公司发展和管理体制改革专业方案.doc

企业发展和管理体制改革方案（审议稿）
一、背景分析 3
二、管理目标和管理思绪 3
1、管理目标 3
2、管理思绪 4
管理体制 4
1、组织结构、人员编制和座位安排 4
2、基础管理 6
（1）OA系统管理 6
（2）会议管理 7
（3）网站管理 8
（4）电话管理 10
（5）作息时间管理 10
（6）工作交流和汇报管理 10
（7）企业文化建设 11
A.企业文化内涵...............................................11
B.企业文化目标...............................................12
C.建立和完善企业文化关键方法...................12
（8）职员培训及活动管理.............................................14
A.职员培训（管理培训、业务技能培训） 14
B.职员活动（竞赛活动、旅游活动） 14
C.企业年会...........................................................15
（9）总经理信箱 15
3、业务管理...........................................................................15
（1）项目运作管理 15
（2）工程施工管理 16
（3）商务采购管理 16
（4）财务预算支出申报管理 16
（5）售后服务管理 17
（6）项目申报管理.........................................................17
4、绩效考评管理 17
（1）工作日志、计划总结撰写 17
（2）部门领导负责制和首问责任制 18
（3）人才梯队建设 20
（4）月度及年度绩效考评 20
另附：附件表格

一、背景分析
江苏索亚信息科技，自成立以来，已经走过历史。来，经过索亚人不懈努力，企业已经发展成为小有规模信息化产业企业。尤其是近几年快速发展，企业经营规模连续扩大、业务范围不停扩展、职员人数不停增加，企业管理体系日益复杂，对企业管理层日常经营管理方法、方法提出了更高要求，若企业管理层、企业组织结构体系未能立即地适应业务发展需求，必将会对企业连续、稳定、健康发展造成一定影响。
在面对当今日趋猛烈市场竞争，为了愈加好适应企业发展、适应新形势下发展要求，全方面发挥、挖掘企业现有潜在用户资源、技术资源、人力资源，使企业在新时期下快速发展壮大，企业必需要进行管理体系全方面转型升级，创新企业经营管理模式，释放以人为本价值要素，本着“结构合理、分工明确、实时绩效、开放经营”标准进行“组织结构、管理体制、经营体制、核实分配体制、人力资源考评”方面整体体系建设。全方面提升企业经济效益、生存能力、工作效率、服务质量、团体素质，
打造我们自己关键竞争力。
二、管理目标和管理思绪
1、企业管理体系改革关键目标：
建设组织机构科学、业务范围明确、岗位分工清楚、业务逻辑合理、分配体制完善，含有统一发展战略、独立经营核实整体处理方案运行中心管理体系，最终将企业打造成为一个“美誉度高、用户广泛、业绩优良，人才济济、资质完备，技术雄厚、模式科学、创新力强”信息产业行业龙头企业。
2、企业管理体系改革思绪：
企业在“建设统一发展战略、独立经营核实整体处理方案运行中心管理体系”基础上，将本着行政管理“制度化、程式化、规范化”，全方面提升企业实施力，培养并要求人人全部有“团体意识、效率意识、服务意识、学习意识”，在质量管理和服务管理上实现“标准化、效率化、人性化”，本着“产值和效率”两个要素进行部门、人员全方面绩效考评，激励“经营、技术、模式”创新，打造一支技术过硬、服务高效、实施力强优质团体，使企业整体在复杂市场环境下处于不败之地。
