整合流程与目标的利器平衡记分卡模板.doc

平衡记分卡-整合步骤和目标利器保持业务步骤和企业目标协调一致，是件艰苦却又必不可少工作。作为管理人员，你需要评定现在做法效果，并有个准绳衡量企业经营改善情况。 不过，像大多数事情一样，大家对于怎样处理这类问题，众说纷纭。就业务步骤改善而言，现在存在两种思想：一个认为直接投资，一开始就建好步骤；另一个认为，先快速建立步骤，然后对步骤不停进行监控和调整，边实践边投资。 能够想象，两种经营理念全部有其吸引人一面。“一开始就建好步骤”方法很吸引人，是因为它意味着投入连续成本低。“监控和调整”方法颇有魅力原因在于，尽管它会造成较多返工，但能让你快速开启步骤并运作起来。 同时，两种方法全部各有缺点。前者会造成“分析麻痹症”。况且经营环境总是在不停改变，今天认为合理，明天可能不再合理。以后者则会造成很高后续投入成本，而且缺乏经理人所追求稳定性。 寻求平衡 最新处理方案是应用一个称作“平衡记分卡”工具，努力将这两种思想合而为一。平衡记分卡是一个结构化方法，可用于确保日常业务运作和企业管理高层所确定经营战略保持一致。它经过处理财务、用户、业务步骤（产品）和内部学习目标，帮助管理层对全部含有战略关键性领域做全方位思索。 比如，一家全球性金融服务企业决定全方面提升经营业绩，并具体反应在增加股东价值上。为了提升股东价值，管理层确立了新战略，以提升股本收益和用户赢利率，优化产品线（停产不赢利产品），同时提升企业高层领导以下两级经理人现有技能。一反过去“更努力工作”方法，管理层为高级经理人员制订了衡量标准，然后把这些标准向下推广，直至一线主管。因为每个人全部清楚了解企业目标，企业工作关键愈加突出。结果超出管理层预期，所以，现在平衡记分卡正在整个企业中得到推广。 要发明很简单平衡记分卡，你能够使用微软企业（Microsoft）Access或Excel软件。也能够从SAS Institute Inc.企业这么销售商那里购置愈加精巧、度身定制平衡记分卡。 平衡记分卡概念很简单，它是由哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和Renaissance Solutions Inc.企业总裁大卫诺顿教授共同开发。其功效在于识别和监控企业各个层级上关键衡量标准，关键目标是将管理层制订战略和运作层面活动整合起来。它经过在四个常常冲突衡量标准中实现平衡而发挥作用。这四个衡量标准分别是：企业财务健康度、用户满意度、内部步骤（或产品开发和运输）质量和企业学习和成长能力。 要落实实施这一方法，你记分卡必需确定企业从总裁到一线经理人每个层级以上4个测量标准。下面是一位银行行政总裁记分卡： 每个记分卡内容包含一个可量度具体目标和实现这一目标责任者名字。比如，负责分行运作副总裁（及高级管理层中其它组员）应最少有一个具体目标，以确保企业行政总裁达成其平衡卡中所描述标准。因为平衡记分卡意在深入明确职责，所以在记分卡上不仅要标明职位或组织单位，也要注明具体责任人名字，这一点是很关键。 卡普兰和诺顿使用这一方法，将目标管理、关键成功要素和关键业绩指标等热门业绩测量概念结构化。该结构优点在于，它在整个企业中兼顾上述四个衡量原因，确保企业不偏不倚地追求企业目标，而不至于严重失衡，过于偏重财务标准或用户主动性等等。 不适用之处 就像对待大部分成功思想一样，销售商和咨询顾问对平衡记分卡吹嘘已经过头，她们四处兜售企业进步和起死回生神奇小说。她们引认为例企业或许取得了她们所宣扬业绩，但并非只是平衡记分卡功劳。平衡记分卡并不能在以下两个关键方面推进企业进步中产生作用： 第一，它不适适用于战略制订。卡普兰和诺顿尤其指出，利用这一方法前提是，企业应该已经确立了一致认同战略。 第二，它并非是步骤改善方法。类似于体育运动记分卡，平衡记分卡并不告诉你怎样去做，它只是以定量方法告诉你做得怎样。 假如你没有明确且取得上下共识战略，假如你还没有评定和改善将用于实现战略步骤，平衡记分卡将会清楚地告诉你为何失败。 有效实施 平衡记分卡成功实施，是围绕着经营本身进行。落实实施还需要很强信息技术原因。成功实施应建立在以下标准基础上： 充足准备。首先举行一个为期一到两周活动，评定企业中环境。我们已经发觉部分影响成功原因，它们包含： 提议方：是主动还是被动？处于企业中哪一层面？ 战略和目标：是否含有完善战略目标？在企业中落实情况怎样？ 决议风格：是集权式还是分权式？是正式还是随意？ 信息提供：记分卡上需要信息存在吗？其质量怎样？ 竞争活动：还有什么原因分散业务主管或信息技术人员注意力（如资源计划实施和购并）？ 编制平衡记分卡章程和行动计划。在评定结果基础上，编制出平衡记分卡章程。章程中列明关键项目管理要素：期望、范围、步骤和工作计划、参与人员、日程表、预算、技术和物流、所需来自企业外部专门知识和质量确保标准。 开启。举行开启说明会，对该项目进行说明（通常来说，把章程中全部条目过一遍）。尤其注意参与者职责。讨论在评定过程中发觉任何问题。 战略验证。即使战略已经存在，仍然要加以验证。经过一番思索后，企业高级管理层可能认为战略不适宜，那么就要推迟项目标实施，并进行重新评定。 找出负责企业单位。把企业单位分为关键负责者或次要负责者、关键支持者或次要支持者，或是不相关者。这么分类将把实施范围缩小到决定企业战略成败企业单位。 决定怎样实现战略。为负责每一战略每个企业单位制订目标、活动和标准，并同指导委员会或提议方一起验证这些目标、活动和标准。 开发辅助性数据库。确定记分卡上数据起源，必需时对数据进行过滤或转化，并输入专门数据库里。一旦你拥有了这些数据，就开发一套工具（如电子表格等），把记分卡信息提供给每个用户。 监控效果，进行调整。这是成功实施最终一步。因为平衡记分卡实施引进了新方法和技术，可能要经过两、三个周期，才能使记分卡步骤传输管理团体所需要信息。制订切合实际期望：不能因为它目标或实施过程需要调整，就认为改善业务步骤努力是失败。 平衡记分卡为企业提供整合经营战略和日常运作机会。过去几年里，企业能够今天比昨天好。但现在，要生存下去，她们必需天天做出重大变革和改善。平衡记分卡需要整个企业全方面投入和辛勤努力，但种种付出全部是值得。