企业流程管理方法与工具模板.doc

企业步骤管理方法和工具
企业步骤管理（Enterprise Process Management, EPM/Business Process Management, BPM)
目录
1 什么是企业步骤管理
2 步骤管理项目宗旨
3 步骤管理三种不一样层次
4 步骤管理基础特征
5 步骤管理目标
6 步骤管理目标
7 步骤管理标准
7.1 　一、改变步骤结构或结构
7.2 　二、改变步骤上传输信息流
7.3 　三、改变步骤上知识流
8 步骤管理项目步骤
9 多个步骤管理方法和工具
10 步骤管理方案实施
11 步骤管理项目标关键成功原因
11.1 　一、和内部顾问团体精诚合作
11.2 　二、项目界限明确界定 

什么是企业步骤管理
　　企业步骤管理关键是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重合、中间层次多、步骤不闭环等，使每个步骤可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重合、业务不反复，达成缩短步骤周期、节省运作资本作用。
步骤管理项目宗旨
1.经过精细化管理提升受控程度
2.经过步骤优化提升工作效率
3.经过制度或规范使隐性知识显性化
4.经过步骤化管理提升资源合理配置程度
5.快速实现管理复制
步骤管理三种不一样层次
　　1.步骤规范
　　整理企业步骤，界定步骤各步骤内容及各步骤间交接关系，形成业务无缝衔接，适合全部企业正常运行时期。
　　2.步骤优化
　　适合企业任何时期，步骤连续优化过程，连续审阅企业步骤和优化步骤，不停自我完善和强化企业步骤体系。
　　3.步骤再造
　　重新审阅企业步骤和再设计。适合于企业变革时期和企业变革阶段：治理结构改变、购并、企业战略改变、商业模式发生改变、新技术、新工艺、新产品出现、新市场出现等等。
步骤管理基础特征
　　企业步骤按其功效能够区分为业务步骤和管理步骤两大类别。
　　1、业务步骤是指以面向用户直接产生价值增值步骤；
　　2、管理步骤是指为了控制风险、降低成本、提升服务质量、提升工作效率、提升对市场反应速度，最终提升用户满意度和企业市场竞争能力并达成利润最大化和提升经营效益目标步骤。
　　企业内一切步骤全部应以企业目标为根本依据，尤其是管理步骤：
　　对外，面向用户，提升业务步骤效率
　　对内，面向企业目标，提升管理步骤效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率平衡，实现企业总体绩效。
步骤管理目标
　　第一个见解:
　　1.确保业务步骤面向用户；
　　2.确保管理步骤面向企业目标；
　　3.步骤中活动全部是增值活动；
　　4.职员每一个活动全部是实现企业目标一部分；
　 5.步骤连续改善，永不过时。
　　第二种见解
　　按具体目标来分，企业对步骤进行管理目标有5种，包含：
　　1）梳理——工作顺畅，信息通畅
　　2）显化——建立工作准则，便于查阅步骤，便于了解步骤，便于工作沟通，便于发觉问题，便于复制步骤，便于企业对步骤管理
　　3）优化——不停改善工作，提升工作效率
　　4）监控——找到监测点，监控步骤绩效
　　5）监督——便于上级对工作监督
　　这5种目标，企业需要依据本身发展阶段和碰到具体问题而有所侧重，通常而言，对一个企业而言，开展步骤管理第一阶段目标是：
　　1）理顺
　　2）显化，固定，使有可复制性
　　3）监控
　　4）监督
　　在完成第上升目标后，为了获取连续竞争优势和扩大发展，第二阶段目标。
步骤管理目标
　　步骤管理最终期望提升用户满意度和企业市场竞争能力并达成提升企业绩效目标。
　　依据企业发展时期来决定步骤改善总体目标。在总体目标指导下，再制订每类业务或单位步骤改善目标。
步骤管理标准
　　1、面向企业目标标准。
　　2、工作步骤设计表现全步骤观念。
　　3、业务步骤形成闭环管理。
　　4、面向用户标准。
　一、改变步骤结构或结构
　　因为步骤是一系列逻辑相关活动结合，包含一系列输入/输出、处理活动、交接处，就能够经过精简和压缩步骤过程来实现重组：
　　1）压缩或去掉需要等候时间交接处；
　　2）把多个工作合并成一个；
　　3）用连续处理替换需要停顿工作；
　　4）调整资源消亡步骤瓶颈；
　　5）实施并行工程；
