公司集团执行文化手册模板.docx

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企业集团 3S实施文化手册（第一版）目录原则篇 3 实施篇 7 团体实施力篇 9 负责任篇 11 个人战略篇 12 用户价值篇 14 结果篇 16 周计划、周质询篇 19 第三方篇 21 即时激励篇 23 月计划、月质询篇 25 高层行动篇 26 中基层行动篇 31 原则篇关键词：社会人心态成年人逻辑职业化底线开放平台分享 PK 事实数据第一条社会人心态企业每位职员全部要含有社会人心态。社会人心态意味着你之所以能来企业工作，是因为企业尊重你选择，欣赏你才华。你之所以在企业工作，是因为你正在为企业和企业用户提供结果、发明价值。一样，你选择企业，也是因为你认为企业会给你带来成长机会和价值回报。社会人心态意味着，每一个职员应以社会公平酬劳体系而不是自己感觉来衡量自己付出和收获，反对不劳而获，反对暴利，用我们提供给企业结果交换我们成长回报。我们用社会标准来衡量自己，而不是用自己标准衡量自己。因为只有这么，我们才能实现个人绝对成长，个人能力绝对提升。第二条成年人逻辑全部成功全部来自于对自我深深责任，企业首先要求你对自己角色和责任负责，因为只有对自己100%负责人，才会对企业100%负责。对自己负责是一个成年人心态。把自己看作独立个体，追求成就和自由，能够逆境求变，知道不停反省。相反，对自己不负责是一个儿童心态，凡事依靠她人或尤其在意她人见解，碰到挫折和麻烦就怨言满腹，犯了错误就找多种借口应付她人、欺骗自己。把自己看成成年人，用成年人标准要求自己，你就是成年人，不然就是儿童。在企业这个职业平台上，我们反对儿童心态，坚守成年人逻辑，提倡对自己负责。企业提倡每个人全部是一个大写“我”，做大写“I”，在现代商业社会，每个人全部是独立，只有每个人建立独立商业人格，才能够和企业之间实现双赢。第三条职业化底线什么叫职业化，少一点狭隘主人翁意识，多一点雇佣感就是职业化。建立“雇佣感”能够帮助我们知道，企业和职员之间本质上是商业交换关系。职业化是商业标准在个人身上深刻表现。职业化是建立在对事不对人企业文化上，职业化底线是发明应有业绩和价值，是“在其位，谋其政，得其果”。职业化基础要求是敬业！敬畏用户价值！不给用户提供价值，我们做得再多也没用！要追求工作专业化，以勤奋、认真和专注精神投入工作。因为专注，所以专业，聚焦自己最擅长、企业最需要领域不停磨练自己工作技能。职业化必需公私分明，坚持用制度化手段处理问题，没有制度时候用开放和讨论方法处理问题。严禁侵犯职员隐私，杜绝出现个人恩怨，不要带着情绪工作。第四条开放平台在企业我们应该视冲突为机会，暴露问题是处理问题开始。问题不暴露出来，并不是没有问题，问题隐藏起来才是最大问题，发觉问题是处理问题开始。要在企业树立一个知无不言、言无不尽开放文化。激励大家在公开平台上讨论，激励领导和下属、部门和部门之间进行面对面沟通，激励当众表彰和公开批评。每个人全部是错误百出，人不是神，人一定会犯错。所以，充足开放背后是假定自己不行，是自救心态！只有认可自己不足，你才有更大进步、成长空间！不管是企业还是个人，事前就要假定自己一定会错误百出，把一切置于阳光之下，接收第三方（同事、用户）检验和帮助！这么，我们进步就不再是一个人力量，而是两个人甚至多人力量。让我们开放起来，共同进步，共同成长！第五条分享是进步源泉假如你有一个苹果，我有一个苹果，相互交换，那么，每个人仍只有一个苹果；假如你有一个思想，我有一个思想，相互交换，我们每个人就有了两个思想，甚至会多个思想。激励同事之间、部门之间相互分享；分享就是开放自己、集思广益过程，相信1+1>3，奇迹就会在你身上出现。第六条竞争、PK 生物世界最基础法则是“适者生存，优胜劣汰”。