公司组织机构的运作.doc

企业组织机构运作广义企业组织结构包含企业组织机构，而且企业组织机构处于企业整个组织结构最高层。企业组织机构出现是因为企业财产权能分离。企业财产权能分离经历了由低级向高级逐步演变过程，并发展为现代企业即企业财产权能分离。所以，这里企业组织机构运作是指企业组织机构运作。企业组织机构运作基础是企业财产权能分离，它决定了企业组织机构内在组成部分相互关系。其中最为关键是董事会和总经理关系，因为她们实际上掌握着企业经营权和管理权，对组织机构运作效率起着决定性作用。组织机构运作实质是确保企业经营决议和实施和对企业经营活动监督和控制。1.企业财产权能分离（1）企业财产权能分离涵义财产权能分离是指财产权中所包含诸项权能（全部权、占有权、支配权、使用权）分属不一样经济主体。财产权能分离最常见方法是全部权和其它三个权能分离，通常称之为全部权和经营权分离。在自然经济中家庭或简单商品经济中单一业主企业制度下，财产权是完整统一，出资者既是企业财产全部者，又是企业经营者。但即使在业主企业制度下，也存在着多个经营形式，如承包经营、委托经营、租赁经营和信贷经营等。这些经营形式全部使全部权和经营权发生了不一样程度分离，表现为经营权中部分权力给经营者。上述经营方法下全部权和经营权分离，是企业全部权和经营权分离低级形式。因为那时企业没有独立财产，不管从法律角度看，还是从物权角度看，企业财产全部归属于全部者，企业不含有独立法人资格，全部者仍对企业债务负担最终清偿责任，企业不可能真正自负盈亏。同时，这种全部权和经营权分离缺乏法律规范和制度确保，势必造成经营权不可能独立存在，而只能依附于全部权，表现为经营权可大可小，时期可长可短。企业财产权能分离高级形式是企业财产权能分离，它是指企业原始全部权、法人产权、经营权三者相互分离。它含有以下三个特点：1）这种分离是以企业法人为中介全部权和经营权两次分离。第一次分离是含有法律意义出资人和企业法人分离，即原始全部权和法人产权相分离；第二次分离是含有经济意义法人产权和经营权分离。企业全部权和经营权两次分离，和全部权保持完整统一前提下全部权和经营权分离含有质区分，即企业成为不依靠于股东而独立存在法人。2）法人产权从全部权中分离出来，使得法人产权不依靠于原始全部权而独立存在，企业产权取得了独立法人资产。企业凭借其拥有法人资产对企业债务负担最终清偿责任。3）企业制度下全部权和经营权分离，是以法律形式加以规范，是永久性根本分离，使经营权摆脱了对全部权依附。出资人、企业法人、经营者各有其对称权利和义务。（2）原始全部权和法人产权分离原始全部权和法人产权分离是企业全部权本身分离，企业出资者全部权转化为原始全部权，失去了对企业资产实际占有权和支配权；企业法人拥有法人资产，对所经营资产含有完全支配权，即法人产权。原始全部权是出资人（股东）对投入资本终极全部权，关键表现为股权。股权关键权限包含：对股票或其它股份凭证全部权和处分权，对企业决议参与权，对企业收益参与分配权利等。股权相对于原来意义全部权而言，其权能已被大大弱化。股东没有对企业直接经营权利，也没有直接处理法人财产权利。股东一旦出资入股，不得退股和抽走资本。法人产权是指企业作为法人对企业财产排她性占有权、使用权、收益权和转让权。这是一个派生全部权，是全部权经济行为。相对于企业原始全部权表现为股权而言，企业法人产权表现为对企业财产实际控制权，确保企业资产不管由谁投资，一旦形成企业资产投入运行，其产权就归属于企业，而原来出资者就和现实资产运行脱离了关系。企业法人全方面拥有对企业资产支配权，而且在法人存续期间，这些权能成为法人永久享受权利。企业据此以自己名义直接、稳定地占有和经营股东出资资产，摆脱了资产原始全部者直接干预。（3）法人产权和经营权分离法人产权和经营权分离是指只含有经济意义法人全部权和经营权分离。企业法人产权集中于董事会，而经营权集中在经理手中。在法人产权界区明确、且对经营权操作区间给定时，经理含有独立、自由经营决议权。经营权是对企业财产占有、使用和依法处分权利，是相对于全部权而言。和法人产权相比，经营权内涵较小。经营权不包含收益权，而法人产权却包含收益权，即企业法人能够对外投资获取收益。