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生产运作分析

一个设计好新步骤并不是一成不变，而是需要不停地加以改善。因为，第一，不可能有一步到位完美设计，总是有可能寻求愈加好、更经济方法；第二，环境是在不停改变，市场、技术、竞争条件全部在不停改变，所以生产运作步骤也需要不停地加以改善，以适应新要求。从这个意义上来说，生产运作步骤设计是一项常常性工作。这里我们讨论怎样对一个现有步骤进行分析，找出能够改善地方，并加以改善。

一、 步骤分析改善基础步骤

步骤分析和改善目标能够简明地概括为回复三个问题：
1、 我们现在何处（现实状况）？
2、 应在何处（改善目标）？
3、 怎样抵达该处（改善方法）？
在步骤分析改善中，为了回复这三个问题，不管是复杂步骤还是简单步骤，全部包含以下多个基础步骤：
1、定义：定义一个需要加以分析和改善步骤。在任何情况下，假如把分析和改善对象定义为全部步骤，全部是得不到什么效果。所以，需要找出问题比较突出步骤。比如，效率最低步骤，耗时最长步骤，技术条件发生了改变步骤，物流十分复杂步骤等等。确定要分析步骤以后，绘出该步骤步骤图。
2、评价：确定衡量步骤关键指标，用这些指标对该步骤进行评价，以确定所存在问题程度，或和最好绩效之间差距。
3、分析：寻求所存在问题和差距原因。为此，需要用到部分分析方法，我们将在下面讨论这些方法。
4、改善：依据上述分析结果，提出可行改善方案。假如有不止一个改善方案被提出，则需要深入对这些方案加以比较。
5、实施：实施改善方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤2关键指标对改善后结果进行评价，保持改善连续效果。假如仍然存在问题，则反复以上步骤。

二、 步骤图利用

步骤分析中最基础、最经典工具是步骤图。它能够简单明了地说明一个步骤中包含哪些工作任务，这些任务之间前后关系或并行关系，步骤中停顿、检验、库存等步骤。选定要改善步骤以后，绘制步骤图是进行步骤分析第一步，它能够使企业各个步骤、各个部门、各个阶层人员全部清楚地看到企业运作是怎样进行。这一点很关键，因为一个生产运作步骤往往跨越企业多个部门，多个步骤，而处于不一样部门、不一样步骤人员往往对整个运作步骤到底是怎样进行并不轻易看得很清楚，或会有不一样认识和了解。这也是步骤运行中出了问题往往会造成各个步骤、各个部门相互推诿原因之一。经过绘制步骤图，能够使大家清楚地看到整个运作步骤整体，从而统一认识，这将是改善步骤基础。
我们在“生产运作步骤选择设计”一文* 见NOTE01
中已经给出了食品厂面包制作步骤简单步骤图，读者从中可能已经体会到了步骤图有用性和方便性。这里我们再来具体地介绍更通常步骤图，它能够包含更多信息。
在面包制作步骤图中，我们给出了三种符号：用方框表示步骤中所要完成任务，用箭线表示物流（实线）和信息流（虚线），用三角形表示库存。不过在有些情况下，我们还需要在步骤图中引入另外两种符号：圆形：表示“检验”，它和任务不一样，任务通常指有利于使原材料向产品方向变换行动，而检验只是确定任务是否被有效地完成；钻石形：表示一个“决议点”，在该点，不一样决议会造成其后步骤不一样路径。这多个符号含义概括在图1中。

任务：步骤中有利于使原材料向产品方向变换行动
库存：原材料、在制品和完成品停滞和储藏
检验：确定任务是否被有效实施
决议点：引导其后步骤不一样路径
物流流向
信息流流向

图1 步骤图通常符号

图2表示一个汽车维修服务部汽车修理步骤，其中包含了上述五种符号。我们能够用这个例子深入讨论步骤图利用问题：
1、在有些情况下，尤其是服务运作步骤中，需要区分哪些步骤是在用户在场情况下完成。即一个服务步骤能够分成两个部分，一部分是用户亲身参与“前台”服务步骤，另一部分则是和用户分离“后台”操作过程。图3表示汽车修理步骤中一个子步骤——用户填写汽车修理单步骤图，该图就清楚地标明了这两种不一样步骤。在制造业企业产品制作步骤中，有时也可能需要区分一个产品在两个不一样生产系统、不一样部门中完成情况，这些全部能够用图3所表示方法来表示。

