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中国*集团内部控制手册（9月版）二零一三年九月目 录第一章 总则2一、编制内部控制手册目标、依据2二、内部控制手册适用范围2三、内部控制基础标准2四、内部控制手册更新2第二章 企业组织架构3一、企业组织机构职责3二、总经理办公会工作步骤4三、投资决议委员会和风险控制委员会工作步骤5第三章 业务决议管理步骤9一、股权投资类业务决议管理步骤9二、固定收益类业务决议管理步骤13三、权益类投资业务决议管理步骤16四、保理、代理票据、发票融资业务决议和操作步骤20五、产权交易代理业务决议和操作步骤24第四章 全方面风险管理26一、项目风险审查管理步骤26二、风险事件调查和处理工作步骤28第五章 协议管理30第六章 资金管理33一、资金收付管理步骤33二、费用报销管理步骤34第七章 全方面预算管理37一、财务预算管理步骤37二、费用预算管理步骤38三、经济活动分析协调会管理40四、对所属企业财务管理40第八章 固定资产管理步骤42第九章 内部审计管理44第十章 职员招（选）聘管理46第十一章 其它日常管理步骤49一、印信管理步骤49二、档案管理步骤52三、规章制度管理步骤54四、信息管理步骤56第一章 总则 一、编制内部控制手册目标、依据 为深入提升中国*集团(以下简称“企业”)内部控制实施力，全方面落实国家五部委颁布企业内部控制基础规范，和中国*集团内部控制和全方面风险管理体系建设指导意见，企业编制内部控制手册，作为企业全体职员实施相关内部控制步骤参考和依据。 二、内部控制手册适用范围 内部控制手册适适用于*企业本部，各控股子企业参考本手册编制各企业内部控制手册。 三、内部控制基础标准 1、权责明确标准：依据各部门和岗位职能和性质，明确各部门及人员应负担责任和权限，使权有所属，责有所归，避免发生越权或相互推诿现象。 2、相互牵制不相容标准：单独一个人或一个部门对任何一项经济业务活动没有完全处理权，必需经过不相容人员或部门验证、查对和制约。 3、成本效益标准：努力争取以最小管理成本获取最大经济效益。程序过细、控制过分会减低效率，增大控制成本；相反，控制不足会达不到控制风险目标。4、可操作性标准：内部控制必需符合*开展业务和经营实际情况，必需含有可操作性。5、全方面性标准：内部控制贯穿决议、实施和监督全过程，覆盖各部门各类业务和管理事项。 四、内部控制手册更新*将依据外部环境、内部组织架构及管理要求改变而适时更新，标准上每十二个月更新一次，更新资料关键起源于企业内控制度修订、各部门提议，和内部控制监督检验部门和外部检验单位对企业内部控制评价。第二章 企业组织架构 一、企业组织机构职责 （一）组织机构图示总经理办公会风险控制委员会投资决议委员会计划财务部寿险业务部资产管理部资本市场部企业融资部机构和风险管理部政治工作部总经理工作部 （二）职责分工 总经理办公会：对企业发展战略、经营计划、财务预算、投融资计划、企业管理和改革政策方法、投资项目、资本运行项目、人事安排等重大事项进行研究决议。 投资决议委员会：负责对企业战略股权投资业务进行审议决议。 风险控制委员会：负责对企业固定收益类、权益类业务、为集团系统外企业提供担保业务等进行评审；负责对集团系统内企业提供担保业务、融资业务、资产转让业务、代理融资类业务、资产质量分类及减值准备计提事项等进行审议决议。总经理工作部：负责综合行政管理、人力资源、信息化建设等工作。政治工作部：负责企业党建政工、纪检监察、群团、企业文化及新闻宣传等工作。 