领导使命是迫使职员进化，缔造一个竞争环境，这是每一位企业人快速成长舞台。竞争使人进步、勇于迎接更大挑战。竞争环境是促进人进步环境，我们最大收获不是一时薪水提升，而是就业能力提升。一个企业最高管理者领导哲学是一个进化哲学——经过强者来淘汰弱者哲学。不然，就会出现弱者淘汰强者现象。你企业就会变得越来越没有力量，越来越官僚主义。对抗决定效率、反复决定能力、环境决定行为、标杆决定方向。想成为最优异，就请上台PK吧。第七条事实数据精神 “实践是检验真理唯一标准”。对于商业而言，“事实和数据是检验价值唯一标准”。做得好不好，不是说出来，而是用实际结果说话。结果怎么样，用事实和数听说话。事实和数据精神是商业文化基础底线，企业在企业管理上，从高层、中层到基层职员，汇报工作结果时，我们要问一问，你事实数据在哪？不管是完成了出色业绩，还是面临“巨大困难”，还是“某人存在很多缺点”，全部要拿事实和数据出来说话。不靠感觉，不靠主观判定，只看事实和数据！只有事实和数据才是最公正。实施篇关键词：实施行动 3S 事前事中事后一对一责任跟踪检验即时激励黑白分明制度实施力第八条：实施就是有结果行动！管理不在于“知”，而在于“行”！要以个人观念和做事方法入口，打造团体实施力，建设职业化团体，建立对事不对人结果导向平台！要建立起职员成长和职业化平台；营造企业实施文化；建立3S运行体系。第九条：建立3S运行体系 3S对企业来说是一套战略实施工具，对个人是一套做事方法。3S建立是对事不对人结果导向体系。其中,S1指事前——计划和责任；S2指事中——检验和监督；S3指事后——奖罚和总结。具体来说就是： S1-1：结果定义。定义结果要含有底线思维。利用外包思维了解商业关系，基于用户价值结果定义是实施起点。 S1-2 ：建立一对一责任体系定结果、定方法、定责任人。 S2：建立跟踪检验体系组成部分：结果报表（结果过程管理和控制报表）；周质询会（质询会发觉问题、处理问题、事前处理）；质询后行动改善（确保结果实现）。 S3：建立即时激励体系：你激励什么，你就能得到什么？做到奖惩不过夜，黑白分明！表现管理艺术，沉淀企业文化！打造制度实施力就是要把实施变成企业职员职业习惯。团体实施力篇关键词：战略目标团体实施第十条企业成败：一分战略，九分实施确定目标不是关键问题，怎样实现目标和怎样坚持实施才是决定性问题。在企业运作中，战略只有10%价值，其它全部是实施价值。决定个人成败90%是实施。中层决定成败。没有强大中层，就不可能有强大团体和企业，中层不实施三大危害： 1.战略不落实 2.企业不盈利 3.团体不成长中层定位：中层不是改变她人性格，而是凝聚全部些人方向！第十一条成功者决不放弃，放弃者决不成功！唯一失败就是你选择了放弃！决不放弃是坚守承诺和结果导向保障！实施就是有结果行动！实施力就是将目标变成结果能力! 实施力是淘汰出来！推进人类进步动力根本不是期望，而是危机；科学进步动力不是为了造福人类，其本质是因为战争。心存危机、跨越障碍、突破自己。在危机时，我们更能改变自己。有情领导、无情管理、绝情制度。迁就等于放弃，要求才是真爱！实施力也需要不停学习。你能够不学习，但你敌人不会这么做! 负责任篇关键词：成功关键原因责任感领导第十二条成功关键原因—责任感对待生活、工作、事业，要充满责任感，并尽自己最大努力。责任就是“很二加一”，即没有假如、没有借口+只要结果。实施型人才三大标准：一、坚守承诺、二、结果导向、三、决不放弃。第十三条责任使人强大责任使人成长；责任开发潜能；责任赢得信任。责任对企业意义：责任无大小，工作无小错。 1%错误会造成100%错误。领导≠权利，领导=责任。你现在结果不好，是因为你还不够对自己100%负责任！团体精神包含整体至上、善于合作、勇于牺牲、不停创新。没有完美个人，只有完美团体。