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价值步骤图(Value Stream Mapping，简称VSM)价值步骤图概述 价值步骤图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下一个用来描述物流和信息流形象化工具。它利用精益制造工具和技术来帮助企业了解和精简生产步骤。价值步骤图目标是为了辨识和降低生产过程中浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值任何活动，并常常见于说明生产过程中所降低“浪费”总量。VSM能够作为管理人员、工程师、生产制造人员、步骤计划人员、供给商和用户发觉浪费、寻求浪费根源起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。不过，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM经过形象化地描述生产过程中物流和信息流，来达成上述工具目标。从原材料购进那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造全部步骤、步骤， 直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和统计，有利于形象化目前步骤活动状态，并有利于对生产步骤进行指导，朝向理想化方向发展。 VSM通常包含对“目前状态”和“未来状态”两个状态描摹， 从而作为精益制造战略基础。 价值步骤图（VSM）分析是两个步骤：第一个是信息（情报）步骤，即从市场部接到用户订单或市场部估计用户需求开始，到使之变成采购计划和生产计划过程；第二个是实物步骤，即从供给商供给原材料入库开始，随即出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达用户手中过程。另外，实物步骤中还包含产品检验、停放等步骤。 企业在进行价值步骤图（VSM）分析时，首先要挑选出经典产品作为深入调查分析对象，从而绘制出信息（情报）步骤和实物步骤现实状况图，然后将现实状况图和信息（情报）和实物步骤理想情况图相比较，发觉目前组织生产过程中存在问题点，进而针对问题点提出改善方法。 价值步骤图历史 1980年代，丰田企业首席工程师Taiichi Ohno和sensei Shigeo Shingo率先利用去除生产浪费方法来获取竞争优势，她们关键出发点是提升生产效率，而非提升产品质量。 之所以这么做，是因为她们认为生产效率提升将有利于精益制造，从而能够暴露出系统中深层浪费问题和质量问题。 所以，对浪费问题提议系统性攻击也就是对质量问题深层原因展开攻击， 对根本性管理问题展开攻击。 丰田生产系统中认定七种常见浪费（括号中内容为Jones表述）： 。生产过剩（快于必需速度）； 。等候； 。运输（搬运）； 。不妥步骤； 。无须要库存（超出库存）； 。无须要行动； 。次品（更正错误）。 价值步骤图七种工具 。步骤活动图（Process Activity Mapping）。 起源： 工业工程。 。供给链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。 起源： 时间加速和后勤学。 。生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源： 运行管理。 。质量过滤图（Quality Filter Mapping）。 。需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。 起源： 系统动力学。 。决议点分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消费者反应/物流学。 。物理结构图（Physical Structure Mapping）。 价值步骤图（VSM）分析 缩短产品生产周期是快速适应市场需求关键，而价值步骤图（VSM）分析方法正是了解产品生产周期有效工具。VSM （Value Stream Mapping，价值步骤图）分析方法诞生于20世纪90年代中期美国，是一个能系统改善信息(情报)步骤、实物步骤方法。 