管理体制
1、组织结构、人员编制和座位安排
企业组织结构及人员编制
企业在总经理领导下，下设总经理办公室、分管副总经理室、六个组成部门和一个直属运行中心；其中六个组成部门为财务部、综合管理部、商务部、设计部、工程部、智能化市场部，一个直属运行中心为整体处理方案运行中心。（组织结构图附后）

（2）座位安排
楼下大厅
客服李永艳
客服杨艳
安装工人临时座位
安装工人临时座位
驾驶员郑强
行政李坚
施工员聂贝贝
施工员朱怀鑫
监理（临时）
监理（临时）
监理（临时）
监理（临时）
侯连波
张兴才
孙梦娜
高伟
徐慧征
李万林

现商务部办公室 现贾总高总办公室
李梓瑜
空
薛妮
高总
贾总（亦或原段总办公室）

现总经办、财务部、设计部、整体处理方案运行中心位置不变。

2、基础管理
OA系统管理
、OA系统管理、维护、培训及工作流设置等一切和OA系统使用、完善相关工作统一归口和综合管理部行政主管岗位人员负责，此岗位人员应认真钻研OA系统，熟练掌握基础功效使用、工作流设置、手机OA各系统版本（安卓系统、苹果系统、平板电脑系统等）安装、使用，组织职员学习、培训，负责立即处理职员基础使用上问题。如职员咨询系统操作等问题当初不能给处理，应在认真查阅资料后，2个工作日内给回复。不予回复，职员可直接投诉到综合管理部经理，综合管理部经理在了解实际情况后，对于情况属实，给行政主管当月绩效考评对应扣分，绩效考评扣分标准为每晚回复1天扣除绩效考评2分。
‚、职员交流工作、传送文件、公布通知通告、撰写工作日志、查阅企业管理制度、项目立项、请假、申请用车、申请离职等现阶段能用OA系统处理工作，一律用OA系统完成。尽可能降低QQ软件使用，使办公体系日趋正规化。
ƒ、上班期间登陆OA系统，完成无纸化办公，是现代企业管理要求，这就要求职员天天上班后，第一时间登陆OA系统，注意收发、查阅信息资料，立即完成工作审批。综合管理部应天天出具OA系统上线报表，督促进用OA系统办公。对于OA系统不正常上线职员，扣除绩效考评1分/天。
会议管理
、会议类型
序号
会议名称
会议内容
会议频次/时间
召集部
门/人
主持部门/人
参与部门/人
统计部门/人
1
部门内部沟通会
部门内部工作安排
2、沟通协调工作进展
每七天一早8:30-9:00
各部门责任人
各部门责任人
部门职员
部门指定人员
2
管理层周例会
项目回款
各部门本周工作总结和下周工作计划
各工程项目进展情况
各市场运作项目跟进情况
其它需要管理层会议协调关键事项
每七天六早10:00-12:00
总经办
总经理助理
各部门责任人及企业骨干人员
总经理助理
3
部门间协调会
牵头部门责任人叙述需协调事宜情况或工作进展
随时召集
牵头部门责任人
牵头部门责任人
相关部门、岗位
牵头部门指定人员
4
不定时专题会议
专题讨论相关事宜等
不定时
牵头部门
牵头部门领导
相关部门、岗位
牵头部门指定人员
5
接待会议
接待
不定时
接待部门
接待部门领导
相关人员
接待部门指定人员
‚、会议要求
会议召集人，应于会议开始前一天下班前，以会议通知形式通知参会人员会议时间、地点、议题等相关事项。
参会人员如有特殊情况，不能按时参会，应于会议开始前向会议召集人请假。没有请假也没有按时参会和会人员，视为缺席会议，扣除当月绩效考评5分/次。
参会人员应按时参与会议，不迟到、不早退，对于会议迟到、早退人员，罚款5元/次，会后立即缴纳。召集人员收取罚款后，立即到财务报账。