没有个人利益牺牲，没有真正强大团体。战略一体化：大家不会实施她人战略,大家只会实施自己战略。个人战略篇关键词：个人成长目标战略实施第十四条个人成长至高无上没有优异人才企业，不可能是优异企业；假如企业职员没有实施力，那么企业肯定效率低下；假如职员对自己未来没有清楚发展计划，企业一定没有战略。没有企业每一位职员个人成长，何来企业飞速发展？重视个人成长，个人成长至高无上，这是企业成长前提！第十五条确定你目标是什么你人生目标是什么？只有一个人能告诉你，那个人就是你自己。想象一下，五年后，当你达成完美人生状态时，你将会处于何种环境下，从事什么工作？这个答案就是你人生目标。把你人生目标和工作结合起来，你需要在企业达成什么样成就 —— 这就是你现在奋斗目标！第十六条职员成长需要战略有了成长动力和清楚人生目标，接下来就要好好设计自己个人战略计划。企业愿景是“成为最受信赖全球供给链服务商”，那么多年以后，你位置在哪里？两年以后，你又需要做到什么样位置？而眼前你，最需要关键去做什么？美好未来是设计出来，个人战略计划帮助你设计自己人生！第十七条战略成功背后是实施战略制订以后，就要行动起来，因为行动不一定有结果，不行动就一定没有结果。同时在行动中不停地试错、改善和提升，也能不停修正你个人战略。所以，个人战略要想取得成功，最关键一件事情就是实施！实施！！一个好战略，需要用行动来支持，来验证，来改善，来实现！用户价值篇关键词：用户一个用户标准用户价值内部用户价值第十八条用户价值是企业生命用户是企业衣食父母，用户是企业存在唯一理由！用户价值是用户在享受产品、服务时感受到满足程度。源于对其需求了解、满足和超越。所以，用户价值是企业生命，不停超越用户期望是企业唯一连续发展之道！第十九条一个用户标准不管我们工作在哪个岗位上，我们全部有着一个共同目标，就是服务好一个用户 —— 企业全部外部用户！第二十条用户价值是我们判定是非优劣第一标准通常发明用户价值行为我们全部激励，通常违反用户价值行为我们全部反对。在企业里，不是看谁水平高，而是看谁表现好，而判定好坏唯一标准就看有没有实现用户价值！第二十一条做好内部用户价值是为了愈加好地为外部用户提供价值在我们企业内部，部门之间要强调伙伴合作关系，要为自己下一道工序提供内部用户价值。我们必需搞清楚自己内部用户想要什么，然后为之提供超越“用户期望”支持和配合，这才是部门协作最高境界！当部门之间扯皮、争吵时候，想一想谁更能代表用户，我们是不是在以（外部）用户价值为出发点，维护用户价值。因为，做好内部用户价值是我们为外部用户提供愈加好用户价值唯一手段。第二十二条用户价值意义对于企业：用户价值能够保你不死，用户价值能够基业常青。对于职员：用户价值是对自己投资，让你取得个人成长和提升。第二十三条用户价值实践职员要用外包思维来了解内部用户价值：用户意识：内外一条线；结果导向：上下一条线。结果篇关键词：结果任务承诺负责第二十四条做结果不做任务，在做结果中取得绝对成长完成任务只是对程序负责，完成结果则是对工作价值负责！完成任务心态背后表现是个人不愿负担责任，而追求结果则表现对自己负责和职业化底线。职员是用结果（产出）和企业交换工资，所以，结果表现是用户价值，而做结果过程就是个人绝对成长过程！第二十五条信守承诺，说和做永远一致言必信，行必果。我们说就是我们做，我们做就是我们说！说出来就要信守承诺，做下去就要做出结果。我们激励勇于承诺、言行一致人！我们要做勇于承诺、言行一致人！第二十六条我对结果负责谁对结果负责？不是上级，不是下属，是我自己。当一项工作出现，首先是进入责任状态。做结果就是为用户提供价值过程。假如用户不买单，一定是我们自己问题。因为明确用户需求，为用户提供价值是我责任，只有抱着“我对结果负责”心态，才会在工作中敬畏“用户”，提供愈加超值服务。