填写修理申请单
将待修汽车放在检修台上
汽车毛病诊疗
技工修理汽车
等候检修
配件库存检修
领取配件
技工
路试
聚集全部修理资料，送到收款处
用户付款取车
是
否
否
图2 汽车维修服务部汽车修理步骤
（资料起源：R.W. Schmenner著，刘丽文译，《服务运作管理》，清华大学出版社，）

管理部门路试
是否合格
是否合格
是

“前台”
“后台”
欢迎用户
问询用户姓名住址
确定汽车牌号
查看汽车里程表
了解汽车毛病和修理要求
必需时检验汽车
是否对全部问题检验完成？
其它提议
用户对修理方案是否满意？
用户是否有其它交通工具？
提供交通工具
结束交谈，和用户再见
相关数据输入计算机
在汽车上贴上修理编号
将相关文件送到检修台
其它提议
图3 “前台”、“后台”步骤区分——填写汽车修理单步骤图
（资料起源：R.W. Schmenner著，刘丽文译，《服务运作管理》，清华大学出版社，）

否
是

2、在NOTE01中图1所表示面包制作步骤图中，我们把该步骤中物流和信息流全部表示在了同一张图中。当一个步骤运作步骤比较复杂、信息流也比较复杂时，还能够分别绘制两种不一样步骤图：业务步骤图和信息步骤图。图2实际上就是汽车修理业务步骤图，其信息步骤图图4所表示。
3、步骤图能够有不一样详略程度。在一个绘制好步骤图中，假如想深入考察步骤流动细节，则能够在此基础上建立更具体步骤图。这种“图中图”结构通常比把全部步骤细节全部绘制在同一张图中更一目了然。
4、在NOTE01所表示面包制作步骤图中，我们给出了一个步骤生产能力、各项任务完成时间等数据。在更具体步骤图中，还能够表示各个步骤所需人员数目、质量水平和所发生成本（人力、物料、设备成本和对应质量成本等）等数据。 经过这些数据，能够很轻易地发觉步骤中存在问题。
步骤图实际上不仅是步骤设计和步骤分析工具。在生产运作管理中，很多地方全部会用到这么图表工具。在现在企业常常谈论热门话题——BPR（Business Process Reengineering，业务步骤重构）中，步骤图也是一个经典工具。
在教材* 《生产和运作管理》，刘丽文著，清华大学出版社，1998
第六章“工作研究”部分，还能够看到两种图表工具，读者可从中自己体会其异同和作用。

用户层
用户描述汽车毛病，提出修理申请
用户回复相关修理问题，必需时由用户决议
交付修理单和款项
统计用户描述及其要求
确定修理类别并安排任务
汽车毛病诊疗
提供配件
和用户交流修理方案
路试结果
修理费帐单
用户有问题时做解释
管理层
技工层
得到诊疗汇报
要求领取配件
必需时提出其它问题
路试结果
必需时再做修理
图4 汽车修理信息步骤图
（资料起源：R.W. Schmenner著，刘丽文译，《服务运作管理》，清华大学出版社，）

三、 步骤分析和改善其它工具

在步骤分析中，经过上述步骤图等工具能够使我们回复 “现在何处”（现实状况）和“应在何处”（目标）问题。接下来，为了回复“怎样抵达该处”问题，首先必需搞清楚造成现实状况原因。假如这个问题明白了，就比较轻易得出怎样实现目标结论。为此，我们需要深入用到部分方法和工具。在企业步骤改善实践中，有很多具体方法能够应用。其中部分经典方法和工具以下。