　　6）使企业支持活动和管理活动成为用户发明价值步骤驱动；
　　7）把自己步骤经过合作或外包或将步骤引入便于控制协调等方法。
二、改变步骤上传输信息流
　　因为步骤实施需要信息支持，能够考虑经过改变步骤上信息流来实现步骤优化或再造。如：
　　1）将信息获取（如用户输入数据等）电子化并快速传输，使步骤上下游方便取得；
　　2）设计步骤接口实现信息无缝传输和交流；
　　3）利用信息技术保障信息通畅，消除使信息滞留和阻塞步骤等。
三、改变步骤上知识流
　　组织知识有三类：实体知识，企业已经有或已经知道知识；过程知识，组织共享和学习知识过程；能力知识，利用知识和发明知识能力。这三个方面知识，能够经过连接知识实体，搜集和跟踪过程知识、跟踪发明知识过程来取得，以提升步骤处理效率和效益。能够从连接、搜集和跟踪、发明和知识过程重组来实现组织步骤优化或再造。
步骤管理项目步骤
　　一、步骤梳理（以用户方内部团体，如部门经理为主）
　　1、组织步骤调研
　　2、确定步骤梳理范围
　　3、步骤描述
　　1）明确步骤目标及关键成功原因
　　2）画出步骤图
　　3）描述各步骤规范
　　4、步骤搜集成册，作为日常工作指导依据
　　二、步骤优化（以顾问团体为主，内部团体确定）
　　1.前提：实现步骤描述
　　2.利用步骤管理工具步骤优化
　　3.优化后步骤搜集成册，作为日常工作指导依据。
　　三、步骤再造（以双方团体合作为前提，企业级领导确定）
　　1.组织步骤调研
　　2.确定再造步骤范围
　　3.确立标杆
　　4.新步骤设计
　　5.步骤管理方法和工具
多个步骤管理方法和工具
　　一、寻求入手点工具：学习五角星
　　企业从不一样起源了解需要改善领域：用户、供给商、职员、咨询顾问和标杆瞄准，是最好实践过程。
　　1、用户是企业需要了解信息关键起源。最关键用户往往是改善领域最好入手之处，当然有必需包含很有发明性用户和世界级运行水平用户。有时候，那些尤其挑剔用户提出见解可能正是全新设计法应该考虑目标。
　　2、供给商也能为企业提供类似帮助，而且这种帮助并不只局限于步骤下端。优异供给商爱好会延伸到整个供给系统。
　　3、企业职员对步骤有深入了解，也是改善步骤思绪关键起源。
　　4、咨询顾问能够提出有用“外部观察者”见解，起到推进BPR项目标作用。
　　5、标杆学习。企业经过标杆瞄准学习楷模来寻求知识和启发。
　　二、步骤选择工具：80/20标准
　　步骤选择就是确定步骤梳理、优化和再造目标。步骤选择遵照“犹太法则”（80/20标准）。首先关注那些“关键步骤”，它们数目可能只占全部数量20％，却对整个组织绩效发挥着80%决定性作用。所以不是在“步骤管理”途中每一个站台全部做停留，在“步骤管理”一路上，选择在关注地方停车。
　　三、步骤选择工具：绩效表现—关键性矩阵
　　步骤或步骤结果在矩阵上位置代表其关键程度和组织对它们运行好坏程度，关键性程度和运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下用户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到结果。假如两方面全部根据1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中关键程度高、绩效程度低就是最需要改善领域。
　　四、步骤选择工具：步骤排序
　　可选择步骤排序方法挑选关键步骤。
　　1）把每个相关步骤以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指步骤再造后对企业未来营运目标可能贡献，“规模”指再造时会消耗企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到成本、人事及风险。
　　2）“影响”可使用十等级来评定效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费预估经费来衡量；“范围”能够使用时间、成本、风险、人事复杂度来评定，可用三到五等级来评定即可。
　3）列成二维表格后，由再造小组组员讨论决定进行再造步骤优先级。
　　4）成本及风险、时间等评定不需使用正确数据，只需在多种原因取舍上达成共识即可。
　　五、步骤优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法