另外，经营权中财产处分权也受到限制，通常来说，经理无权自主处理企业资产。法人产权和经营权分离是社会生产发展肯定结果。伴随企业规模扩大，管理工作日益复杂化，要求有较高专业技能，所以出现了对专业管理人员需要。同时，企业全部权分散化和和之相联全部权证券化、市场化，使得任何一个全部者全部无法绝对控制和支配企业，也没有必需去支配和控制企业。于是，企业经营权就给予了职业经理，出现了一个以专门从事经营管理活动为业经理群体。2.企业产权关系和组织机构（1）产权关系决定着组织机构基础框架企业产权实现了原始全部权、企业产权和经营权三权分离，决定着股东会、董事会和实施机构等企业组织机构设置，进而决定了全部者、企业法人、经营者等之间责、权、利实际关系。企业股东会、董事会和实施机构等组织机构设置，既是企业产权关系具体表现.又是企业产权有效运行组织确保。股东大会是原始全部权载体。股东经过股东大会，选举产生董事会，对重大决议进行表决，以维护本身利益。股东还能够买卖企业股票，对企业行为形成外部约束。董事会作为法人财产代表，对企业资产运作和增殖负责，负担资产风险。它受股东利益制约，对企业重大问题进行决议，并对经理人员进行监督。经理人员组成企业实施机构，由董事会精心选择，并直接收控于董事会，对自己经营结果负责。监事会则是股东大会派生出来一个机构，行使监督权。所以，企业制企业产权关系和其组织机构一一对应，即财产管理权由股东大会行使、经营决议权由董事会行使、指挥权由实施机构行使、监督权则由监事会等行使。这四权即有明确划分，分别由不一样机构和人员行使；又相互制约，形成有效制衡机制。（2）不一样产权模式下组织机构不一样产权模式，决定了不一样组织机构设置。其中，比较经典是美国高度分散产权下组织机构和日本法人相互持股下组织机构。1）高度分散产权模式。美国企业产权制度最大特点就是个人产权高度分散化，即股东人数多、股权高度分散化。如通用汽车企业股东人数多达200万人，股票总数为4亿股，平均每个股东持有200股。这一特点肯定造成企业法人产权高度独立及全部权和经营权根本分离，对企业组织制度及其运行产生独特影响。因为股东人数众多，部分股东要掌握企业控制权，不仅是不可能（受财力制约），也是不合算和没有必需（成本太高）。众多小额股东更关心股票价格，关注短期收益。所以，美国大企业全部者对经营者直接控制和影响较小，牢靠树立了经理人员在企业经营中中心地位，企业法人产权越来越由经理阶层全权支配和处理了。在组织机构运作上，现代美国公众化大企业即使在形式上保持着股东选举董事、董事会任命经理通常程序，但实际上从股东大会召集、到大会议题确实定、乃至董事候选人提名和中选，全部由经理阶层一手操纵。同时，越来越多经理人员兼任董事，已靠近了法律限制最高百分比50。2）法人相互持股产权模式。以法人相互持股、交叉持股为主体企业产权制度，是日本现代企业最大特色。在众多上市股份企业中，法人持股比率高达70以上。法人持股主体关键有两大类：金融机构法人，包含银行、保险企业等；以大企业为关键所谓事业法人。法人股东持股和个人持股有显著区分。法人持股目标是为了控制和渗透，形成企业和企业之间稳定关系网。同时，法人股东持股还含有相互交叉、环形渗透特点，从而形成较为亲密关系网。在这种产权模式下，股东影响力常常相互抵消，不一样大股东通常互有默契、互不干涉，这实际上有利于经营者全权独立经营决议机制形成和强化。所以，日本企业中全部者对经营者约束极少。对应地，在日本现代企业中、董事会不是由股东代表、外部董事和经理组成，而几乎全部是由企业内部领导人组成，而且几乎不受全部者影响和约束。股东大会更是一个表面形式，经理提名候选人很轻易经过。另外，经理是董事会选出来，而董事又是经理提名，无异于经理自己选自己。这就确保了经营者权力延续性、独立性。3.企业董事会和经理关系企业组织机构运作中最关键是处理好董事会和经理关系。这种关系处理适当，企业就会兴旺发达，反之则可能造成经营失败。企业法等相关制度对这种关系只能作部分粗略要求，在多种具体问题处理上会有很多不一样情况。（1）董事会和经理基础关系董事会是企业最终决议机构。在实际企业经营中，董事会和高层经理工作是极难明确区分开。董事会在管理层次高层，其中一部分组员来自于企业管理层，即所谓内部董事，另一部分来自企业管理层之外，即所谓外部董事。