第二十七条超越期望做结果，给自己投资超越期望做结果是从职员成为中层，从中层成为高层关键！在工作中，努力做到超越三类人期望做结果：首先是超越用户期望。对于外部用户，我们要提供超越期望产品和服务。其次是超越企业期望，假如股东要求你回报率是1，你就要做到1.5；假如老总对你要求是1，你就要做到2。应有这种心态：假如做不到，就是渎职。第三是超越对自己期望。永远告诉自己，我能做更多，我能做愈加好！当一个工作或职位不能充足发挥自己所长时，要勇于争取更具挑战工作岗位。当一名一般职员对上级想到事情，能够很快做到，对上级想不到事情，也能做到时，她将会取得什么？一次次提升机会，一次次成长机会！这些，也将最终成就你人生梦想！第二十八条结果思维实践对结果定义不一样，价值也不一样！态度≠结果职责≠结果任务≠结果结果是用户（或上级，同事）需要工作结果（价值）。结果是用来交换价值！使我痛苦者，必使我强大！对个人而言：结果改变命运。怎么做结果？第一步：定义结果（从用户角度来定义结果）；定义结果前提是含有底线思维。定义结果前提之二：外包思维标准。第二步：精心准备（从结果出发，精心准备行动方案）；第三步：执着行动 [成功是结果点滴积累（日结果，周计划）]。第四步：永不放弃。周计划、周质询篇关键词：周计划月计划周质询事实数据第二十九条周计划是月计划分解周计划不是简单本周工作计划，也不是每日工作结果简单累加，它是月度计划分解，也是企业战略阶段性目标分解。阶段性地完成每七天计划是确保月度计划实施关键手段，在周计划中应该清楚本周工作关键和每项工作紧急关键程度，明确工作目标，清楚定义工作结果。并经过合理分解工作计划，落实到每一天。周计划能切切实实从思维方法、做事习惯来改变我们工作和生活，帮助我们更有效地管理时间做出愈加好结果，帮助我们提升自我价值。第三十条周质询会目标是说明职员做结果，事实数据是基础周质询会根本目标是暴露问题、分析问题和落实问题，经过质询培养职员结果意识和责任意识，明确自己工作职责和目标，说明职员做结果。所以，周质询会以事实和数据为基础，对事不对人。周质询会上对本周关键结果进行质询，找出未达成结果背后真正原因，提出关键行动方法并落实到人。周质询会上对下周计划质询目标是确定计划是否能正确分解月度计划业务指标，对于不能正确分解周计划责令更正。对于周质询会中部分人员因为出差等原因请假问题，一定要另行安排时间进行质询。质询基础标准：对事不对人，以事实和数据为基础，以处理问题为目标。质询会特点周期性——建立周、月度、年度报表体系。公开性——将问题在公开质询会平台上提出来，消除职员内部扯皮推诿现象。公证性——检验质询要求以事实和数据为基础，对事不对人。实效性——行动改善方法一定要落地，直到问题处理。第三方篇关键词：重视检验帮助第三十一条越是重视谁，就越要检验谁大家不会做你期望，只会做你检验。老总关键在哪里，就越是要强调检验哪里；老总越重视谁，越是要检验谁，因为这里最关键。周计划周结果、周质询、月计划月结果、月质询，全部是检验手段，业绩从检验中取得，战略在检验中得到完善。第三十二条检验关键在过程处罚不是目标，发觉问题、处理问题才是目标。所以职员应该主动提供事实和数据。检验首要功效是避免犯错，而不是犯错后追究责任。拥有有效第三方监督，经过事事不遗漏、结果有些人盯检验体系，确保最小程度地犯错。第三十三条经过检验帮助做结果 3S第三方是帮助职员做结果有力保障！经过利用YCYA结果追踪体系检验，将第三方追踪检验工作切实有效完成，就会帮助职员做出更多愈加好结果！ 1、YCYA制度是一套承诺管理系统。 – Y：Yes，接到工作指令后，明确做出承诺。 – C：Check，检验，检验人对实施人过程和结果进行监督和检验。 – Y：第二个Yes，工作完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况。 – A：Award，奖惩，依据检验结果，对结果进行即时奖惩，“奖惩不过夜”。 YCYA制度处理了一对一责任关系，事事有些人承诺负担责任，有些人监督和检验，做完以后有汇报，还有奖惩。 YCYA最终结果是“一个全部不能少”。 2、YCYA管理工具是3S管理体系具体利用： Y表现S1——结果承诺和一对一责任； C表现S2——检验； A表现S3——即时激励。 3、拥有独立、有效第三方监督机构，才能发明高效组织环境！ 4、是否存在有效第三方监督关键区分！拥有有效第三方监督：优异人才发挥最大作用，政治环境清洁，社会影响良好! 缺乏有效第三方监督：大批优异人才堕落，无法做出应有社会贡献，社会影响糟糕! 5、3S第三方是企业“廉政公署”，是针对结果廉政公署，针对那些“贪污”结果行为进行监督。 3S第三方职能：对每个人结果和承诺进行统计、追踪和检验；提醒承诺人按时兑现承诺；对没有按时兑现承诺、非结果行为、违反企业制度行为进行处罚。即时激励篇关键词：即时激励黑白分明高层第一推进好报才有好人第三十四条打造黑白分明企业文化即时激励是对行为或阶段性结果实时明确反应，经过即时激励是把实施结果（行为）和奖惩直接连接起来。明确指出，职员哪些工作做得很好，好在哪里，哪些工作做得不好，不好在哪里。让她们知道并反复良好表现，不再犯一样错误。经过公开、强有力即时激励，打造企业黑白分明企业文化！第三十五条高层第一推进，落实企业战略企业战略，也就是高层“战略意志”，能够经过公开、强有力即时激励有效给予组织中每个人，在整个企业将企业战略落实到位，并实施到底！第三十六条好报才有好人企业里一定要相信好报才有好人，所以必需要先设计好报制度，事先让全部职员清楚知道，将提供奖励是什么？评定标准是什么？这么才能不停地涌现出更多好人。激励：就是连续地激发大家行为动机，使其一直保持一个高昂情绪，朝所期望目标努力，以满足自己需求过程。要经过满足职员保健原因来消除职员不满意，同时发明机会提供激励原因。即时激励就是组织对职员行为或阶段性结果立即作出肯定或否定回应！完成行为塑造。有效即时激励能够形成集体记忆，促进职员养成良好行为习惯！提升工作效率。而缺乏即时激励使职员对行为正确是否无法作出判定，极难养成良好习惯，最终造成工作效率降低。即时激励两个关键点：基于事实数据和公开化、透明化。三大标准：高层第一推进,传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！摆明是非态度：要建立黑白分明是非界限。放大关键行为，形成集体记忆：使好行为愈加好，坏行为降低！不管是物质还是非物质奖励，更关键全部是背后所代表认同经过正强化训练和负强化训练能够取得你想要行为。月计划、月质询篇关键词：月计划工作指标分解第三十七条月计划是企业整年战略指标分解月度计划是企业整年战略目标分解，所以必需以指标为主，并表现支撑指标实现关键行动方法。经过将企业整年战略指标分解成阶段性指标，使每个人明确工作目标，再阶段性分解到周。经过完成阶段性指标，确保企业整年战略目标实现。第三十八条月质询会目标是确定职员工作指标完成月质询会根本目标是使职员明确自己工作职责和目标，说明职员完成工作指标。所以，月质询会以事实和数据为基础，对事不对人。月度质询会分为两个部分，一是对上月业绩质询，用事实和数据对指标进行分析对比，分析阻碍业绩实现背后原因，设定关键行动方法；二是对本月计划质询，月度计划是企业战略分解，在质询会上，领导者必需关注指标和指标权重设置是否合理，需要完成被质询人员月度指标承诺和支撑指标实现关键行动方法制订。高层行动篇关键词：服务牺牲责任第一推进一个专题事实和数据让下属超出你优异人才无偿四个反对实时激励第三十九条管理者不是任命一个人是否是管理者，这和职位无关，只和她负担责任相关！