　　标杆瞄准法可用在设置改革目标和远景、确定步骤再造基准等方面。在很多行业全部有部分成功企业，这些企业做法能够为行业中其它企业所效仿，所以，也能够将这些企业部分具体指标作为其它企业标杆。
　　六、步骤描述工具
　　描述组织实体（岗位）间活动和各个实体之间多种互动关系。可借助多种步骤描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。
　　七、步骤问题分析工具：鱼骨图分析法
　　借助鱼骨图，从六个方面来寻求步骤问题出现原因。这六个方面是5M1E：Management, Man, Method, Material, Machine, Environment。
　　最终找出关键原因（步骤瓶颈），以它为问题特征，反复上述步骤，直至原因很明确，形成处理方案依据基础。
　　八、步骤问题思索工具：5W3H分析法
　　九、步骤优化工具：ECRS技巧
　　ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，经过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作步骤、操作规程和工作方法等方面连续改善。
　　1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为何要干？能否不干？
　　1）取消全部没有附加价值组织、工作步骤、操作或动作；
　　2）降低工作中不规则性，比如确定工件、工具固定存放地，形成习惯性机械动作；
　　2、Combination合并，假如不能取消，则考虑是否能和其它组织、工作步骤、操作、动作和实现工具、使用资源等合并。
　　3、Rearrangement重排：依据需要对工作次序进行重新科学排列。
　　4、Simplification简化：指组织结构、工作步骤、操作和动作简化。
　　十、步骤σ测试
　　很多人听到6σ质量方法论，便想立即计算她们自己步骤σ，以判定她们距离6σ有多远。对她们第一反应有两个：第一，你是否需要常常测试你步骤能力？第二，你对自己绩效是否满意？假如两个问题答案全部是肯定，计算一下过程σ可能是很有趣但未必必需。
　　举例说明。一个电力企业使用用户每一时刻是否能够用电作为测度其绩效一个标准：对于其用户来讲，每一分钟电力可用是一个机会（opportunity），而一分钟断电则是一个缺点（defect）。数据连续采集，测试出了过程能力，经过计算产出率（yield）是99.9%。电力企业对于其业绩很满意（但一直在连续改善），其用户要求也被很好满足（经过用户反馈意见而得出结论）。
　　假如整个企业利用产出率这一概念进行相互沟通，而且企业每一个人全部了解这一语言，确定步骤σ是否有用？我认为假如企业追求在整个组织内全方面实现6σ质量方法，计算σ才是适宜，因为组织中步骤产出率和各其它工厂之间能够进行相互比较。当一个企业只为了某一个职能模块（电力传送或订单搜集或呼叫中心）考虑6σ，这个企业最好是等到每一个人应用并了解6σ时再加以应用。假如每个人没有学习这一语言，组织内怎么能够实现沟通呢？
假如一定要计算步骤σ，该怎样做呢？还是上述例子。用5个步骤来计算过程σ：
　　第1步：定义机会（opportunity）
　　机会在这里意思是期望看到结果，它是用户能够容忍最低程度时发生事件。比如说，一个职员天天工作有30项程序，每个过程全部有可能犯错，而企业所能容忍是天天最多有一次小错误发生。那么，假如这个职员天天不犯错或出一次错就能够定义为一个机会。超出犯错就被认定为缺点。再比如，6σ先驱Motorola企业产品在发送给用户前无须检测，其抵达用户端时每100万个中不会超出3.4个出现缺点。对于每100万个低于3.4个缺点这一事实用户能够容忍。
　　回到相关电力企业例子。假如断电时间不超出1分钟，用户是能够容忍，能够将断电时间少于1分钟定义为机会，而超出1分钟断电则要被认定为缺点。
　　第2步：定义缺点（defect）
　　缺点是由用户定义，而不是企业本身定义。不能满足用户需求就是出现了缺点。定义缺点并非易事。你首先必需和你用户进行沟通，了解什么事件发生会引发用户不满意，这些事件全部是缺点。对于Motorola来讲，用户认为缺点就是手机不能正常工作。
