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传统流通型企业步骤重组
张涛1 周岳2 张凌辉3
【摘要】 该文结合通常流通型企业实际，依据葛雷纳组织成长模型具体说明在各阶段传统流通行业步骤及步骤两个影响原因：组织结构、文化和信息技术通常情况和应该采取方法。文章强调流通型企业在步骤整合中应该遵照循序渐进标准。
【关键词】 物流、步骤、组织结构、企业文化、信息技术

The Business Process Reengineering of Logistic Corporation
Zhang Tao Zhou Yue
(JiangSu Federation of Logistics&Purchasing 210005)
【Key words】 Logistics, Business Process, Organize Structure, Corporation Culture, Information Technology
【Abstract】 This essay used LarryE．Greiner’s organize former to explain the business process and it’s two influence: organize structure, corporation culture and information technology. then this essay emphasized it must be length by length in the business process reengineering.
企业就进行业务步骤重组时候，它步骤往往是处于衰退期，此时步骤就像一个枷锁一样限制企业创新和变革。麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表示对企业全方面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顾问企业杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了<<企业步骤再造工商管理革命宣言>>。定义企业步骤再造为"对企业业务步骤作根本性重新思索和根本重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善。"
BPR作用就是对原有步骤进行根本破坏然后再进行重新组合，这么一来企业步骤重组需要花费很大代价，往往重组完成以后企业已经大伤元气。国外有数据显示，整个90年代仅仅只有20%左右BPR项目取得了成功，而大部分重组项目则没有达成预期目标，有甚至能够说是根本失败了。 失败两个关键原因分别为：人员和文化发展、信息技术。多数企业BPR失败便是因为人员对变革抵制和原有文化排斥新事物，再加上原有信息化水平不高、老职员不熟悉相关软件操作更使得BPR实施雪上加霜。图1所表示企业人员和文化发展和信息技术发展共同支撑企业价值流再建。
图1： 人员、文化、信息技术在步骤重组中关系
人员和文化发展
信息技术发展
企业步骤重组