谁在考虑管理者该做事，谁就是管理者！第四十条管理者就是服务者管理者要做好自己定位，不要把自己看作特权者，而应该把自己看作全体职员服务者。因为只有管理者服务好职员，职员才能服务好用户。在狼群，想做头狼就要跑到前面，在雁阵，想做头雁就要飞到前面。管理者就是牺牲和服务，想做管理者就要勇于付出更多。只有那些牺牲自我、服务大家人才有资格做管理者！第四十一条权力和责任是对等权力和责任全部来自于步骤，全部和结果相关。对于管理者而言，越过制度去处罚一个人就是滥用权力，没有为企业发明更多收益就是不负责任。想要权力，就要负担更大责任；负担了更大责任，就要发明更大价值！第四十二条以身作则、第一推进管理者想要什么样文化，就亲自向职员表率，职员不会看你怎么说，只会看你是怎么做。只有当管理者以身作则、第一推进时候，职员才会向企业所指导方向前进。第四十三条永远做最关键事善于安排自己时间人，工作高效而有条不紊；工作没相关键人，整日忙碌而不知所获。我们必需学会利用有限时间发明最大价值！把全部工作分成四类：关键又紧急，关键不紧急，紧急不关键，不紧急不关键，然后让自己把最多时间用在关键而不紧急事情上。战略就是选择，战略就是放弃，管理者要做好结果预期管理，永远记得把自己最大精力和时间放在最关键但不紧急事情上。第四十四条定一个专题，一抓到底最能帮助自己快速成长方法是给自己在一个阶段只设定一个明确专题，然后朝着这个专题不懈前进！管理者说明职员成长最好方法是找一件事情一抓到底，直到抓出成效，抓出结果。没有什么比总经理时间安排更能告诉大家企业战略关键是什么？你要你职员感动用户，就定个专题：“感动用户月”，然后一抓到底。你想你职员提升实施力，就定个专题：“没有借口月”，然后一抓到底！第四十五条只要事实和数据只能相信看得见事实和资料，而不是“听说”来消息。不管是完成了出色业绩，还是面临“巨大困难”，全部要拿事实和资料出来说话！管理者判定不是靠感觉，不是靠主观判定，而是完全依据事实和资料！第四十六条抓住关键工作和关键细节什么是关键工作？关键工作就是企业目前面临关键矛盾。什么是关键细节？关键细节就是关键矛盾中关键难点。管理者要善于抓住关键工作和其中关键细节，而摒弃非关键工作和细枝末节。抓住关键工作，表现在实际工作中，管理者要善于经过年度专题、季度计划、月度经营结果定义等方法为企业或部门指明方向。抓住关键细节，表现在实际工作中，管理者要连续关注那些可能产生全局影响细节，狠抓到底。第四十七条让下属超出你企业高层和中层管理者，假如你想要权力，那么你就凡事压着下属、超越她们；假如你想要是业绩，就让她们超出你。第四十八条优异人才是无偿优异人才是无偿，平庸职员是昂贵。在一个企业里，往往20%优异人才发明了80%价值。所以，优异人才是无偿，因为她们为企业发明了最大财富。我们管理者关键职责就是发觉这20%，重用她们，给她们足够回报，给她们愈加好机会和条件。第四十九条反对满足现实状况、反对推卸责任、反对独霸功劳、反对以自我为中心个人成长至高无上，满足现实状况是拒绝成长表现。活在沾沾自喜中，就是行走在步入深渊路上。一位优异管理者首先是一位有责任人，只有勇于负担责任人，才能够取得内心标准强大，从而成为干大事人。相信团体力量，主动参与团体合作和分享中，独霸功劳只会孤立自己，从自我而走向自负，甚至走向毁灭。用户提前，自我退后。时刻提醒自己要打掉自我，不管对内对外、对上级对下级全部要有用户意识，常常问自己：今天我做用户价值了吗？第五十条分享成功喜悦管理者最大使命就是使职员听到企业强大声音中也有自己那一份，离开了整体就没有了自己，而有了自己，就能为企业做出更大贡献。这种相辅相成关系是使一家企业变得很强大动力之一。尽管我们一家企业从老总到经理，从主管到职员，有着若干等级。