　　回到所讲电力企业例子。用户所定义缺点就是一分钟断电。连续一分钟没电对于用户来讲就是缺点。
　　第3步：测试你机会和缺点
　　确定了什么是机会、什么是缺点后，你便能够度量她们。电力企业例子相对比较直接而且简单，但在很多情况下你可能需要一个正式数据采集计划，并周密地组织数据采集过程。一定要注意你所采集数据是可靠而且是在统计上有效。
　　回到电力企业例子。采集数据是：
　　机会（去年）：525,600分钟
　　缺点（去年）：500分钟
　　第4步：计算你产出率（yield）
　　从机会总数中减去缺点总数，再除以机会总数，再乘以100，即可得到过程产出。
　　回到电力企业例子，步骤产出率为
　　((525,600-500)/525,600)*100=99.90%
　　另外有一个（iSixSigmaProcessSigmaCalculator），你只要输入对应机会数和缺点数，就能够自动计算出步骤产出率。
　　第5步：找出步骤σ
　　假如不使用6σ计算器，最终一个步骤就是利用上述第4步计算出来步骤产出率，从对照表（概率和数理统计中能够很方便地找到相关表格）中方便地查出σ值。不过这里需要一系列假设，才能对最终止果进行分析，包含假设数据是平稳、服从正态分布等。
步骤管理方案实施
　　一、步骤再造实施计划
　　1.成立步骤管理委员会
　　2.培训：步骤和规范描述方法和技巧
　　3.确定步骤和规范模板
　　4.步骤和规范形成 </P< p>
5.业务步骤按业务分类分解步骤，并用甘特图进行控制进度
　　6.管理步骤按职能分类分解步骤
　　7.确定步骤责任人
　　8.制订步骤动态管理制度
　　9.形成步骤和规范相关文件
　　二、考评方案实施计划
　　步骤管理项目设计完成后，一定要辅之以对应绩效考评，不然企业很轻易回到原来状态，步骤管理项目标结果就难以真正巩固。
　　1.成立考评委员会
　　2.考评委员会搜集并和各部门沟通KPI指标及指标标准体系
　　3.指标搜集表格
　　4.总经理主持开会通报KPI和指标标准体系
　　5.一定限期沟通提出异议时间
　　6.考评委员会决议经过KPI和指标标准体系
　　7.人力资源部依据标准实施
　　8.考评步骤
　　9.考评标准
　　10.考评方法
　　11.计算方法
步骤管理项目标关键成功原因
　　1、领导全方面支持。作为一个系统改革，一把手亲自参与必不可少，是“一把手”工程。表现改革愿望和促进过程推进；只有领导人有主动变革决心和意愿，步骤管理成功才有确保。步骤管理需要有组织调整作支撑，而组织调整会包含大家利益，领导人决心和意志将是推进步骤重组原动力。假如企业领导人有为难情绪，再好步骤没有些人实施也得不到任何效果。
　　2、持之以恒培训，包含管理思想和管理团体培训，一把手改革思想逐层传输到职员?真正改革实施者，使全体职员统一思绪，保持一致行动；
　　3、广泛参与。全部受实施影响相关部门责任人全部应该参与到项目之中。充足沟通和培训是确保全员参与手段和方法。这么确保项目取得所需要资源，同时，也有利于在组织内部传输改革思想；同时，职员是步骤最终实施者，职员参与有利于及早适应和改善系统；
　　4、实施时考虑使用“试点-改善-推广”方法。步骤管理不可能一步到位，要经过“试点-改善-推广”数次循环，不停发觉问题和作出改善。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从步骤管理中获益最大部门作为第一批实施部门；
　　5、注意基础数据准备。基础数据关键性和困难往往估量不足，将会很大程度地影响步骤管理实施，所以及早进行这方面准备。
一、和内部顾问团体精诚合作
　　1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。
　　2.参与主动性高，以项目为已任。
　　3.更关注方案，充足思索，提出更多提议。
　　4.了解更深刻，较理想地实现知识转移，对实施也有好处。
二、项目界限明确界定
　　1.步骤规范范围：以企业在业务步骤为主，关键包含财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全方面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务步骤。
　　2.变革程度：尽可能不包含部门职能变革和职能分配。
　　3.步骤优化参与人：部门责任人、咨询企业顾问和用户方高管。