VSM分析两个步骤价值步骤图（VSM）分析是两个步骤： 第一个是信息（情报）步骤，即从市场部接到用户订单或市场部估计用户需求开始，到使之变成采购计划和生产计划过程； 第二个是实物步骤，即从供给商供给原材料入库开始，随即出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达用户手中过程。另外，实物步骤中还包含产品检验、停放等步骤。 企业在进行价值步骤图（VSM）分析时，首先要挑选出经典产品作为深入调查分析对象，从而绘制出信息（情报）步骤和实物步骤现实状况图，然后将现实状况图和信息（情报）和实物步骤理想情况图相比较，发觉目前组织生产过程中存在问题点，进而针对问题点提出改善方法。 VSM分析对象：浪费VSM分析主旨是立即暴露存在浪费问题，并根本排除浪费。只有识别了问题，才能改善，很多不熟悉精益生产人之所以会碰到一大堆难题，是因为她们没有找到问题点。所以，要改善企业组织生产过程中浪费问题，首先要认识浪费。 1.什么是浪费 在JIT 生产方法中，浪费含义和通常所说浪费有所区分。对于JIT来讲，通常超出增加产品价值所绝对必需最少许物料、设备、人力、场地和时间部分全部是浪费。所以，浪费不仅仅是指不增加价值活动，还包含所用资源超出“绝对最少”界限活动。其中，伴随企业管理水平逐步提升，“绝对最小”界限是不停下降。 2.价值步骤图分析关注八大浪费 价值步骤图分析关注八大浪费包含：不良/ 修理浪费、过分加工浪费、动作浪费、搬运浪费、库存浪费、制造过多/过早浪费、等候浪费和管理浪费。这些浪费全部是和JIT生产方法相违反。八大浪费并不是在有VSM以后提出，以丰田为代表企业早在20世纪60年代就提出了这一概念。其中，管理浪费直到上个世纪90年代才真正得到大家重视。 精益生产管理着眼点和目标取向 精益生产管理着眼点 精益生产管理着眼点之一是发明价值，把不产生价值、却占用企业资源业务（情报）步骤步骤、实物步骤步骤全部删除。经过处理反复、停顿现象去发觉问题，使得管理步骤价值最大化。所以，推行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。 精益生产管理另一个着眼点是缩短时间。缩短时间就是从市场需求开始，一直到生产计划制订、采购计划制订、生产组织、仓储和生产制造和成品出货全部过程L/T缩短，从而降低成本，提升反应速度。所以，应在不增加资源投入情况下，以缩短信息/作业时间为改善着眼点，寻求快速完成业务和生产措施，一直把缩短L/T作为改善变革驱动力。 精益生产管理目标取向 精益生产管理目标取向即不停设置更高目标以求达成。图1-4 所表示，分别以精益生产关注生产组织过程时间及价值损耗为横坐标和纵坐标，可见，旧步骤价值损耗比较高、生产组织过程时间比较长，而新步骤生产组织时间和价值损耗全部有很大缩减。精益生产管理要处理问题就是怎样发明价值并缩短时间。所以，在改善活动中应以此来指导企业日常经营，把时间短、损耗小，下次时间更短、损耗更小作为连续管理目标。 图：精益生产管理目标取向 价值步骤图案例分析 案例一:价值步骤图案例分析 11月某企业在推进JIT改善活动时，总经剪发出指示，要求在全企业内开展全员参与改善活动，以对市场改变做出快速反应，因为企业生产产品种类很多，而且大多数产品主流生产过程大同小异，为此，企业在改善过程中选择了一个经典产品进行分析。以下图所表示：销售金额大、生产数量多、生产周期长一个零件被选择出来进行分析。这么，分析调查就有针对性，便于常常性调查，验证起来也比较轻易。 对这种零件进行具体调查后发觉，这种零件基础资料为：P/O 每个月4次，订单量每个月约14000Pcs，每个月进行3次生产，日产量约3600Pcs，每七天送货两次。相关人员据此画出了企业信息（情报）步骤和实物步骤现实状况图，如第9页图所表示。从现实状况图中粗虚线以上部分能够看到：用户向香港分企业发出订单，香港分企业再以E-mail或传真形式传到深圳这家工厂。工厂接到订单后花了两天时间制订生产计划，又花了两天分别向两家供给商发送原材料采购订单。整个信息流L/T是8天时间，海外材料到货L/T则是60 天。 现实状况图中粗虚线以下部分为实物流：提前35 天把原料领好后，在工厂二栋二楼中开始组织生产。生产完成后由品质管理科开始检验，停留1天后更换场地进行包装，在包装区域内停留十多个小时。