实际上，步骤从一开始成形时就有必需对它进行不停地修改，这么一来能够避免最终破坏性重组。因为每个企业步骤全部有一个从出现、成长、成熟、衰退发展轨迹，追踪这个轨迹对于考虑何时进行修改何时进行重组有着借鉴意义，以下我们关键结合葛雷纳企业成长模型进行分析通常流通型企业步骤发展轨迹。
葛雷纳(LarryE．Greiner)提出了“组织发展模型”，她利用五个关键性概念(组织年纪、组织规模、演变各个阶段、变革各个阶段、产业成长率)建立了组织发展模型。她提出了两个关键概念：演变(Evolution)和变革(Revolution)。“演变”反应企业平稳成长过程；“变革”反应企业组织动荡过程。她强调组织成长阶段，把组织成长分为五个阶段。
葛雷纳指出：在企业组织成长过程中，存在着部分含有共同性特征阶段，每一个这么阶段全部有着类似组织发展动力和对应策略，而这么发展又会引发部分特征性危机，当然这其中还会包含步骤危机。企业组织就是在快速发展和对应组织危机二者交替中前进，业务步骤也是在发展和危机中交替前进。
以下便是依据葛雷纳组织成长模型来分析通常流通型企业，从而分析流通型企业处于不一样时期里影响步骤文化、组织结构、信息技术状态等相关原因。
1. 经过发明性成长时期和经过指导性成长时期
此时企业缺乏规章制度，企业发展经过企业创建者发明壮大，创建者总揽全局，处理日常大部分事务。这时企业失败成功完全在于创建者个人能力，不过假如成功也会常常犯错，所以控制力很弱，往往头疼医头脚疼医脚。创始人这时相信她们做什么全部是正确，因为她把全部事情全部看作机会，这常常会种下祸根。
（1） 步骤
很多决议全部是由企业创建者做出，针对不一样问题没有和之对应固定步骤。对于步骤来说此时关键任务是开拓和固定步骤。依据美国学者詹姆斯Ÿ迈天《大转变》一书见解，企业在此时正是一个制订全新、有效步骤时候，组织结构能够依据步骤进行设计。也就是说整个组织结构打破原来职能壁垒，依据多种步骤来创建不一样步骤团体。整个步骤面向用户，发明用户价值最大化。但现在极少企业能够采取这么思想，它们更多还是采取常规方法来结构业务步骤和组织结构。通常此时企业还没有系统性步骤，全部决议由创建者作出，职员对固定步骤不清楚造成工作责任分配不清楚。
（2） 组织结构
因为组织刚刚开始运行，通常企业创建者更愿意根据人而不是职能组织企业。最好方法是此时就开始尝试采取团体组织形式。
（3） 文化和信息技术
文化和信息技术和步骤居于一样起跑阶段，相互依靠，相互支撑。没有固定步骤、职员不知道自己岗位职责，这些会造成组织组员常常面对任务时不知所措，假如任之发展会逐步演变成推卸责任不良气氛。
2. 经过指导成长时期
在经历企业发明性成长久后，组织创建者感受到力不从心，不能处理企业全部事务，所以通常此时创建者会分配部分任务给组织组员。不过因为步骤不成熟、组织组员数量不多、岗位责任不明确等多方面原因，创建者还是会尽力干涉到组织组员具体事务中。这种经过创建者指导下组织成长会带来组织职员不能自主危机。组织组员需要更多、更广分权，组织发展到第三个阶段――经过分权增加阶段；
（1） 步骤
经过发明性成长久，组织逐步开始固定步骤，步骤处于发育时期。相对于发明性成长久，步骤初显框架，不过还很模糊，步骤中责任问题还是不能确定。图2表现是该时期一个流通型企业采购协议生成步骤，图中表现仅仅是部分关键步骤步骤。对于步骤中出现细节、判定、相关步骤全部不包含到，在这种情况下，企业职员在实际操作中碰到新问题时，往往只好向创建者征求处理方法(见图2)。处理方法就是在此时以步骤为关键，基于步骤分配团体小组责任。
（2） 组织结构
在组织结构上有了较为明确岗位设置，职员知道自己应该作什么，逐步向职能制组织结构过渡，不过还不是真正意义上直线职能制。因为步骤不成熟造成岗位责任不全方面，不能合理确实定一个绩效考评体系。
（3） 文化和信息技术
企业开始形成一个弱文化，这种弱文化最关键特征就是职员依靠性强、自我决议能力弱；实际上为了步骤愈加好发展，在此时企业就需要形成用户导向型步骤结构，依据步骤形成一个一个价值流小组，全部职员全部服务于该价值流。
图3： 经过指导成长时期一个流通型企业采购协议生成步骤

3. 经过分权增加时期
在经历了企业第二个危机自主危机以后，企业创建者逐步认为无力总揽全局开始放权，组织部门划分变得显著，有明确部门岗位分工。
（1） 步骤
此时部分工作步骤已经形成并稳定下来，这些步骤大多是企业关键步骤。如对于一个流通型企业采购、运输、仓储、配送等是它关键步骤。另一部就是企业支持步骤如设备管理、人力资源、理财、企业融资，这些支持步骤处于起始阶段。此时关键任务就是修改、完善企业一些关键步骤及固定支持步骤。图3表现是图2中采购协议生成步骤完善图。图中出现了部分支持、相关步骤如：预付款步骤、通常商品入库步骤等等。
至此，在前三个阶段全部是步骤形成期，我们强调整个组织应该依据步骤成长而成长。组织应该是步骤导向型，而不是传统意义职能导向型。这里要说明是对于通常流通型企业，一旦步骤形成，只要依据不一样产品和服务稍作改动就可利用于这些不一样产品，而不需要进行步骤重组。
（2） 组织结构
组织中开始形成界限显著职能部门，对于一个流通型企业来说通常出现下面多个部门：仓储部、配送部、质检部、人事部、财务部等。部门经理向总经理负责，岗位责任分配显著，不过职能壁垒开始形成，各部门人员沟通不畅。
（3） 文化和信息技术
以部门为基础岗位设置造成职员只能专注于本部门内部事务，在步骤中出现需要协调、人员配合等工作时会出现大量问题。企业协调事务增多，不过没有些人真正对这类事情负责。此阶段通常流通型企业开始采取简单进销存软件，软件往往和企业实际操作步骤不配套，采取起来极为不适应。
图3： 经过分权增加时期采购协议生成步骤

