谈新公司的人才队伍建设样本.doc

谈新企业人才队伍建设

只要企业发展，就会存在人才缺口，只要企业发展，就会有些人才流动。所以，妥善处理人才问题，不是完全满足企业发展对人才需要，而是怎样建立一个连续有效招揽、培养、激励人才机制。当我们开始一个崭新业务领域时，将面临着再一次创业挑战，也是一个创建崭新人才机制机会。
　　企业发展需要哪些类型人才？
　　常提到，“人人全部是人才”，每个管理者、一般职员放在适宜岗位上，有效发挥出她们能力，规避缺点和不足，她们就成为企业人才。相反，以往表现优异人在不适宜岗位上，往往会葬送她职业生涯。对于企业来讲，人才没有高低等级之分，关键在于能否切合每个人素质、能力特点。从大方向看，企业需要人才能够分为：战略管理型、业务管理型和专业操作型三大类。
　　战略管理型是负责或参与企业高层决议决议人员、参谋人员，她们应该含有宽广视野、宽泛知识面和行业经验、较敏锐市场洞察力，不过，可能缺乏具体实施过程中需要专业能力和经验，不能领导具体任务实施。这类人才价值在于，把握企业发展方向和感知市场机会。
　　业务管理型是负责某一关键任务模块组织者，她们是企业战略转化为行动桥梁，应该在其所负责任务领域内有丰富实践经验，她们最熟悉企业内部情况，在某一行业内有着广泛人脉关系，善于协调内、外部资源来完成要求任务。
　　专业操作型是负担一项专门技术工作教授，比如：设计师、工程师、会计师等，她们在自己技术领域有着深厚经验和独到见解，掌握处理专题技术问题方法，并乐于不停创新。假如她们能够在沟通技巧、统筹计划方面加以提升，往往会成为出色业务管理型人才。
　　这三类人才全部是企业发展所需要，相同关键，出色人选全部是市场上稀缺资源。当然，在企业管理上，会有职级高低划分。这三类人才，从团体形态上组成了“战略——实施”合理逻辑链条，缺一不可，使用上任何错位，全部会造成企业和职员双输局面。在现实人力资源管理实践中，企业往往会犯“学而优则仕”错误，把表现突出专业操作型人才，提拔到业务管理型或战略管理型岗位上，造成其既没有干好工作，又荒废了原有专业能力；也会将战略管理型人才安排到业务管理型，甚至专业操作型岗位上，认为会“举重若轻”、“居高临下”，结果使她们失去威信，乃至离开。只有抛开团体建设中层级观念，才能真正避免上述错误发生。
　　新业务对人才需求特点
　　企业开拓新业务过程中，我们需要哪些类型人才呢？这个问题要按新业务开展不一样阶段来分析。
　　在新业务机会探索阶段，战略管理型和专业操作型是最能够发挥作用。这个阶段，要广泛挖掘可能业务机会，需要开阔视野和敏感市场洞察力，这些全部是战略管理型人才含有素质。同时，面临多个可能机会，需要依据企业本身能力、行业发展潜力等指标进行过滤，将包含到一系列专业性较强含有工作，比如：怎样设计市场调研、开展行业研究、进行财务分析等等，专业操作型人才恰恰能够发挥用武之地。当然，这个阶段两类人才不一定是企业内部职员，而是外部各类专业团体，企业需要是快速组织她们开展工作能力。
　　在新业务实施阶段，业务管理型人才无疑是不可或缺，她们是有着丰富实战经验职业经理人，善于独立领导一只团体，克服实施过程中种种困难，达成企业任务要求。这个类型人才应该含有这么部分特点：第一，坚信企业既定战略方针，领会支撑战略方针各项“关键任务”；第二，含有团体领导才能，知道怎样利用集体力量来实现目标，相对之下，在新业务探索阶段，战略管理型和专业操作型人才全部能够独立完成工作；第三，对企业拥有高度忠诚和责任感，只有在业务实施阶段，才会发生企业资源大量利用，而战略管理型和专业操作型人才往往没有这么对人、财、物直接控制权。依据这些特点，我们不难看出，选择业务管理型人才时，企业不是要最优异人选，而是最适宜。
　　综合以上见解，我认为，在开拓新业务过程中，三类人才在不一样阶段全部有其关键价值，但业务管理型人才最紧缺，因为，其它两类人选能够从企业外部以购置服务方法取得，而业务管理型人才只能起源于企业长久积淀下骨干力量，仿佛人体“腰”，这部分不强，就不会有力量。怎样培养强大业务管理型人才队伍是企业人力资源工作长久内容。观察很多成功地快速扩张企业，全部拥有这么一支队伍，这些业务管理型人才可能是区域总监、事业部总经理、分企业总经理。
　　处理人才需求多个路径
　　依据人才不一样价值特点，企业能够设计对应人才供给机制。
　　通常来讲，战略管理型人才在企业内部不应太多，企业更多时间是在实施一个既定战略，而不是重新思索战略。战略管理型人才太多，首先，她们工作内容不够饱满，不能安心工作；其次，“没事总要找事做”，企业有可能产生很多“不一样声音”，不利于既定战略实施。鉴于此，很多跨国企业设有“战略咨询委员会”、“无表决权董事”，这些人更多地来自于外部，可能是著名学者、经济学家，或其它非竞争企业高级管理人员。当企业需要时候，能够利用她们社会资源、分享她们智慧和眼界，但不会影响日常运行。然而，企业必需有一批业务管理型和专业操作型人才，能够和这类人对话、讨论问题，正确传达企业需求和了解她们见解，善于管理这些“智力资产”，不然，外部战略管理型人才就成了清谈人士、花瓶。