包装完成后，品质管理科每隔6小时抽检一次，然后进行组装。组装完成后再由品质管理科进行确定，确定后成品在库房中放置14天后开始出货。整个实物流L/T折算下来需要2328天时间。 工厂设想信息（情报）流和实物流理想情况如第下图所表示。从理想情况图中能够看到：接到紧急订单后，只需要花费2天时间就可形成生产计划；在最紧急状态下，只需要花费6天时间即可完成实物流。所以，从领料开始算起，这家工厂设计理想信息流L/T为2天，理想实物流L/T为6.05天。 经过信息（情报）步骤和实物步骤现实状况图和理想情况图比较，这家工厂组织人员开展了热烈讨论，经过讨论发觉很多问题点：第一、信息流经过香港分企业周转后周期长、成本高；第二、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度；第三、在产品生产过程中，生产L/T时间长，中间在库量太大，反复搬送和停顿很多；第四、成品在库量太大，时间长达14.6天。 暴露出问题点后，工厂制订出了对应改善目标，开始着手处理问题。经过从接订单、调度、生产到制品出货位置步骤改善，缩短全体L/T。这家企业完成了以下目标：情报处理L/T从原来8天缩减为4天，材料接收L/T从60天缩减为30天，生产L/T由23.28天缩减为11.8天，在制品库存量从15184个/月缩减为7592个/月。 案例二:价值步骤图案例分析 据统计，某企业处理订单平均需要9 天时间。这家企业接到某个订单后信息流处理过程以下：用户下达订单后，6月13日销售部对订单进行登记，并开始协议评审。因为财务部门经理出差，6月 18日才完成财务评审。同一天将协议转交给技术部评审，技术部依据产品技术要求规范，将确定条件写出来。6月19日协议转给采购部，采购部计算出耗量、控量等成本指标后，开出采购订单交给企业副总经理审批，6月22日得到同意。7月1日各车间得到生产计划。整个订单处理过程花费了整整19天时间，比用户要求出货时间延误了10天。 从这家企业信息流处理过程能够发觉很多问题点：第一、信息属于串联式，在财务部门没有审核之前，其它部门毫不知情，无法预先做出准备；第二、产品技术和BOM（物料消耗清单）要求没有数据库，每次全部需反复编写；第三、任何一个部门经理不在,信息就断流；第四，因为信息流时间长，当生产计划明确后，留给生产组织时间变短，所以就需要物料、半成品提前做库存来满足交货。 为了缩短信息流处理时间，这家企业采取了部分有效改善方案：第一、将全部用户、产品进行编码，产品实现标准化，包含规格、尺寸、材质等技术要求，制订消耗量标准BOM（物料消耗清单）组成表；第二、建立关键产能数据库。 以下图所表示，经过这么改善以后，当用户下达订单后，销售部门只需要输入产品编码，就能够从数据库中取得全部相关信息，不需要再找技术部门。假如用户对产品提出新要求，则能够经过技术部门对该产品重新编码，更换物料消耗单。销售部门经过产品编码就可取得完整虚拟订单，立即就可生成生产计划和具体原材料采购订单。经过这么处理后，整个信息流处理时间仅仅需要2天！ 由此可见，企业需要建立一个简捷信息流，把企业中尤其繁杂东西解放出来，用精益信息流指挥实物流。所以，需要认识：第一、必需进行标准化，当企业无标按时，每个人全部会有习惯做法，且习惯做法因人而异，无法做到统一一致；第二、信息标准化本身不合理，把某个部门权利看成最高准则是失败开始；第三、打破“部门壁垒 ”，以最快方法得到正确信息来梳理“信息” 。这么JIT才是企业最需要。 价值流（Value Flow） 什么是价值流 价值流是指从原材料转变为成品、并给它给予价值全部活动，包含从供给商处购置原材料抵达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付用户全过程，企业内和企业和供给商、用户之间信息沟通形成信息流也是价值流一部分。一个完整价值流包含增值和非增值活动，如供给链组员间沟通，物料运输，生产计划制订和安排和从原材料到产品物质转换过程等。 价值流特点 （1）隐蔽性，价值流是在整个供给链运作过程中，需要相关人员去挖掘； （2）连续性，价值流是在供给链上连续不停地进行； （3）周期性，产品有其生存周期和生命周期，产品生产、销售伴随季节不一样有其周期性，表现出了价值流运作周期性。 