4.步骤规范精细化程度：岗位、岗位参与人。
　　5.步骤优化程度：主业务步骤全方面优化。

企业业务步骤图设计方法
目录
1 企业步骤图概述
2 企业步骤图类型
3 企业步骤图特征
4 企业步骤图绘制方法
企业步骤图概述
　　要再造步骤，就不仅要给企业步骤进行命名，还要把各步骤活动关系表示出来，和不一样步骤之间关系表示出来。这种表示能够经过文字表述，但企业步骤形式化表示只是在通常意义上对步骤一个抽象描述，为了愈加好地认识步骤、分析步骤和对步骤进行重新设计，必需有比较直观图形表示，这就是企业步骤图。
　　经过企业步骤图，我们也能够清楚地看出活动之间关系怎样，企业步骤和步骤之间又存在着什么样关系。这么，在进行再造时，我们就能很方便地识别再造关键所在，和其它步骤对将被再造步骤有何影响。步骤图使得大家在讨步骤时，有了共同语言。
企业步骤图类型
　　企业是以步骤为基础来进行运作，企业中存在着形形色色、难以计数、大大小小步骤。企业步骤图首先反应每一步骤中各活动之间关系，其次用来反应各步骤之间关系。所以，企业步骤图就其整体来说可分两大类：单体步骤图和综合步骤图。
　　一、企业单体步骤图
　　企业单体步骤图关键是反应单个步骤中各活动组成及活动之间逻辑关系。企业中大量步骤图全部是单体步骤图。依据研究需要不一样，常见三种类型步骤图来表示单个步骤。
　　1、步骤工艺视图
　　企业步骤工艺视图是按时间前后次序或依次安排活动步骤，用标准化图形形式表示步骤模型。这种图形表示之所以称为工艺视图，是因为它和制造工艺有类似之处。在ISO9000系列中，要求企业运行步骤和管理步骤就用这种方法来表示，这种模型在企业中也称为“业务步骤图”或“管理步骤图”或“作业步骤图”。企业步骤工艺视图形式能够是框图形式，也能够是表格形式。
　　通常来说，从业务步骤图上能够表现：
　　a.明确活动；
　　b.各个活动所包含部门或岗位；
　　c.明确工艺步骤和时间次序；
　　d.各活动之间关键信息联络。
　　步骤工艺视图特点是：比较形象、直观，易于了解。
　　2、步骤系统视图
　　企业步骤系统视图是利用系统论思想、方法和术语来分析和表示企业步骤。企业步骤是一个复杂人造系统，是一个多元复杂集合。用系统见解来看待企业，往往关注是企业步骤活动、活动之间结构和步骤状态改变等。所以，在这种视图中，有两种建模方法：步骤结构建模法和步骤状态建模法。
　　（1）步骤结构建模。步骤结构模型反应步骤中活动和活动之间相互作用邻接关系。结构模型是利用系统分析方法研究企业步骤基础。步骤结构模型也能够用步骤结构矩阵来表示。
　　（2）步骤状态建模。步骤结构建模是从企业步骤整体来考虑活动之间邻接关系，反应了步骤静态特征。当某个活动被实施以后，步骤就由一个状态转化为另一个状态。步骤状态模型就反应了企业步骤中这种活动状态改变，反应了步骤动态特征。常见步骤状态建模方法有：PERT、GRAI和Pertri等。
　　PERT，即Program Evaluation Review Technique，称之为“计划评审技术”，是1958年在安排和控制北极星导弹过程中，由美国海军尤其项目办公室提倡发展起来一个管理手段。它基础原理是：用网络来表示生产和工作进度，计算各项活动(也称作业或工序)相关时间参数，使管理者对全局有一个比较完整清楚了解，并经过网络分析制订日程计划，以求得完工期、资源和成本优化方案。在PERT中，用一条有向边表示一项活动，有向边权数即为此活动要消耗时间和资源，节点表示事件，即有向边始点和终点分别表示活动开始和结束，活动开始和结束均表示了步骤状态。
每项活动所需要时间用三点估量法来估测，即由很熟悉该活感人员估量三个值；最乐观时间、最可能时间、最消极时间。需要这三个时间估算值作为活动不确定度量标准，并代表大家对非标准开发性方案中大部分活动全部认识。依据这三个时间值能够期望时间值(TE)、方差(σ2)和标准差(σ)。需要用最大期望时间值来完成活动和事件序列叫关键路线。关键路线识别将有利于管理人员对整个步骤控制和优化。
　　PERT网络除了用于基于时间关键路线分析外，扩展计划评审技术还用于时间费用、时间-人力权衡和优化。PERT网关键用于生产和工艺步骤。
　　3、企业步骤信息视图
　　信息是企业步骤处理一个关键对象，企业步骤信息视图着重刻画了企业步骤中信息步骤改变过程。信息视图关键建模方法有：结构化方法和面向对象法。这两种方法专业性全部是很强。