指定会议统计人应认真做好《会议纪要》，全方面统计会议内容、会议精神、会议要求等，会后进行统计整理，并发放给各和会人员。
和会人员应认真落实会议要求，立即处理各自负责相关工作，每项工作落实后，立即汇报会议召集人员。
（3）网站管理
、新闻公布步骤和职责
步骤步骤
时间要求
1、根据“谁经办谁供稿，谁主管谁监督”标准，各部门供稿人要在本部门所辖范围内容发生更新或新闻事件发生后根据要求组织稿件，并交部门主管审核。
从发生事件至将审核经过稿件交网站管理员，要求二十四小时内完成
2、部门主管应认真对稿件真实性、正确性进行审查，审查经过后在稿件上签字确定，并交回供稿人。
3、供稿人将审查经过稿件交网站管理员存档，并将电子版转发给网站管理员。
4、网站管理员接到经部门主管署名稿件后存档，将电子文档新闻稿件更新到网站上对应版块内。
从接到获批稿件到在网站更新完成，要求二十四小时内完成

‚、各部门分工表
综管部作为企业网站归口管理部门，负责网站总体运作、编辑、维护日常管理工作，负责网站内容公布及相关企业文化宣传事宜管理。企业各部门负责各版块内容采编、整理并帮助综管部完善网站相关版块内容。
栏目（模块）
主责部门
时效性要求
企业介绍、企业文化、办公环境、职员风采、企业资质
综管部
内容变动时
实时更新
企业新闻
企业各部门提供稿件图片
自新闻发生至上传不超48小时
行业动态
整体处理方案、智能化运行中心
每七天更新2次
合作伙伴
整体处理方案、智能化运行中心
内容变动时
实时更新
业务范围
整体处理方案、智能化运行中心
内容变动时
实时更新
经典案例
工程部
内容变动时
实时更新

各部门责任人对本部门负责更新内容负监督责任，监督人要常常浏览企业网站，发觉自己部门负责更新内容出现滞后、失效，立即安排本部门人员组织稿件，按步骤进行更新。网站管理员发觉有部门超出20天未更新内容后负责立即提醒该部门监督人检验是否需要更新。
ƒ、稿件撰写标准
a、展示企业各项目工程建设进度、企业管理最新动态，展示工程结果及相关政策，展现企业主动向上精神面貌。
b、新闻内容、图片符合企业企业文化气氛，且专题明确、思想健康、内容主动向上。
c、新闻报道内容要求真实可靠、专题鲜明、简练正确，不得夸大、歪曲、凭空捏造新闻事实，并注意保密企业相关信息。
d、新闻报道篇幅适中，字数精炼，标点符号正确，简讯150字左右，新闻300字左右；采取Word文档格式，文件名称为该新闻完整标题，标题字体为黑体、小三号字、居中；正文字体为宋体、小四号字，各段首行空两格，行间距1.5 倍。新闻稿件所含图片以4张以内适宜，JPG格式，要求能正确反应稿件专题，构图合理，图片清楚，能够有简单文字说明。
电话管理
重新布局企业电话号码，85729999为整体处理方案运行中心专用。8570接到前台，作为对外电话和售后服务电话，前台接到外来电话应在《来电统计表》（见附件）上进行简明统计、立即反馈。如包含用户售后服务请求，立即填写《售后服务维护表》（见附件），递交工程部。
（5）作息时间管理
为确保职员有充裕时间学习、考证和休养身心，自3月21日起，企业实施新作息时间：
周一至周五，早晨8:30-12:00，下午13:30-17:30
周六，早晨8:30-12:00，下午休息。
（6）工作交流和汇报管理
建立交流汇报工作制，企业关键部门市场部、工程部、商务部责任人天天主动向总经理汇报工作，将市场运作和项目跟进情况、回款进度、工程进展情况和存在问题、协议审核及商务采购进展和各部门工作中碰到困难逐一和总经理交流。总经理充足了解关键部门工作情况，明确要求和完成时间节点。有需要跨部门协调、核实具体工作，请包含部门责任人当面交流、沟通，总经理当场决议工作方向。