价值流对管理启示 一、连续流动性 连续流动性是指价值流在供给链上连续不停进行，企业只在适宜时间，按适宜数量生产所需要产品。价值流管理把企业生产和超市管理相结合，建立产成品超市，即产品实物流动终点就是超市货架，一旦用户从货架上将产品挑出来拿走，企业就会生产一样数量商品来补充存货。产品在被拿走之前是不会被替换，当用户订购了部分产品以后，这产品才会被拿走，这就是拉动价值流系统起点。 企业确定生产需求后，就要从原材料供给到生产出产成品等步骤进行一系列连续正确价值流动，根据事先确定生产节拍，各步骤全部应实现最理想连续流动，确保上游作业决不会生产出比下游作业所需要更多产品，而且使这种流动长久地保持下去，在企业内部形成永不间断价值流动系统。 企业要实现理想价值流动，就要将各项作业从外部结构上改造成若干个包含几项增值作业自我管理生产单元，在一个生产单元内，设备和人力根据加工次序来进行安排。包含为完成一件产品或一道关键生产工序所必需全部作业。然后，在一个价值流动内平均地分配工作要素，以满足生产节拍要求，实现均衡生产。假如不能实现这种连续均衡生产，那么一些生产单元生产进度就可能会落在后面，造成下游工序出现闲置时间，而另外部分时候。这些生产单元又可能停工待料。 企业生产实现连续流动以后，便可缩短订货提前期，大幅度降低在产品存货，能尽早发觉并处理问题，使企业生产计划有条不紊，连续不停地进行。所以，在价值流管理中，首先应确保生产作业连续流动性。 二、价值流图分析 实现精益生产管理，最基础一条就是消亡浪费，而在企业生产经营活动中，要消亡浪费，就必需判别企业生产中两个基础组成：增值和非增值活动。统计研究发觉，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动5 。必需但非增值活动约占60 ，其它35 为浪费。价值流管理就是经过绘制价值流图，进行价值流图分析来发觉并消亡浪费、降低成本，赢取最高边际利润。 价值流就是将一个产品从原材料状态加工成用户能够接收产成品一整套操作过程，包含增值和非增值活动。价值流图是一个使用铅笔和纸工具，用部分简单符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间物流、信息流和价值流目前状态图，找出需要改善地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中现实状况进行分析，即对“目前状态图”进行分析，从用户一端开始，首先了解用户需求情况和节拍，然后研究运作步骤中每一道工序，从下游追溯到上游，直至供给商。分析每个工序增值和非增值活动，包含准备、加工、库存、物料转移方法等，统计对应时间，了解分析物流信息传输路径和方法，然后依据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消亡浪费和连续改善提供目标。最终依据企业实际情况，设计出新价值步骤，为未来运作指明方向。 三、标准化作业 为了能够在生产过程中价值流内部实现连续流动，工人按生产节拍生产出产品，而且利用所分配工作要素取得一致性周期时间，就必需把每一项工作按生产节拍以一定标正确定下来，使每个人全部能以一样方法去做一样工作，这么就产生了标准化作业。标准化作业是指已取得了一致意见一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中最好方法和操作次序，是企业最好工作步骤，最好人员培训，最好工作方法 标准化工作渗透在企业生产和管理过程中每一个步骤，需要全部人全部来参与，以实现最大化消亡浪费。 在实施标准化过程中，要遵照三个指导标准：一是和操作人员一起努力，共同确定效率最高工作方法，并确保对此达成一致意见。二是利用标准化工作组合表来了解过程周期时间和生产节拍之间关系。它显示了一个过程中物资和人员工作步骤，说明了每一项作业中每个工序正确时间。三是遵守生产节拍，这是标准化工作一个关键计量指标，不要试图经过对每个人工作负荷做部分实质性改变来适应生产节拍改变 当生产节拍缩短时，应对各项工作进行合理化改善，必需时可增加庭员，当生产节拍加长时，可给生产过程分配较少雇员。实施标准化工作能够最大程度发挥人力和机器效用，和此同时还能确保安全工作条件。 只要从价值流这三个方而去了解和实施价值流活动，就能达成消亡浪费，降低成本，优化资源配置。提升运行管理水平目标。