　　二、企业综合步骤图
　　我们说企业步骤图能够和企业组织图相对照、相媲美，这并不意味着企业单体步骤图就含有这种功效。企业单体步骤图展示只是步骤中各活动和活动之间关系，仅反应了从事这些活动个体和个体之间某种关系，它无法让人对企业全部步骤有一个整体把握。而企业组织图却反应了企业群体和群体之间关系。在企业组织图中，企业职员个体和个体之间关系并没有表现，也不需要表现。企业组织图以简练明了形式，展示出企业组织整体构架，让人一看就知道该企业是怎样构建。实际上，能和企业组织图相对照是企业综合步骤图。
　　企业综合步骤图反应是企业众多步骤中，步骤和步骤之间关系。它不是以活动为基础单位，相反，它以一个个活动集合--步骤作为基础单位。它反应了组成一个个步骤群体和群体之间关系，而不是企业个体和个体之间关系。
　　企业综合步骤图含有以下多个特点：
　　1、简练明了性。经过一张简单企业综合步骤图，就能一目了然地勾画出一个复杂企业运作程序：其中战略制订步骤为企业制订出发展战略；产品开发步骤则发明出整体产品设计；用户特定设计和辅助步骤满足了用户特殊设计要求；生产能力发展步骤创建了工厂；用户沟通步骤解答了用户问题和要求；而订单落实步骤则把用户所需要产品送到用户手中。
　　2、用户特征。在这张企业综合步骤图中会出现单体步骤图和企业组织图上全部未曾出现过对象：用户。即使，我们很清楚步骤对象是用户，步骤是毓活动集合，从而发明出对用户有价值结果，但从企业单体步骤图中，我们极少能看得出步骤服务真正对象--特定用户。企业组织图提醒是企业中部门和部门之间关系，根本就没想到要把外部用户表现出来，所以，组织图上就更见不到“用户”身影。而在综合步骤图上，用户却占据关键位置。它表现了企业本质；企业是经过步骤运作来满足用户需要。所以，用户不仅能出现在企业步骤图上，而且还处于中央位置。
另外，用户在这种企业综合步骤图中，不仅是企业步骤运作最终接收者，而且是企业运作步骤中一部分。这里，不是个体组成群体概念，而是和概念形成、产品开发和制造这三个关键步骤互动要素。
　　3、非用户特征。在综合步骤图上，还有一个概念--“市场”，它实际上是企业全部潜在用户通称，这对企业现在来说还只是“非用户”概念。这种“非用户”为企业战略制订步骤提供了很关键“输入”。这种“非用户”特征更显示出了综合步骤图不一样通常之处。它使企业决议者能一览无遗地看出：企业真正服务对象是谁，谁是它现在服务对象，谁又是它未来服务对象。这为企业制订正确战略决议提供了清楚方向。
　　4、层次特征。步骤有一个关键特征是其层次性，也就是说，组成复杂步骤一个或多个活动本身就是一个步骤，结果，使得步骤中往往还包含着一个或多个步骤。一样，在企业综合步骤图中，尤其是高阶层步骤图中，各个步骤可能就是由多个步骤组成复合体。其中很多步骤，如战略制订步骤、生产能力发展步骤等全部能够派生出多个子步骤。企业综合步骤图正是经过这种高度综合，利用其层次特征，使各步骤安排得错落有致，层次分明，从而使得综合步骤图简练明了。
　　企业综合步骤图利用其层次特征，使得企业能够无须将企业事无巨细步骤全部展示在一张图上。在高阶层综合步骤图中，几乎每一个步骤全部能够分解出许数次阶层步骤，直到不能分解为止。总而言之，正是经过这些多阶层企业综合步骤图，清楚醒目地展示出任何一家企业到底在做什么。
企业步骤图特征
　　在多年盛行职能型企业中，企业职员们全部是分布在不一样职能部门中工作，各部门职员对自己所从事工作范围有着清楚认识，部门和部门之间也有着清楚边界，而部门和部门之间关系则经过一张组织图就能直观反应出来。组织图勾画出正式组织系统权、责关系。它使企业组织中任何人一看就知道自己所处位置、向谁汇报、相互间工作关系、沟通渠道和直线职权等。经过企业组织图，管理人员能够很方便地协调多种活动。
　　组织图以简练、明了、直观著称。一样，一个适宜步骤图也必需有一定特色。经过对大量企业步骤图研究，我们发觉一张好步骤图往往含有以下特征之一或多个：
　　1、表示完整性。
　　表示完整性指是步骤图要能充足地描述出企业步骤主体--步骤各组成活动及其相互关系。由步骤整体特征我们知道，步骤是由若干个活动经过一定方法结合而形成，它有自己明确起始活动和终止活动，及特定接收对象。一个完整步骤才能产生特定结果。经过完整步骤图，大家很轻易就能看清步骤来龙去脉，步骤所包含活动组成，各活动之间以什么主式结合，有步骤图中还可看出各活动是由什么部门人参与。步骤完整性要求步骤图能显示出步骤基础特征。不会使人感到迷惑。
