企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。分两个层次 1）法人股东和个人股东之间的结构 2）法人股东内部的结构。产权机构设计的目的：为了对公司进行控制为了选择公司的治理结构 1）狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。2）广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司6.企业集团的治理结构 的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大问题。股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分配的制度安排；3）企业法人治理结构包括 股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。【知识】 管理活动的协商性管理体制的创新性1）企业集团管理体制的特点 管理内容的复杂性管理形式的多样性第二节 企业集团组织规划与设计管理协调的综合性利益主体多元性与多层次性第一章 人力资源规划 坚持等价交换原则2）正确处理集团利益关系的四个基本原则 坚持共同协商、适当让步原则坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则7.企业集团的管理体制 坚持平等互利的原则 欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式。在“母公司子公司工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。母公司的主要职能是 (1)生产、经营、计划的协调与控制；(2)组织管理与协调；(3)财务管理（包括税后利润分配）；3）国外企业集团管理体制的类型 (4)投资的协调与控制；(5)子公司高级职员的聘任。在“集团本部事业部工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有 (1)在集团成员公司之间进行调整组合；(2)决定集团成员公司组成共同投资公司；(3)决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；(4)决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。 【知识】 组织严密性：集团组织结构必包括智能化系统、权力系统、决策系统4）国外企业集团管理体制 特点 因地制宜性 重视人的作用 7.企业集团的管理体制 母子公司型企业集团内部集权与分权：母公司承担的经营责任主要分为三种情况：第二节 企业集团组织规划与设计A对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；第一章 人力资源规划5）国外企业集团内部集权与分权 B对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；C对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。集团本部事业部型企业集团内部集权与分权集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制 1）定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。2）层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。核心企业：欧美、日，企业集团的核心企业职能就是通过资本参与、人事结合、提供贷款等多种形式控制子公司控制子公司：法、中、韩，在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）8.企业集团的组织结构 水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；最后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。协作（关系）企业：=战略合作伙伴，在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。3）联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。资金借贷型联结方式 定义：是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。优势 资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。【能力】1.组织结构的影响因素与变化趋势 1）变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法2）变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有3）变化趋势：层次越来越多，集团对半紧密型和松散型成员企业的控制程度迅速增加2.企业集团组织结构模式的选择企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。1）横向结合型企业集团：相互持股。是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。2）纵向结合型企业集团：垂直持股或控股。纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。第二节 企业集团组织规划与设计(1)企业系列 定义:成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。第一章 人力资源规划缺点：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。(2)控股系列 定义：是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。特点：是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。 3.企业集团职能机构的设计 1）依托型的职能机构 定义：也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优势 (1)减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率(2)集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点 (1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误(2)集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2）独立型的职能机构 定义：在各成员企业之上建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团管理工作，指导并协调各成员企业生产经营活动优点：是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点：是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用：由行政性公司或企业性公司转变来的企业集团,或若干实力大体相同企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。第二节3）智囊机构及专业公司和专业中心：无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。4.要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系 1）直线主管与参谋人员的关系2）组织集权与分权的关系3）主管与下属的授权关系【知识】 1）含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智第一章 人力资源规划1.人力资本的含义及特征 慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。2）特征 ：无形资本 时效性 收益递增性 累积性 无限创造性 能动性 个体差异性2.企业人力资本的含义：将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。 1）人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用第三节 企业集团人力资本战略管理3.人力资本管理与人力资源管理的关系 问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。2）人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为，人力资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。 1）广义：企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和4.人力资本的范畴 所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。 2）狭义：人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。 1）定义：企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。5.企业集团的人力资本管理及其内容 2）内容：人力资本的战略管理 人力资本的获得与配置 人力资本的价值计量 人力资本投资人力资本绩效评价 人力资本激励与约束机制3）特点：企业集团人力资本的整合与协同效应 集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制 以母子公司之间的人力资本管理为重点 人力资本管理具有多种层次结构4）优势：它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本 它可以发挥团队优势和整体实力它具有很强的吸引优秀人才的优势 人力资本可以在企业集团内部转移6.实施企业集团人力资本战略的基本原则：1）适度合理 2）集权与分权相结合 3）权变原则【能力】1.企业集团人力资本战略的制定 双向规划过程：人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。并列关联过程：指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行1）制定人力资本战略常用的方法 (1)人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；三种情况 (2)人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；(3)人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。第三节 企业集团人力资本战略管理单独制定过程 优点：不依赖企业集团总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。第一章 人力资源规划不足：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。 战略实施是将企业集团人力资本战略转化为实际行动的过程，在这个过程中有四个相互联系的重要阶段。1）统一认识阶段2.企业集团人力资本战略的实施 2）战略的计划阶段3）战略实施的阶段4）控制与评估阶段 1）指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行2）变革型特点是高层经理重点考虑战略的实施问题3.人力资本战略实施的模式 3）合作型该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。4）文化型这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。5）增长型这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。 1）环境评价4.人力资本战略实施的评价与控制 应当做好以下四个方面的工作 2）问题确定3）战略制定4）行动计划和资源分配【知识】 1）胜任特征概念：指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。2）胜任特征的定义有以下几层含义 其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即1.岗位胜任特征基本概念 具有可衡量性和可比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。3）胜任特征模型之父戴维.麦克李兰 4）自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机P88图2-1冰山模型第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用5)胜任特征模型的概念:是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。 技术胜任特征：包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等第二章 招聘与配置 1)按运用情境的不同 人际胜任特征：包括人际行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等概念胜任特征：包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力2）按主体的不同：分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征3）按内涵的大小：分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术2.岗位胜任特征的分类 胜任特征特征名称任务具体性公司具体性行业具体性包括元胜任特征低非非广泛的知识技能和态度。如与他人沟通和合作的能力行业通用胜任特征低低高产业结构及目前发展的知识，分析竞争对手战略运作能力，行业中关键人物组织内部胜任特征低高高组织文化知识、公司内部沟通渠道和非正式网络，政治动态和公司战略目标标准技术胜任特征高低低范围广的具有操作定向的，如打字和速记技能，预算和会计原理，计算机编程行业技术胜任特征高非高建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务特殊技术胜任特征高高高独特技术和日常操作相关的知识和技能4）按区分标准的不同 鉴别性胜任特征：能将绩效优异者与绩效平平者区分开来，决定绩效的好与坏。基础性胜任特征：能符合一般上岗条件的能力、特质、动机等，面试时去挖掘 1）按结构形式的不同：指标集合式模型 结构方程式模型3.岗位胜任特征模型的分类 层级式模型：根据其相对重要程度进行排序2）按建立思路的不同 簇型模型：关注一个职业群体，推广性好盒型模型：主要用于绩效管理锚型模型：实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等【知识】 1）人员规划：岗位胜任特征在工作分析中的意义：岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的；岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷；第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用岗位胜任特征将优秀员工的行为作为