1、 五个为何（5WHY）：
我们能够回顾一下本章第三节所述步骤设计方法。在进行一个新步骤设计时，实际上需要回复以下６个问题：
·要做什么（What）？
·应该什么时候做(When)？
·应该由谁做(Who)？
·应该在什么地方做(Where)？
·需要做多长时间(How long)？
·怎样做(How)？
而在进行步骤分析和改善时，则需要就上述这些问题问“为何“（Why）：　
·为何要做？
·为何在这个时间和这个地点做？
·为何应该由此人来做？
·为何需要这么长时间？
·为何用这种方法做？
假如有很充足、合理理由回复上述这些问题，则一个步骤是比较另人满意；假如找不出充足理由回复上述问题，则说明一个步骤现有运行方法存在问题。所以经过不停地追问这些问题，能够帮助我们找到造成现实状况原因。我们把这种方法称为“５ＷＨＹ”，不过并不意味着只能问五个“为何”，而是表示一个穷追问题原因方法。这种方法实际上在企业管理实践中利用得很多，比如在进行工作研究（见第六章“工作研究”部分）和质量改善活动中。

2、 VA／NVA分析
假如仔细考察组成一个步骤各项工作任务，它们能够大致分为三类：
·增值活动（Value Added, VA）：指能够使产品或服务附加值得到提升活动。比如，面包制作过程中烘烤；汽车修理厂毛病诊疗。
·非增值活动（Non Value Added, NVA）：其本身不增加附加值，不过为了完成增值活动，这些活动是必需，它是将步骤各项增值活动有机连接起来“连接剂”。比如，在制品从一个工序向另一个工序移动；汽车修理过程中填写配件申请单。
·浪费（Waste）：本身既不增值、也不会有利于增值活动。比如，等候搬运，反复性检验。
不言而喻，在步骤分析和改善中，“浪费”是要去除对象；非增值活动即使是必需，不过因为它本身不增值，所以应该越少越好，另外，它是最轻易产生错误、延迟等使成本大量发生地方，所以非增值活动是步骤分析中需要关键改善对象；增值活动本身不是要去除对象，不过它也有可能被改善，比如，深入缩短工作时间；深入提升质量等。
这种方法能够用来帮助找出改善关键。对步骤所做这种分析还能够用图5所表示VA／NVA图来表示，它能够清楚地表示出增值活动在一个步骤全部活动中所占比重，从而在此基础上制订切实可行改善目标，比如，“在3个月内将“浪费”去除70％”，“将增值活动所占时间比重提升到70％”等；改善后结果也仍然能够用这种方法进行评价。

时间
1
2
7
6
4
3
5
8
VA
NVA

　　　　　　　　　　　图5　 VA／NVA图

3、 因果图和相关图
假如步骤中所存在问题原因不是一目了然，就需要经过部分工具找出这些原因。在这么情况下，因果图和相关图(散布图)就是很有用工具。因果图和相关图是被称为“QC七种工具”中两种（其具体含义和使用方法见教材* 同前
第十四章“质量管理”），在质量管理中利用得很普遍。不过，作为寻求问题根源方法，它们实际上能够利用于企业管理问题诊疗方方面面，包含生产运作步骤分析。经过这些工具利用找出问题真正原因在步骤改善中是很关键，正所谓“对症”才能够“下药”。

4、 “四巧”（ECRS）技术
“四巧”技术起源于工作研究方法，其具体内容见本书第六章“工作研究”部分（表6.10）。在步骤分析中，假如利用上述5WHY、VA/NVA分析和因果图、相关图等方法找到了步骤中问题所在，接下来任务就是要设法改善。而四巧技术则提供了一个建立改善思绪方法，比如，假如将表6.10所描述思索方法利用于步骤分析，能够提出类似于这么问题：
·现有步骤中各个步骤是否全部是必需？有没有取消可能？
·在剩下不能取消步骤中，有没有能够合并步骤？
·假如一个步骤中现有步骤能取消取消掉了，能合并合并了，剩下这些步骤次序有没有可能重排？是否能够将串行步骤变为并行？
·有没有可能采取新方法、新技术使步骤每个步骤得到简化？
顺着这么思绪一步一步地思索，就有可能得到步骤改善新方案。