　　2、简练明了性。
　　步骤是由活动组成，而活动是一个相对概念，很多活动本身就是一个复杂步骤，步骤中套着步骤。所以，在绘制步骤图时就存在着取舍问题，即视研究安全需要而确定画到哪一层次，对研究无关层次就不要画出。以免干扰视线，使步骤图出现了无须要复杂化。步骤图简练明了性要求步骤图一目了然，不拖泥带水。 </P< p>
　3、可计算机化。
　　所谓可计算机化，指是企业有些步骤图应该能够便于计算机来辅助建模，且能够让计算机模拟，这么在再造过程中，就可用计算机来优化步骤，从而提升步骤再设计效率和效果。并不是企业中全部步骤全部要求含有可计算机化特征。实际上，现在只有为数不多很复杂营运步骤才动用计算机来模拟，这些步骤图才需含有可计算机化特征。但伴随现代信息技术发展，会有越来越多企业步骤图可用计算机来模拟和优化。所以，可计算机化也应成为步骤图一个特征。
企业步骤图绘制方法
　　在进行再造步骤时，我们怎样绘制出企业步骤图呢？通常来说，企业单体步骤图相对比较简单，大家跟踪活动转移，就能清楚地知道该步骤是怎样运作，可一步步地记下各活动名称和活动之间关系，把它们连接起来就成了特定单体步骤图。因为单体步骤图形式比较多，应依据需要选择适宜形式。这么就能够很快地完成单体步骤图绘制。
　　企业综合步骤图就复杂多了。首先要绘制其企业级综合步骤图，再依据需要绘制次级综合步骤图。在绘制企业级综合步骤图时，要理清企业中有哪些关键单体步骤，这些单体步骤之间关系怎样，其层次性又怎样，也就是说，经过高度概括，使这些单体步骤尽可能包含进去，形成部分最高级关键步骤，再理清这些关键步骤之间关系，从而可绘制出企业高阶层综合步骤图。
　　当然，说起来比较简单，真正做起来还是不轻易，尤其是不一样人对于次一级单体步骤是怎样被浓缩成为高一级单体步骤见解上常常会出现分歧，这么对什么是企业必需完成关键工作就会有不一样意见，促进高层次综合步骤图绘制出现困难。所以，在综合步骤图绘制过程中，再造小组组员要超越组织藩篱，不要仅站在自己所曾工作部门立场来思索，而应站在企业角度对企业工作作通盘考虑。要走出办公室，深入企业各步骤中去亲身感受，并和步骤参与者们多多接触，使自己对步骤不仅有理性认识，而且也有一定感性认识。不管怎样，对综合步骤图绘制是要有一个心理准备。绘制出一张令人满意综合步骤图，即使不需要多个月时间，但多个星期还是少不了。
　　总而言之，绘制企业综合步骤图是企业再造步骤起始点，再造小组组员对此一定要有深切认识，并给高度重视。若企业综合步骤图全部不能正确绘制，再造步骤也就会成为一句空话。

企业业务步骤改善和优化
业务步骤改善（Business Process Improvement，BPI）
目录
1 业务步骤改善概述
1.1 实施BPI三个关键目
1.2 BPI能产生以下显著主动影响
1.3 业务步骤改善项目标实施阶段
2 业务步骤改善何时有价值
2.1 业务步骤改善实施前情况
2.2 业务步骤改善概观
3 CRM和BPI集成关系研究 
业务步骤改善概述
　　业务步骤改善是帮助企业在业务步骤操作上取得重大改善系统方法。业务步骤改善并不是一个新概念，它是伴随企业全部者(或经理人员)有意识地(或无意识地)改善业务步骤操作方法而出现。现代业务步骤改善(BPl)项目含义丰富，从大规模、昂贵，包含到组织中每一个人，到短期、集中，只包含少数人项目，全部属于现代企业步骤改善范围。
实施BPI三个关键目
提供满意实施汇报，使步骤结果更为丰富。
节省资源使用，使步骤更有效率。
在业务及用户需求改变时候，作出快速调整，使步骤更具灵活性。
BPI能产生以下显著主动影响
增强业务步骤可靠性
增加汇报次数(如即席汇报和动态估计)
降低成本
提升用户(如汇报或预算使用者)满意度
提升职员士气
降低官僚作风
提升汇报质量
愈加好财务控制
业务步骤改善项目标实施阶段
　　BPI项目可划分成五个阶段
研究。研究现有步骤，发觉改善机会，使BPI项目标改善程度可被计量。当研究阶段发觉有意义改善机会时，可将之统计下来，方便用做说服组织采取变革证据。
说服。假如研究阶段发觉改善机会意义重大，实施BPI项目价值可观，就应在这一阶段中说服管理层实施变革，并劝说组织中其它组员接收变革。
计划。制订一份具体计划书，列出变革项目标步骤及所包含人员。