机构和风险管理部：负责对集团系统现有参控股金融股权管理；并依据集团企业发展需要，负责推进拓展其它金融机构建设；负责企业本部风险管理等。 计划财务部：负责企业财务管理、会计核实工作。 资本市场部：负责固定收益类、权益类投资业务。 企业融资部：负责引入各类金融产品等，为集团系统提供融资支持。 资产管理部：负责开展企业财务咨询、产权交易代理等企业顾问业务和资产管理服务。寿险业务部：负责负担提议设置或并购寿险企业、开展寿险业务研究和市场拓展等工作。 二、总经理办公会工作步骤 （一）总经理办公会议事内容 1.1 传达落实党中央、国务院及相关部门关键文件、指示和决议布署。 1.2 讨论经过呈报集团企业、监管部门关键请示、汇报，和发送各所属金融机构关键文件。 1.3 研究决定企业重大事项和三会决议议案，及其它关键工作布署。 1.4 审议同意企业及所属金融机构经营发展战略和中长久计划（包含整体发展计划，人力资源、信息化建设等专题工作计划）。 1.5 审议同意企业及所属金融机构重大投融资计划、资本运行和重大资产重组方案。 1.6 审议同意企业及所属金融机构年度汇报、财务预算方案、决算方案和税后利润分配方案，并对企业各部门及所属金融机构经营结果或工作业绩进行考评，决定奖惩。 1.7 审议同意企业审计工作中重大问题及其审计意见。 1.8 审议同意企业内部改革方案，决定企业内部管理体制、组织结构调整和机构设置，拟订企业章程修改方案，制订企业关键管理制度。 1.9 根据集团企业相关人事管理要求，研究决定企业相关人事问题，对各所属金融机构领导班子进行日常管理。按法定程序和出资百分比向控股、参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会组员等。 1.10 审议同意企业本部及所属金融机构工资总额和经济效益挂钩实施措施、基础工资制度、工资分配政策、重大劳动工资改革方案等。 1.11 审查同意所属金融机构重大决议方案和其它需经总经理办公会研究请示、汇报。 1.12 审定所属金融机构注册资本增减和股票、债券发行方案。 1.13 确定企业增资扩股方案，和企业发行金融债券方案。 1.14 总经理认为应研究其它问题。 （二）总经理办公会工作程序 2.1 总经理办公会由总经理或总经理委托副总经理主持。企业领导、总经理助理和综合部责任人参与，总经理办公会秘书列席会议，负责统计。 2.2 总经理办公会议题由总经理办公会秘书搜集整理好后报总经理审定。各部门提请总经理办公会讨论决定事项，必需有具体书面材料，并列清需总经理办公会决定或明确步骤，包含相关部门或所属机构，应事先协商沟通和征求意见。 2.3 会议组织工作由综合部负责，议题于会前送达和会同志；如对议题有意见或提议，可在会前提出。 2.4 总经理办公会议纪要由总经理办公会秘书负责整理，经综合部责任人审核后，由总经理签发。 2.5 总经理办公会讨论决定事项，宜于公开，经总经理审定后可在企业各部门、所属机构范围内传阅，或经过企业网站等渠道报道。 2.6 总经理办公会研究决定、讨论经过事项，由分管企业领导负责，企业相关部门必需果断落实落实，并立即将落实落实情况向总经理汇报。 （三）关键内控节点v 总办会议题符合审议范围和上会要求，议题材料完整，分析到位。v 总办会决议意见落实，项目协议审查和复核落实决议意见要求。 三、投资决议委员会和风险控制委员会工作步骤 （一）投资决议委员会工作步骤 1 投委会工作规则 1.1 投委会会议只有在实到委员人数达成应到委员人数三分之二（含）以上时方为有效。 1.2 投委会会议由主任委员主持。委员因故无法出席并主持会议时，应书面授权其它委员代为主持会议并行使审议和表决权。 