内部董事在董事会中所占百分比在一定程度上决定着董事会工作特点和效率。具体来说，有以下多个情况：全部为内部董事董事会。在这种董事会中，每位董事全部是企业管理者，如很多新创建企业和家族企业董事会往往是这种类型。这么企业高层中就没有外部组员，相互协调比较轻易，工作效率比较高。多数为内部董事董事会。有些企业会吸收部分外部人员作为董事，如需要部分含有专业知识和专门技能人来帮助决议，为方便企业购置股票、融资而吸收新股东，或维持企业同供给商和用户关系等等。外部董事在企业事务中能够起到关键作用。但在关键由内部董事组成董事会中，外部董事作用是有限，所以无法有效地监督检验包含内部董事在内管理部门。多数为外部董事董事会。在很多现代企业中，外部董事所占百分比正在不停上升，有已经靠近或超出50，如美国和澳大利亚关键上市企业。这么即使能够有效地对管理部门进行监督，但外部董事本身不像内部董事那样了解企业情况，也没有充足时间投身于企业事务。因为内部董事存在，董事会经营决议权和经理人员指挥权划分不是那么清楚。而内部董事所占百分比不一样，也使得董事会和经理人员之间产生种种不一样合作和控制关系，这关键有三种类型：“看管型”董事会，其关键工作仅限于选聘经营者并监督经营业绩。这种类型在外部董事占多数董事会最常见。假如经理人员渎职，董事会就只好改组经理班子。这种董事会和经理之间合作是不过问、不干预式合作，并只以人事任免方法进行着控制。“包办型”董事会，其不仅行使撤换经理权力，而且要全方面介入企业经营业务。这种类型在内部董事占多数甚至全部董事会中比较常见。这种董事会并不重视和经理班子是否开展合作，只偏爱发号施令实施控制。其基础问题在于不相信经理人员，而有可能和经理们发生冲突。“分工型”董事会。“分工型”董事会是根据企业法及企业章程所要求那种理想模式，董事会和经理班子各有明确分工，互不干扰，既能亲密合作，又有相互制约和需要。但必需指出是，这种董事会和经理之间权力界限最为模糊、易变，所谓“明确分工”，实际上是一个极难达成均衡状态。（2）董事会对经理控制1）董事会对经理任免。从法定程序看，是股东大会任命董事会，董事会再任命高层经理人员。然而，在实际情况中，因为内部董事兼任经理，这种任免关系就变得复杂了。通常来说，董事会对经理任命程序往往是：股东大会选择外部董事。外部董事选择总经理。总经理选择内部董事（经理）。股东大会正式任命由外部董事和内部董事组成董事会。董事会再正式任命总经理和经理班子。从董事会和经理之间任命关系能够看出，总经理任免工作将关键由外部董事来承当，内部董事则起次要作用。任命总经理是董事会显示自己权力，明确总经理职责最好时机。同时，董事会还应针对总经理个人素质，把双方权利和责任深入具体化，使总经理明白自己弱点和董事会对自己信任程度。这应该表现在总经理和企业签署“服务协议”中，也可经过谈话、交流等形式把信息传输给总经理。当然，假如总经理犯有严重错误，危及企业生存时，董事会有权将她撤换。不过，撤换经理是董事会最终一招“杀手锏”，必需审慎使用。假如错误不太严重，就应给机会更正。不然，一有错误便免职，不仅现任总经理会变得谨小慎微，失去创新精神，而且以后没有些人敢来干这份工作。另外，撤换经理要有充足时间准备，以免慌忙撤换给企业造成无须要损失。对任何企业来说，撤换高层经理肯定会影响企业经营活动，而且还受能否找到适宜替换人选限制。2）董事会对经理监督。监督高层经理工作是董事会当然责任，关键问题在于怎样提升监督效率。要注意以下两个方面：首先，要合理确定监督范围。监督范围共有两类：第一是指标监督，即依据企业多种关键经济指标对高层经理进行监督，这些指标包含资本利润率、市场拥有率、产品及服务质量、劳动生产率、资产负债比率、股票价格等。这种监督通常比较轻易，只要知道相关知识即可进行。但这种监督有滞后和不全方面缺点，因为人行为包含感情、士气等属于组织文化范围内原因难以用统计指标反应出来。第二是行为监督。这类监督包含以下内容：经理班子工作作风、团结情况，经营管理协同能力，对风险和机遇把握能力，避免易犯错误次数等。这些问题本身极难把握，没有固定章法可循，只有有经验人才可能含有这种监督能力，董事们通常全部要在本企业任职三四年以上，熟悉本企业各方面情况，才能实施这种监督。