可能你是老总，她是职员，不过当我们共同为企业利益而奋斗时候，我们要让最底层职员感觉到，我们团体如此强大，是因为这个强大背后，是我们每一个人一份力。第五十一条全部危机全部是在快速发展时候酝酿没有一个企业永远是常青树，企业总会遭遇逆境和挫折。企业必需时时警惕可能到来危机，管理者应该常常制造部分危机，让职员一直保持对市场和用户敬畏，一直关注竞争对手动向，以此激发职员斗志！全部危机全部是在我们发展时候，不注意保持警惕，让企业部分未来可能带来威胁原因存在，即使今天没有带来恶果，但不一定未来不带来。全部危机全部是企业内部造成，因为外部人和环境改变全部不是我们可控。我们要想比她人活得更久，我们必需时刻警惕，比她人强半步。中基层行动篇关键词：愉快工作放大镜司机心态聚焦超越期望沟通没有借口时间表/责任人/证据总结和分享第五十二条做放大镜，不做大气层假如把企业战略比方成太阳，把用户价值比方成纸，那么中层干部有两种选择：要么做大气层，把高层战略大部分热量全部折射和损耗掉；要么做放大镜，把太阳光芒聚集到一点，把纸点燃。一个好中层管理者应该是做放大镜而不是大气层，怎样在工作中做好放大镜：首先必需找好位置，做老总想不到，做职员做不到；其次必需聚焦目标，要眼睛向外盯着用户，而不是眼睛向内盯着同事；再次必需超越期望，把一倍期望变成两倍努力和三倍结果。第五十三条做司机，不做乘客中层首要问题就是一定要找准位置，要从乘客心态转变成司机心态。做乘客能够打瞌睡，能够看风景，当司机必需眼睛一直盯着前方，不能打瞌睡，也不能随便看风景。一切全部是因为位置变了，眼光和心境全部会发生对应改变。假如你选择做乘客，只要对自己目标地负责；假如你选择做司机，就要对全车人负责。检验团体是否优异标准很简单，就看她们思维在哪个层次。第五十四条做实施型职员认真第一，聪慧第二行动第一，讨论第二决心第一，成败第二第五十五条实施首要条件实施首要条件：认真第一，聪慧第二； ■ 谁能打败我们？真正打败我们并不是我们竞争对手，而是我们内心深处小聪慧！ ■ 不认真和太过聪慧，是一个问题两面。聪慧人一生全部在想措施，想怎样找到愈加好措施超出对手，而不是认认真真做事来超越对手；成功人一辈子全部在认真地做超越她人事情；在中国做企业，“怕就怕认真两字” 。 ■　一个人假如动了真情去工作，她就会想方设法调动自己潜能，克服一切困难，把“不可能”变成“可能”，把“办不到”变成“办得到”。格兰仕总裁梁庆德：“做不好人，做不好事，不是聪慧不够，而是笨得不够根本”。 ■ 小聪慧结果是把大聪慧丢掉。实施只和勤奋相关，和责任相关，和用心相关！对于我们有志于塑造一流实施力中国企业，要在实施文化中，明确地提出一个口号：“认真第一，聪慧第二” 第五十六条实施16字标准实施16字标准：结果提前、自我退后、锁定目标、专重视复 ■ 要取得“用户价值”，就要“结果提前、自我退后”，或说“必需抛弃以自我为中心，而以结果为中心”。只有这么，我们每一个人所做东西才能实现用户价值，从而表现出自我价值。 ■ 锁定目标，专重视复意思是说，我们之所以做得愈加好，不是因为我们比她人聪慧，而是比她人更用功，比她人更专注于一点。张瑞敏：什么是不简单？能够把简单事千百遍全部做对，就是不简单；什么是不轻易？把大家公认很轻易事情认真地做好，就是不轻易。第五十七条实施方针 ■ 实施开始前：要敢——决心第一； “决心原理”——假如不想做事话，任何人全部能够找一百个、一万个理由出来不做它，这个时候只有一个事能够发生作用，就是你想不想做。 ■ 实施过程中：要快——行动第一；不要等找到完美方法才行动，实施就是我现在能做，我就做，在做过程中寻求愈加好方法。实践是检验真理唯一标准，去做，才知道方法好坏，甚至才能找到方法。 ■ 实施结束后：要对——结果第一；事情做完了，你有一千个理由，你有一万个理由全部不关键，关键是这个事情结果是什么！