财务部天天向总经剪发送《日财务报表》，总经理立即审阅，实时掌握企业资金流情况，立即处理资金运作问题。
（7）企业文化建设
A.企业文化内涵
企业文化是企业在发展过程中形成并为全体组员遵照共同意识、思维方法、价值观念、行为规范及准则总和。
共同意识
企业经营理念是什么？
比如：企业使命、发展目标和企业精神

共同价值观是企业文化关键，为企业全体职员提供了共同思想意识、精神信仰和日常行为准则
思维方法
职员习惯性思索问题方法是什么？
比如：主动还是消极？保守还是开放？
价值观念
职员价值取向是什么？
比如：市场观念、成本观念、质量观念
行为规范和准则
职员采取行动自我指导标准是什么？
比如：勇于负责或是相互推诿？开拓进取或是但求无过？
企业文化和企业制度刚柔相济，是维系企业永续发展两大法宝。假如企业制度是刚性管理，那么企业文化就是柔性管理；假如说企业制度对人行为进行外部控制，那么企业文化则是依靠人自我控制和主观能动性。合理企业制度推进企业文化良性发展，主动企业文化是企业制度有益补充。
B.企业文化目标
总体目标
培育一流文化体系，创建一流文化建设机制，营造一流文化创建环境，打造一流文化品牌，形成一流发展软实力。经过企业文化建设，内强素质，外塑形象，增强企业凝聚力，提升企业关键竞争力，实现企业企业文化和发展战略友好统一，企业文化理念和具体实践友好统一，企业发展和职员发展友好统一，文化优势和竞争优势友好统一，实现以文化管理企业，靠文化制胜市场，为建立淮海经济区信息产业行业龙头企业奠定坚实基础.
具体目标
1、全员企业文化认知度100 % ;
2、标识、标牌使用规范统一度100 % ;
3、全员行为规范率95%以上，杜绝显著不规范行为;
4、所在区域用户调查熟知率80%以上。
C.建立和完善企业文化关键方法
a、连续提升企业企业文化理念
依据新形势和企业新发展，坚持对企业关键理念、应用理念进行系统、认真梳理、完善，不停给予其以丰富内涵，使之一直含有生命力。
2、开展企业文化系统培训
健全和完善全员企业文化培训制度。开展以管理层为关键企业文化建立和发展趋势和管理层在企业文化建设中地位、作用等培训；开展以基层职员为关键企业文化基础知识、企业文化理念等培训；开展以企业文化骨干为关键企业文化理论、经典经验方法等培训。
3、建立企业统一企业形象和行为识别系统
统一设计和策划企业形象识别系统，以图案、文字等诠释企业文化内涵，使企业文化关键内涵深入人心。严格规范标识和行为，在企业内部，实现从职员行为到外在形象(标识、标志)规范和统一，塑造统一企业形象，实现企业形象和职员行为一体化、规范化。
4、发挥经典引导作用，推进企业文化落地
深入挖掘在工作中实践企业文化理念模范人物及经典事件，充足发挥优异经典示范导向作用，建立激励约束机制，形成学赶优异、争先创优良好风气，以激发调动全员主动性、主动性和发明性。
5、以优异文化整合制度体系，实现优异文化固化
结合管理体制、组织形式、组织结构新改变，推进制度创新，立即修订、完善多种规章制度，逐步建立起和企业文化相适应、相配套管理体系，以健全完善制度规范对企业和职员行为，着力构建企业文化养成机制和长久有效机制，将关键价值观具体化在企业体制、机制和日常管理工作当中。
6、打造企业品牌，不停增强市场竞争能力
加强品牌管理，对企业含有代表性品牌统一进行包装设计和策划宣传，利用一切有效品牌传输路径和方法，加紧品牌个性塑造、形象树立和价值传输，最大化地赢得著名度、美誉度和忠诚度，使品牌价值真正转化为企业竞争力。
职员培训及活动管理
A、职员培训
a、管理培训