指标监督和行为监督两方面应该结合起来，形成一个对经理监督覆盖面。其次，要掌握科学监督方法。要进行指标监督，董事会应该就各项指标定出可行具体目标，现在年资本利润率应比去年增加百分之几，以此作为考评（总）经理依据；进行“行为监督”，董事会就不能满足于听汇报，董事们最好走出去，和企业各层人士、政府官员、企业所在小区人士等广为接触，和经理本人谈心，深入了解本企业情况。3）经理对董事会反控制。因为和董事会行为目标存在差异，高层经理可能不愿意接收董事会控制。董事会目标首先是提升股东分红水平，分红越高，董事会地位越巩固。经理们目标则往往是高收入、较大权力和较高社会地位。另外，经理们对来自董事会控制也有一个本能反感。所以，经理们很可能利用自己实力，对来自董事会控制进行“反控制”。经理们实力通常起源于经营管理能力差异、时间和信息量上差异及其拥有管理班子和能够直接指挥下属等。4.企业组织机构决议和监控企业组织机构运作实质是确保企业经营决议和实施和对企业经营活动监督和控制。作为企业最高领导层，组织机构需要对企业经营中很多关键问题作出决议，其决议立即是否、正确是否直接关系着企业运行效率；同时，为了确保决议有效实施，组织机构还要进行对应监督和控制。（1）企业组织机构决议特点1）战略性，即事关企业未来发展方向和远景全局性、长远性大政方针方面决议，关键包含企业目标和方针、企业产晶开发和市场开发、企业投资、企业关键领导人选和组织结构调整等方面决议。2）非程序性。非程序性决议又称一次性决议，是指含有极大偶然性和随机性，极少反复发生，无先例可循，含有大量不确定原因决议活动。这类决议往往缺乏正确可靠统计数据和情报资料，决议者大多对处理这类问题经验不足。处理这类决议问题往往依靠最高决议者本人含有丰富经验、渊博知识、敏锐洞察力和活跃逻辑思维。3）风险性。假如决议所面临自然状态是一个随机事件，多种可行方案所需条件存在不可控原因，一个方案可能出现多个不一样结果，而且多种后果出现是随机。这类经营决议含有一定风险，决议者需要凭自己经验、感觉和估量来作出决议。（2）企业组织机构决议实施决议确定以后，就要进行决议实施工作。对组织机构来说，就是要让下属人员忠实、有效地实施高层决议。通常来讲，企业组织机构决议实施有以下五种模式：1）指令型。指令型模式是组织机构凭借其权威，命令下属人员实施决议模式，含有较强集中指挥特点。2）转化型。转化型模式是从指令型转变而来。这种模式重视利用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。比如：利用组织机构和参谋人员明确地传输企业优先考虑事物信息，把注意力集中在所需要领域；建立计划控制、绩效评价和激励赔偿等手段，方便支持实施决议管理系统；利用组织文化调整方法促进整个企业发生改变。但假如过分强调组织体系和结构，这种模式有可能失去企业经营灵活性。所以，该模式较适合于环境确定性较大企业。3）合作型。这种模式把决议范围扩大到企业中高层管理集体之中，以调动中高层管理人员主动性和发明性，协调中高层管理人员成为董事长或总经理工作关键。4）文化型。文化型模式是把合作性参与成份扩大到了企业较低层，力图使整个企业人员全部支持企业目标和战略，认真地实施决议。在这种模式中组织机构起着指导者作用，经过灌输一个合适企业文化使决议得以实施。5）增加型。在这种模式中，组织机构决议是从基层单位自下而上地产生，即组织机构依据基层提议而作出决议。这种做法有利于激励组织组员发明性，使企业潜在能量得到发挥，并使企业实力得到增加。但采取这一模式对组织机组组员要求很高，要求她们能够正确评判下层多种提议，淘汰不合适方案。在企业实践中，上述五种模式并不是相互排斥。从某种意义上说，它们只是形式上有所区分。一个企业可能会有多个决议实施模式，但不一样企业侧重可能有所不一样。要使决议得到实施还必需把任务向下分解，使每一个企业人员全部能明确自己任务和职责。另外，在必需时候还需要调整企业组织结构，这是企业实现经营决议组织确保。要依据决议、尤其是战略性决议改变来调整企业组织结构。（3）企业组织机构监控任何决议实施全部需要辅以必需监督和控制，这是组织机构另一个关键职能。