1.3 投委会会议采取集体审议和记名投票表决方法进行。 1.4 各委员对报审项目有附加条件要求，须在项目审议阶段明确提出。表决结果分“同意”和“不一样意”两种。 1.5 投委会在会议有效召开时，任何业务事项“同意”票数达成应到委员总数三分之二（含）以上时即取得投委会表决经过。 1.6 投委会表决经过业务事项须经过企业总经理办公会审议决议。 2 投委会工作程序 2.1 报审部门完成项目调查，填写投委会项目审查审批表，由投资经办、部门经理签字确定后，报风险管理部门进行风险审查。风险管理岗出具审查意见后，报审部门提交主管副总经理审批。 2.2 报审部门主管副总经理签批同意后，将投委会项目审查审批表、报审项目资料及相关电子文件提交投委会秘书。 2.3 投委会秘书对报审项目资料完备性审核无误后，将报审项目资料发送各位委员和列席人员阅示。 2.4 投委会秘书标准上在收到全套资料后3个工作日内安排上会审议。 2.5 投委会会议召开通常程序以下：l 主任委员宣告会议开始，公布此次会议审议事项；l 报审部门项目调查人汇报项目调查情况及调查意见；l 委员进行集体讨论，向报审部门提出质询和附加条件要求；l 主任委员依据报审部门和风险审查部门意见、结合各委员审议情况和附加条件要求，总结形成会议审议意见，供会议投票表决；l 委员对会议审议意见进行投票表决并在投委会委员意见表上签字确定；l 投委会秘书汇总整理投委会委员意见表，形成投委会会议决议，各委员署名确定；l 主任委员宣读会议决议并宣告会议结束。 2.6 投委会秘书负责在投委会项目审查审批表上登记审议情况和会议决议，并加盖投委会专用章。 2.7 投委会秘书在会议召开后2个工作日内，依据会议决议出具投委会会议纪要，由主任委员签发。 2.8 投委会秘书负责将主任委员签发投委会会议纪要电子档发送投委会委员和列席人员。 2.9 投委会项目决议后，投委会秘书需将投委会项目审查审批表原件和项目全套资料整理编号后进行归档保留。 3 投委会决议实施 3.1 对于经投委会表决经过投资项目，由报审部门报总办会审议，并严格根据总办会决议办理。 3.2 报审部门需在会议决议全部落实，没有未决事项情况下方可开展业务。 3.3 投委会决议事项生效后，3个月内未实施，由投委会秘书将未实施事项及未实施原因通知总经理、投委会委员和列席人员。3个月后要继续实施，由主任委员决定是否复议。 （二）风险控制委员会工作步骤 1 风控会工作规则 1.1 风控会会议只有在出席委员人数达成全体委员人数三分之二（含）以上时方可召开，审议和表决结果有效。 1.2 风控会会议由主任委员主持。委员因故无法出席并主持会议时，应书面授权其它委员代为主持会议并行使审议和表决权。 1.3 风控会会议采取集体审议和记名投票表决方法进行。 1.4 各委员对报审项目有附加条件要求，须在项目审议阶段明确提出。表决结果分“同意”和“不一样意”两种。 1.5 风控会在会议有效召开时，任何业务事项“同意”票数达成应到委员总数三分之二（含）以上时即取得风控会表决经过。 1.6 风控会表决经过业务事项须经企业总经理审签同意后方可生效。 2 风控会工作程序 2.1 报审部门完成项目调查后，由报审部门填写风险审查意见表及提供相关报审材料，经部门经办人、责任人签字后，报经风险管理岗出具风险审查意见。 2.2 报审部门收到风险审查意见以后，填写风控会项目审查审批表，经部门经办人、责任人签字后，将风控会项目审查审批表及报审项目资料一并提交报审部门主管领导审签同意。 2.3 报审部门主管领导签批同意后，报审部门将风控会项目审查审批表、报审项目资料及相关电子文件提交风控会办公室。 