由综合管理部制订企业管理培训计划，进行全体职员《心态管理》、《目标管理》、《时间管理》、《学习管理》、《行动管理》五项管理培训，提升全体职员职业化素养。
b、业务技能培训
由各部门制订部门业务技能培训计划，并根据要求实施计划，并将培训计划和培训统计定时交综合管理部审阅。
B、职员活动
a、竞赛活动（每十二个月秋季组织一次）
如对企业发展提议和意见等专题征文活动、企业职员知识竞赛、登山比赛、羽毛球比赛、业务技能比拼等竞赛活动。
b、旅游拓展活动（每十二个月春季组织一次）
如春游、拓展训练等
c、企业年会
每十二个月岁末年底，企业召开专题会议，成立年底团拜会筹备委员会，统一组织安排年底团拜会活动。
（9）总经理信箱
为了能让全体职员真实、充足反应和表示对企业、对工作意见和提议，提升职员责任心和主人翁意识，提升团体凝聚力，
特设总经理信箱：
欢迎全体职员踊跃献计献策、主动反应问题。
3、业务管理
（1）项目运作管理
凡智能化市场部和整体处理方案运行中心运作项目，统一到OA系统项目管理模块进行立项、审批、经费申请和进度表现，没有进行立项报备项目，企业不负责经费报销及帮助等事宜。
智能化市场部和整体处理方案运行中心责任人《周计划总结表》（见附件）根据企业统一要求撰写。
智能化市场部和整体处理方案运行中心要常常牵头召开项目运作专题会，向企业领导及配合部门汇报和协调项目进展及需要协调具体工作。
（2）工程施工管理
工程项目施工应认真编制施工方案、施工进度计划（见附件），进场开工前向企业报备。进场开工前应召开项目开工汇报协调会，请企业领导及配合部门参与，汇报工程施工安排及协调配合部门各项工作。
如工程项目包给施工队负责施工，应事先签署《施工队施工协议》另附《施工报价单》（见附件）。《施工队施工协议》及《施工报价单》作为企业和施工队结账凭据。
工程部要常常牵头召开工程施工专题会，向企业领导及配合部门汇报和协调施工进展及需要协调具体工作。
（3）商务采购管理
商务部负责搜集、整合商务采购资源，掌握第一手《设备采购供给信息》（见附件），建立完善商务采购体系及供给商管理体系，科学、合理分配部门内职员采购工作，培养一位能够独挡一面商务经理。
（4）财务预算支出申报管理
各部门要以企业财务指标作为工作基础要素，收入尽力追求财务指标最大化，支出尽力追求财务指标最小化，合理安排收入和支出，有计划进行资金使用。

每个月28日至月末，各部门上报资金用款计划（商务部每七天上报一次），由财务部统一汇总，上报企业总经理。
财务部制作《月度财务报表》。每个月20日前，交总经理审阅。
售后服务管理
设8570为前台售后服务电话，前台接到售后服务电话，应在《来电统计表》上认真统计用户售后服务要求，第一时间填写《售后服务维护表》（见附件），递交工程部。工程部依据用户要求，第一时间和用户取得联络，沟通售后服务相关事宜。《售后服务维护表》发出后，工程部应在48小时内为用户处理问题，并让用户签字确定。如有特殊情况处理不了了，应立即向企业反应实际情况。用户确定签字后《售后服务维护表》，交前台文员立案。《售后服务维护表》从发出，到前台收回，不得超出一周。每七天五下班前前台文员将本周《售后服务维护表》交综合管理部经理审阅。
项目申报管理
组成项目申报小组，申报小组总指挥马琳、组长程效敏、副组长卞晓培、组员高伟、徐丽娜。
远期目标：软件产品申报—软件企业申报—软件项目申报
近期目标：4月底前完成全部软件产品申报资料递交、审核，争取5月份经过，并同时开始软件企业申报。
申报小组人员职责分工：
卞晓培—负责软件产品申报、软件企业申报完成最终结果；负责协调申报事宜内部工作步骤；负责每七天六9:30前在OA系统上向总经理和整体处理方案运行总监汇报工作结果。