　　专业操作型人才是业务管理型人才后备队伍，那些有领导潜力、善于沟通人选往往会成长为出色业务领导。企业有必需从大学毕业生中选拔适宜人选，她们学习能力强，一旦在企业内部工作过几年后，积累了充足实践经验，发展后劲很强，也同时建立了对企业忠诚度。著名跨国企业、中国大型企业不管当年是否裁员、裁员多少，全部连续地招收优异大学毕业生（硕士），尽管3－5年后，有大家会离开，但留下基础全部成长为某一领域骨干。当然，有两点需要注意。第一：企业必需能够给这些新生力量以宽广舞台，勇于让她们负担责任，才能够加紧她们成长，也表现出企业吸引力；第二：企业要有完善培训机制，帮助她们在工作中积累经验，连续强化专业能力再教育。现实中，很多企业在招收专业操作型人才方面表现得比较短视，往往关注应聘人选有没有工作经验，期望过来就能够发挥作用。短期看是能够处理燃眉之急，中长久将造成企业文化暮气沉沉。
　　业务管理型人才无疑是企业新业务发展中坚力量，起源很简单，从外部聘用，或从内部培养，以内部培养为主。
　　通常来讲，企业在使用从外部招聘这些人才时，会关键考虑其拥有工作经验、知识结构，甚至要求人选从事过相同等级管理工作。这种做法优点是，假如对方是一个称职人选，很快能够将工作带上正常轨道，见到阶段性成绩，分享其原有部分技术资源、用户资源。缺点是，假如对方是一个称职人选，一定会要求更高薪酬待遇，或利润分享机制，造成人工成本提升，这些高成本往往会对原有团体人员形成心里冲击，造成情绪波动，也影响新人选顺利开展工作。另外，实力不够雄厚、市场影响力较差企业也极难吸引到这类适宜人选，她们会衡量新旧岗位之间风险和收益，而倾向于旧岗位，企业为此增加待遇就会造成前一点问题。
　　内部培养业务管理型人才是最合理方法，假如一个企业能够形成良性、连续培养机制，在人力资源方面将拥有极强竞争优势，是人力资源管理工作最高境界。比如：全球500强宝洁企业，就被誉为“CEO学校”，为很多跨国企业培养了众多高级管理人才。同时，我们注意到每十二个月宝洁企业全部会在全世界范围著名高校招聘毕业生。内部培养成功需要两个前提条件：第一，企业领导者含有长远人才培养眼光和宽厚胸怀，舍得招收优异新生力量，勇于为她们成长负担风险，连续关注她们绩效改善；第二，企业颁布明确岗位能力素质要求，基层职员有清楚学习成长方向，使人才培养含有强烈计划性和目标性。培养业务管理型人才不是一项阶段性任务，而是企业由始至终生存手段，通常建立其合理机制需要一点一滴积累很多年。比如：联合利华（中国）设计职员胜任素质模型，已经是第5年了，还在做。
　　我们工作方法是什么
　　考虑到企业现在发展情况，不可能等到人才到位再发展业务，业务将永远发展不起来，人才也将永远不能到位。必需有一个兼顾现实和未来方法来处理目前矛盾。比如：针对立即展开一项新业务，是不是能够考虑以下几点：
　　1.让任何人能够最快了解企业进行中项目，从而取得有效外部支援，方便外部各类型人才了解我们事业，从而乐于加入。这就要求编制一个完整项目思绪，包含项目背景、操作步骤、远景预期等等。没有对事业前景一致了解，就不可能有共同愿景目标。
　　2.将战略步骤分解为若干关键任务，全部战略举措全部能够被深入分解为具体行动。比如：当我们谈“×××项目”时，它可能是一个很大综合性课题，极难找到适宜人才刚好做过类似事情，但假如我们把它分解成“目标用户识别”、“市场调查”、“店面设计”、“设备租赁”等等，能够胜任业务管理型人才和专业操作型人才就很多了，伴随项目标进展，一支有着丰富专业经验队伍就形成了。对于一项新业务来说，其商业模式总是有着部分独特征，极难找到有一样经验，又能够接收适宜工作条件，期望避开前期艰苦准备工作，直接找到多个行家包办全部事务是不现实，即使有这么行家，也是在我们把项目干得有些起色后才会考虑支持我们，以降低她们本身风险。
　　3.制订企业内部培训文件，将新业务包含绝大部分专业内容编撰成手册，相干岗位全部能够检索到需要基础知识，也全部有义务将自己工作经验整理添加。手册内容能够有：“相关法律、法规”、“最好实践模式”、“设施功效说明”、“主体业务步骤”、“相关网络资料库”等等，也就是说，把一批大家分散学习资料聚集起来，首先大大降低个体学习成本，其次，有了标准培训体系，我们能够降低对新进人选要求，以培训快速提升她们能力。
　　总结起来，企业整体上人才队伍建设要坚持长远见解，面对现实人才短缺挑战，应该以提升团体学习能力、合理简化工作内容为关键。“没有梧桐树，引不来凤凰鸟”，前期“植树”工作意义重大，也充满了艰辛。