2.4 风控会办公室依据相关业务管理措施、操作规程和业务风险审查措施对报审项目资料完备性审核无误后，将报审项目资料发送各位委员和列席人员审阅。 2.5 对主任委员审签同意项目，风控会办公室向各位委员和列席人员发送会议通知，安排会议召开。对主任委员审签不一样意项目，风控会办公室将报审项目资料退还报审部门。 2.6 风控会办公室标准上在收到全套资料后3个工作日内安排上会审议。 2.7 风控会会议召开通常程序以下：l 主任委员宣告会议开始，公布此次会议审议事项；l 报审部门项目调查人汇报项目调查情况及调查意见；l 委员进行集体讨论，向报审部门提出质询和附加条件要求；l 主任委员依据报审部门、结合各委员审议情况和附加条件要求，总结形成会议审议意见，以供会议投票表决；l 委员对会议审议意见进行投票表决并在风控会委员意见表上签字确定；l 风控会办公室汇总整理风控会委员意见表，形成风控会会议决议，各委员署名确定；l 风控会主任委员宣读会议决议并宣告会议结束。 2.8 风控会办公室负责在风控会项目审查审批表上登记审议情况和会议决议，并加盖风控会专用章。 2.9 风控会办公室在会议结束后2个工作日内，依据会议决议出具风控会会议纪要，由主任委员签发。 2.10 风控会办公室负责将主任委员签发风控会会议纪要电子文档发送风控会委员和列席人员。 2.11 风控会办公室将风控会项目审查审批表、风控会委员意见表、风控会会议决议、风控会会议纪要、报审项目资料等全套资料一并提交企业总经理审阅。 2.12 对风控会表决经过项目，企业总经理在风控会项目审查审批表上签署意见后将全套资料交还风控会办公室。对风控会表决未经过项目，企业总经理阅知后直接将全套资料退还风控会办公室。 2.13 风控会办公室将风控会项目审查审批表原件和全套资料整理归档。 （三）关键内控节点v 上会项目符合审议范围和上会要求，项目汇报材料完整，分析详实，并经风险审查部门风险审查。v 项目经投委会审议决议经过并已落实审议意见后，再上总办会审议；v 项目经风控会审议经过后，必需经总经理审签同意方可生效。第三章 业务决议管理步骤 一、股权投资类业务决议管理步骤本步骤关键包含股权投资项目机会研究、立项审批、可行性研究、项目评审、项目决议、协议签署、项目实施方案制订、过程控制和项目投后管理等。 （一）业务步骤图 股权投资类业务投资管理步骤和风险控制具体内容不相容责任部门/责任人职责分工和审批权限划分关键风险点提醒机构部经办人机构部部门经理风险管理部门分管领导投委会总经理办公会股权投资类业务投资步骤股权投资类业务管理步骤以转让股权方法退出时，会同相关部门核实被投资企业净资产情况，由资产管理部提出股权转让方案开始项目尽职调查、投资分析提出股权投资项目议题按审批意见实施，办理协议签署、资金支付手续（详见协议管理步骤、资金收付步骤）办理权益管理手续，立即获取出资证实，并将相关文件提交给财务部门作为会计统计依据提请相关部门按要求决议委派股东代表、董事代表及监事代表等事宜建立股权投资管理台帐，妥善保管投资协议、协议、出资证实书等股权证实，定时和综合管理部进行查对对被投资企业三会拟审议事项进行研究，提出对应意见定时搜集被投资企业财务报表等资料，会同相关部门不定时对被投资企业进行现场调研分析会同相关部门对长久股权投资进行后续评价，对被投资企业经营发生较大幅度下滑情况，立即跟踪调查，在调查核实后，提出处理意见，专题呈报分管领导和控参股机构信息沟通不畅，可能造成对被投资企业监管不到位。44依据股权变动及投资收益等事项，将股权交易协议及包含会计核实股东会决议、董事会决议、工商登记手续等相关资料，立即传输给财务部门帮助资产管理部办理后续清算退出或股权转让事宜，推行必需国有资产转让评定、招拍挂程序。