设计。按要求改造旧步骤设计新步骤。这一阶段一项关键任务是将新步骤设计统计下来。
实施。使用新改善过步骤，测量并统计改善结果，进行必需调整。
　　其中，业务步骤设计是企业改善步骤中所面临最大挑战。
业务步骤改善何时有价值
　　BPI项目需要团体组员投入大量时间和资源，所以，在决定实施BPI项目时，应确保实施改善步骤所带来效益超出其所耗用成本和努力。
业务步骤改善实施前情况
　　在碰到以下多个情况时，实施业务步骤改善将带来显著成效。
在管理数据和编制汇报时，过分依靠信息技术部职员。大家全部经历过这么尴尬局面：企业中只有一两名信息技术部职员(或其它技术职员)知晓怎样使用数据库及汇报书写器宋更改现有汇报、编制新汇报，财务人员却不懂怎样操作，大量有用数据只能闲置在企业数据库中。假如财务人员需要删除或复制数据，她们只能请信息技术部职员来帮忙。这种无效操作步骤将产生下列不利影响：
浪费时间
增加成本
职员产生挫败感
决议迟缓
　　这一情况在企业中很轻易被发觉。假如你发觉企业中存在这么问题，那么应在BPI中着重处理这一问题。
缺乏有效预算及汇报编制软件。这是个技术问题。从20世纪90年代开始，财务软件进人快速发展时期。现在，很多商业软件已经能为财务部门每项工作提供强有力支持，帮助企业处理工作步骤管理、个性化预算界面、汇报编制及网络访问等问题。即使这么，很多企业仍然发觉自己没有有效预算及汇报编制软件。而部分拥有大量软件企业，却发觉这些软件在实际工作中没有得到有效利用。这将造成以下结果：
在数据库间进行手工数据传输
汇报提交采取手工方法
浪费时间
汇报编制延迟
　　即使软件升级只是步骤改善一个组成部分，我们仍应对它进行成本效益分析，假如效益显著，就应在实施BPI时进行软件升级。
缺乏决议者眼中满意汇报和分析结果。即使企业现有预算及汇报编制软件很优异，管理者仍在埋怨提交上来汇报缺乏良好分析视图(拥有具体信息、排序和其它特征图表)。实践证实：高层管理者致力于关键业绩指标(Key　Performance　Indicators，简称KPIs)和例外汇报，对冗长财务报表关注较少。所以，假如需要向高层管理者提供大量财务信息(比如12个月发展趋势)，最好采取图表形式(如柱状图)。缺乏良好分析和图表工具常常造成以下多个后果：
不能产生符合管理需要汇报。
难以发觉企业各项活动发展趋势。
增加了解企业现有和未来情况难度。
　　为处理这些问题，首要是定义企业关键业绩指标，然后设计一套有效图表来表示这些关键指标。
难以取得预算及汇报。假如在提交预算及估计汇报或管理者月末意见时碰到障碍而延误，再有效预算和汇报步骤全部是徒劳，在组织中递交汇报已经成为影响组织效率提升瓶颈。在很多企业中，信息搜集和传输是令管理者头痛大问题，不过却没有采取部分主动方法来改善这一情况。这一问题将造成以下后果：
职员产生挫败感
预算周期延长
汇报周期延长
决议迟缓
　　在技术飞速发展今天，能够经过基于网络预算及汇报软件(假如职员在不一样地方)，或简化数据搜集及传输方法，提升预算及汇报提交速度。
和企业战略及计划不相匹配。很多企业全部面临这么一个问题：预算步骤和企业战略不相匹配。很多企业策略即使包含向高层管理者汇报合并数据预算步骤，但该策略仅由高层管理者制订，没有和基层职员进行沟通。管理者往往将基层汇报上来数据和企业战略目标相比较(图2.1略)，假如基层不能提供令人满意数据，高层管理者将让部门经理修改预算并提交一份新汇报。在高层管理者满意前，预算及汇报可能要经过数次修改。这种无效做法将造成：
部门经理产生挫败感
预算延迟
部门经理爱好及参与主动性降低
　　处理这一困境最好方法是所谓自上而下／自下而上预算步骤(Top—Down／Bottom—Up Budgeting)(图2.2略)。这一方法要求企业在制订战略时，和预算部门人员沟通，向各部门传达战略目标，使低层管理者能确定工作目标并在此基础上进行预算工作。
财务活动和系统整合差。这既是职员沟通不畅问题，也是系统集成欠佳问题。首先是不一样部门和岗位之间沟通问题。比如，某一领域责任人(如预算领域)往往不愿意和其它领域责任人(如月末汇总汇报领域)讨论企业面临问题及改善方案等。这可能和上述第二个问题相关，即不一样软件系统(如总分类账、预算、集成和分析工具)集成欠佳。这种无效做法将造成：
在不一样系统中反复录入数据
在管理汇报中缺乏来自不一样操作部门丰富信息
预算及汇报步骤整合欠佳