1）组织机构监控内容。关键有三个方面：第一，财务监控。财务监控关键是指应用会计方法和其它相关方法，对财务、会计工作和相关经济业务所进行控制。财务监控不仅包含为了保护财产而实施监控，而且包含为了确保会计信息质量而采取监控。第二，管理监控。管理监控范围很广，它包含一个组织内部除会计监控以外全部监控内容，关键有：计划控制，包含预算控制制度、标准成本计算制度、利润计划、资金计划、设备投资计划等。信息汇报控制，即服务于经营管理内部汇报制度、信息管理制度等。操作和质量控制，包含时间定额研究、操作规程研究、工程管理、质量管理等。人员组织和训练，即机构建立和分工、人员配置和选择、人员训练计划、职务考评和分析、职务评价、工资管理等。业务核实和统计核实，包含相关业务核实、经营统计编制和分析、销售估计等。第三，审计监控。审计监控是用来检验、评价会计监控、管理监控健全、有效程度关键手段。审计监控是依据系统控制目标和既定环境条件，根据一定依据来审查、调整被审单位经济活动一个监督控制活动。它关键过程是查明问题、对照标准、找出差距、分析可能、提出方法、监督纠正。2）组织机构监控方法。第一，计划监控法。计划是一个进行预先控制手段，其中心问题是尽可能避免企业组织中所使用资源在质和量上产生计划指标偏差。所以，在可行范围内，所制订计划必需使企业和它业务部门目标具体化为指标或标准，如在利润、支出和投资水平等方面指标和标准。第二，授权监控法。因为企业业务范围扩大或所属部门分散，组织机构实施中央集中监控，不仅有很多不便，更关键是影响监控成效，所以大企业有必需实施授权监控，立即部分监控权授予下级管理部门。第三，组织监控法。这是指建立一定专门监控组织来实施监控职能。比如，监事会就是独立监督机构，董事会和总经理还能够设置财务委员会、审计委员会等专门监控机构。第四，程序监控法。程序监控法，又称标准化监控，它是对反复出现业务，按客观要求，要求其处理标准化程序作为行动准则。第五，人员监控法。这是指经过对管理人员和职员提供帮助、强化协调等措施，使她们从关心本部门局部利益转到关心实施组织机构决议上去。这一方法成功关键在以下三个方面：下属对组织机构及其决议了解和支持；正确地使用杰出管理人才；最大程度地调动职员主动性。5.企业治理及其演化企业组织机构是指从事企业经营活动决议、实施和监督企业最高领导机构。在市场经济长久发展过程中，现代企业已经形成了一套比较完整组织机构模式，通常包含：股东大会（或股东会）和董事会组成决议机构、总经理及其助手组成实施机构和作为监督机构监事会。企业组织机构运作基础是企业财产权能分离，即企业原始全部权、法人产权、经营权三者相互分离。企业产权关系决定了股东会、董事会和实施机构等企业组织机构设置，并决定了全部者、企业法人、经营者等之间责、权、利关系及其具体运作。这正是通常所说企业治理概念，而企业组织机构也可被称作企业法人治理结构。企业治理概念有狭义和广义之分。狭义企业治理仅是指全部者（关键是股东）对经营者一个监督和制衡机制，是经过企业治理结构所进行内部治理，其目标是确保股东利益最大化，预防经营者损害全部者利益。广义企业治理不局限于股东对经营者制衡，而是包含广泛利益相关者，包含股东、债权人、雇员、政府和小区等和企业有利益关系集团；经过一套包含正式或非正式、内部或外部制度或机制来协调企业和全部利益相关者之间关系，以确保企业决议科学化。企业治理从理论上还能够划分为内部治理和外部治理。前者是经过法人治理结构对企业进行治理，以后者则是经过企业外部竞争市场体系来实现治理。借助外部市场竞争机制，关键是来自经营者劳动市场、产品市场和股票市场等竞争压力，对企业经营者行为进行监督和约束，是企业外部治理有效手段。在企业治理实践上，内部治理和外部治理界限不一定清楚，但各国企业治理模式各有侧重。比如，美、英等国侧重于外部治理，而日、德等国则侧重于内部治理。从现在世界各国企业治理演化来看，企业治理模式展现趋同化趋势，即内部治理和外部治理在同一个国家企业治理中并重，不再有主辅之分。比如，美、英等国内部治理正在不停加强，而日、德等国外部治理则在不停加强。究其原因，关键是因为单纯以内部治理或外部治理为主企业治理模式全部存在不少弊端。