高伟—负责经贸委等外部业务部门具体事宜办理，包含代理企业沟通、项目商机挖掘。
徐丽娜—负责经贸委领导沟通协调、项目商机挖掘，负责运行中心内部技术事宜协调。
程效敏—负责产品源代码、技术手册等技术资料洽谈、获取。
马琳—负责和研发企业战略合作商讨。签署《战略合作协议》。
绩效考评管理
工作日志、计划总结撰写
各岗位人员根据企业要求，天天在OA系统上撰写工作日志，向部门责任人或直接领导汇报每日工作情况。各责任人将工作日志撰写纳入职员月度绩效考评，工作日志每少一篇，绩效考评扣2分。各责任人应每日审阅下属工作日志，给回复和工作指导，形成良好工作习惯，综合管理部会定时抽查各部门工作日志撰写和回复、指导情况。
各部门责任人应每七天撰写《本周工作总结和下周工作计划》，有计划有条理地开展部门工作，明确各项工作时间节点。工作有结果立即回复结构，没结果回复进展和碰到困难。《本周工作总结和下周工作计划》于每七天五下班前，交综合管理部。
（2）部门领导负责制和首问责任制
A.部门领导负责制
实施“部门领导负责制”，即属于各部门全部工作，第一责任人为各部门责任人。部门责任人有责任在要求时间内安排并督促处理好各项工作任务，负担起作为部门责任人应负担管理责任，果断避免出现“功是领导，责是职员”情况。
各部门责任人应深度思索和努力学习多种管理方法和管理手段，只做两件事——培养人才和管理部门，从大量事务性工作中解脱出来，只做管理者该做事。
B.首问责任制
a、首问责任制要求首问责任人必需尽自己所能给用户、来访来电人员提供最满意服务，直至问题得四处理或给明确回复。
b、首问责任人是用户、来访来电人员来本部门或打电话求援第一位工作人员。
c、首问责任人要以认真负责态度和礼貌用语接待用户、来访来电者。急其所急、想其所想、尽心尽职为其排难解忧。
d、用户、来电来访者需处理问题，若不属本人职责范围，首问责任人不得以不知道为由给予搪塞，推诿或敷衍。首问责任人应立即和相关人员联络。当无法联络上相关人员时，应将对方姓名、电话号码及问询事项统计，并立即联络相关人员，使问题得以处理或得到明确回复。
e、全部工作人员不仅要精通本身业务，还要了解其它部门工作办理程序，方便愈加好地实施首问责任制。
f、实施不定时首问责任制抽查制度。将首问责任制实施情况纳入年度评优评先考评工作。如有来电来访投诉，经查实被投诉者存在态度恶劣、推诿敷衍，视情节轻重给批评教育，通报批评等处罚。十二个月内被投诉超出三次者，若情况属实，在年度考评中，评定等级为不合格。
（3）人才梯队建设
企业要做战略计划，应先做好人才战略，因为人才是企业发展根本。要建立起源源不停产生人才机制，企业才能连续发展。企业关键人力资本是培育企业领导者，加速职员个人成长和发展，从而实现企业战略目标。
企业职务层次、人员结构通常皆成梯度，层次越高，人员越少，而每一层次中优异人员，不仅在本职层中起着标杆示范带动作用，还负担着向上一职层补充人才重担，而各管理岗位人员有责任和义务培养人才，做好梯队建设，这也是应考评管理者绩效指标之一，这就要求管理者潜心培养人才，控制职员流失率、增强人才接替能力、作出《年度人才培养计划》（见附件）。每十二个月年底统一考评本年度人才培养工作完成情况。
（4）月度及年度绩效考评
绩效考评是作为管理者一个管理工具，人力资源部门能够提供多种多样绩效考评方法，但每种方法全部只是提供一个管理工具，它实施成功是否，在于各级管理者重视程度和考评指标设定科学性、合理性。所以这就要求各级管理者高度重视绩效考评工作及考评指标设定。依据工作实际情况，每个月不停改善指标，提升要求，立即上交综合管理部《绩效考评表》。切实经过绩效考评，把职员管理起来，能力提升上来，而不是把绩效考评当成一个工作负担而敷衍塞责。