4. 经过协调、合作成长时期
企业在经过协调和合作成长时期特征较为相同，全部是处于成熟期。企业步骤、文化人员、信息技术水平也对应变得成熟。
（1） 步骤
假如成长久时企业就有着一个不停创新学习文化，对于步骤进行不停修改，那么此时步骤就是健康性成熟。一旦企业有个该种步骤和不停创新文化，管理层往往变得得心应手，有更多时间进行战略层计划。中国某著名地产开发商关键步骤和支持性步骤全部处于成熟期，像碰到突发不利媒体报道全部有要求处理步骤，步骤已深入到每一个细节，每一个新职员在开展新工作时全部能够找到文本制度，即使该企业老总每十二个月全部有好多个月封闭式进行她个人体育训练，不过该企业一直在众多地产开发商中处于领先地位。另一个企业，即使企业也进入了成熟期，不过因为在前三个阶段全部没有进行步骤优化，那么这种成熟型工作步骤是不健康，下面几项是该类不健康步骤关键特征：
Ø 步骤跨越多个职能部门；
Ø 从一个部门到另一个部门有多个传输；
Ø 有较高耗用时间——工作时间比率；
Ø 步骤没有明确管理者或全部者；
Ø 关键职员动机和步骤用户无关；
Ø 企业官僚气息严重，钩心斗角过多；
Ø 检验发觉很多缺点，产品不得不送回返工；
Ø 不正常情况造成过多延迟；
Ø 管理者们试图增加为她们工作人数；
Ø 实际发生情况和用户认为理想有很大差距。
一旦企业出现上述现象时，就表明企业步骤不健康需要优化，优化关键方法和步骤以下：
1) 工作合并；
2) 增加职员决议权；
3) 采取同时步骤；
4) 降低无须要审核和监督；
5) 建立信息资源共享和在源头获取信息；
6) 清除非增值活动；
7) 增加增值步骤；
8) 为步骤安排有效资源；
9) 估计可能失败方法。
在图4中表现是图3一个流通型企业采购协议生成步骤优化以后图，在图中采取了上述优化方法，如像从数据库中调用全部不一样缺货信息是依据同时原理和建立信息资源共享标准来设计，再如像增加比价步骤正是一个增值步骤。
图4： 采购协议生成步骤优化图

（2） 组织结构
伴随组织变大可能会出现不一样事业部，产生战略机关(SBU)。对于一个流通型企业来说在此时会出现为中国外大企业产品作代理、经销、配送业务，而这些产品分属不一样行业。这里要强调是要重视步骤替换型，波特在她《竞争优势》中强调价值链替换能够帮助企业取得非凡竞争优势。笔者认为波特所谓价值链正是图4中若干个价值步骤整合，所以应该利用于这种步骤到每一个事业部，一样是采购协议步骤，对于汽车配件或是药品、啤酒全部能够采取。在这里要注意替换成本问题，要衡量替换成本是否小于替换收益。
（3） 文化和信息技术
假如在前三个阶段形成是不停优化、不停变革企业文化，那么在成熟期进行步骤再次优化是很轻松；相反企业长久形成一个保守、排斥变革文化，那么要进行步骤优化是很困难。依据笔者进行几家大型国有经销企业步骤整改项目，往往进行步骤重组艰苦程度难以想象，此时只好依靠于信息技术对职员进行洗脑。企业在此时适合全方面采取信息技术，图4中步骤就是在图3基础上进行了优化，而且结合了信息技术，如在生成协议之前准备过程经过数据库步骤，由信息系统自动汇总单个产品采购、生成采购协议步骤全部采取了信息技术。在实际利用中信息技术采取和步骤优化应该是同时关系，而不应该是前后关系。

【参考文件】
1. J.Champy and M.Hammer, Reenginneering the Corporation ,Harper Business:New York,1993
2. “Reengineering:The Hot New Management Tool ,”Fortune ,August 23,1993
3. 美 詹姆斯ž迈天著 李东贤译 《大转变——企业构建工程七项标准》 清华大学出版社1999年4月 第一版
4. 美 迈克尔ž波特著 李小锐译 《竞争优势》 华夏出版社 1998.01 第2版

作者：张涛 周岳 张凌辉
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