因为我们是靠结果生存。第五十八条 “结果第一”三种表现 ■ 不要借口，要结果当一件事情完结时候，做了什么已经不再关键，关键是做到了什么，结果在哪里。找借口，“好处”是给自己一个心理抚慰，做不出是因为这些借口，然后坦然接收，做工作就变成了找借口——做任务。 ■ 勇于负担责任付出很多努力，但总会因为客观或主观原所以造成不成功，但问题是客观问题永远不可改变，没有结果，必需从本身找起。外包思维：有再多理由，只要没做到，就不付钱，甚至还要索赔。责任是做出结果外部驱动力，责任意味着代价，这迫使我们用愈加好行动，追求结果。 ■ 永不放弃当我们没有在要求时间做出结果，我们就必需再次决心第一，从本身出发，总结不足，再次行动，直到做到结果为止。第五十九条怎样成为实施型人才？ ■ 信守承诺——承诺是给自己：自我约束、目标聚焦 ■ 结果导向——结果是给用户：有价值可交换 ■ 永不放弃——困难和失败是一个选拔机制第六十条全部职员聚焦一件事 —— 盈利管理者要向企业职员们发出一个鲜明信号：作为企业一份子，只有一个目标，这个目标就是盈利，要盈利就要让会挣钱职员发财，就要把全部不符合标准人淘汰掉。每个职员天天要反问自己：我们自己商业化价值到底值多少？天天我们提交结果能不能值这么多钱？假如不值这么多钱，那就是在剥削企业。第六十一条没有任何借口犯错误时不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，需要是用最短时间更正和填补它，其它解释只是多出。不管是在上司面前，还是在部属面前，全部要勇于负担起责任。每个人全部要秉持“问题到我这结束”态度，永远不把问题传输给她人。汇报工作时候，开会时候，只用“我”，不要用我们。假如是“我们”责任，大家对一件事情负责任，就意味着没有些人对这件事情负责任。“我们”是推卸责任借口！第六十二条时间表/责任人/证据管理者和下属沟通工作结果三个方面就是时间表、责任人和证据，经过确定时间底线，建立一对一责任指向，拿出可讨论结果来实现有效管理。时间表就是做事情一定给自己一个时间底线，而且速度第一，完美第二！责任人就是层层分解建立一对一责任关系，做到“事事有些人做，人人有事做”！证据就是做完了一件事情能够拿出一个可讨论、可检验东西！第六十三条有事情拿到桌面上来有事情请拿到桌面上来，公开公正标准是管理基础，而伟大标准是从桌面上开始建立起来！果断反对打小汇报，反对帮派斗争，把一切问题和矛盾暴露在会议桌上，桌面下任何话一概不算数。要坚持对事不对人，坚持杜绝“打击报复”。第六十四条提出问题同时，请提出对策激励大家反应问题，发表意见，但要杜绝怨言和埋怨。不要只把问题抛给她人，请同时提出对问题分析和处理措施。出了问题部门要勇于负担责任，其它部门则要主动帮助出主意、想措施！提问题要有建设性，并请在提出问题前准备好自己初步处理方案！第六十五条沟通无时无刻，无所不在我们不可能期望用户明明白白地告诉我们她们需要什么。大多数时候用户自己也不知道她们需求标准，这个时候，为了愈加好服务用户，我们必需不停地同用户沟通，了解用户需求。了解用户需求是我们责任，所以做事时候一定要和用户做过程沟通，同时记住，做过程沟通人一定是对这个事情结果负责人。所以，我们必需搞清楚内部用户想要什么！必需定时地、不定时地同我们用户（包含内部用户）一起座谈，了解她们需求，而且，我们要主动主动地去做这件事情。第六十六条总结和分享要在企业树立一个开放文化。部门内、跨部门之间要常常开总结会、分享会，有困难就在会上提出来，大家一起面对，一起想措施克服，有好经验也要拿出来分享，大家一起学习，一起提升。激励职员不停总结，常常分享。

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