资料存档结束5股权投资退出未经过充足研究和必需审议，可能造成退出方案缺乏操作性。5财务部门要求核实股权投资权益，发生减值，按要求计提减值准备财务部门调整和更新股权投资增减变动统计被投资企业清算形式退出时，会同相关部门核实被投资企业净资产，由资产管理部提出清算退出方案报企业股东会审议上报集团进行审批审议1审批32出具风险审查意见（详见项目风险审查步骤）按企业章程要求报经企业股东会审议（未要求报经股东会审议除外）审批按议案关键程度，经企业分管领导或总经理或总办会审议后，由企业委派股东代表、董事或监事实施表决程序，发表对应意见审议审议上报集团进行审批对相关法律法规改变跟踪掌握不立即，对被投资企业重大事项分析不全方面、不深入，影响股东意见有效性和正确性。对相关法律政策把握不正确、企业竞争力和投资回报等论证不充足，可能造成项目投资价值判定不正确，或和企业发展战略不符，影响投资决议。12项目未经风险审查，可能因项目潜在风险揭示不充足、防范方法不到位，影响投资决议正确性。3相关制度：股权投资管理措施 （二）关键内控节点 v 股权投资项目立项评审v 股权投资项目审批决议v 股权投资项目协议协议法律审查v 对被投资企业三会议案等重大事项审议v 对被投资企业日常监管v 股权投资项目退出方案审议和实施 （三）内控罚则 二、固定收益类业务决议管理步骤固定收益类投资业务包含：国债、央行票据、金融债、企业债、企业债、中期票据、短期融资券、银行理财、货币型基金、货币型券商理财和委托贷款和信托产品等其它含有固定收益预期金融类投资产品业务。 （一）业务步骤图 固定收益类业务简易投资步骤和风险控制具体内容不相容责任部门/责任人职责分工和审批权限划分关键风险点提醒业务部门经办人业务部门经理分管领导总经理总经理办公会固定收益类业务简易投资步骤（国债、央行票据、金融债、银行理财、货币型基金、货币型券商理财等低风险投资品种，和集团系统内部发行各类债券和短期融资券等。）开始提交项目投资研究分析汇报，及签报手续按审批意见实施投资，办理资金支付手续（详见资金收付步骤）提交赎回签报手续按审批意见实施赎回，办理资金入账手续（详见资金收付步骤）资料存档结束审批审批1审批审批审批审批固定收益简易类投资未经过审批，可能造成资金使用不符合投资计划或经济效益低下。1相关制度：固定收益类投资业务管理措施固定收益类业务通常投资和管理步骤和风险控制具体内容不相容责任部门/责任人职责分工和审批权限划分关键风险点提醒业务部门经办人业务部门经理风险管理部门分管领导投委会总经理办公会固定收益类业务通常投资和管理步骤（含有固定收益预期信托、委托贷款等投资产品，和集团系统外企业发行企业债、企业债、中期票据和短期融资券等固定收益类金融产品，和表外资产业务中和投资部相关投资类业务）开始项目尽职调查、投资分析填写固定收益类投资项目立项申请表提交项目投资研究分析汇报、投委会项目审查审批表、风险审查意见表按总办会意见实施，办理协议签署、资金支付手续（详见协议管理步骤、资金收付步骤）依据“谁提议，谁负责”标准进行投后管理，每三个月出具固定收益类投资项目检验汇报跟踪项目本息收取，并在收取日前提前通知财务主管，进行账务查对项目到期收回投资，办理资金入账手续（详见资金收付步骤）资料存档结束1同意立项，并指定项目经理审批已决议还未实施项目出现改变时，业务部门需进行补充说明，并在听取相关部门风险和法律意见后，以签报报总经理同意后实施；对于出现重大变更项目，则需重新实施项目投资决议步骤。对已由总办会决议经过可转让项目，实施转让前以签报报总经理同意后实施。2出具风险审查意见（详见项目风险审查管理步骤）对适用*集团金融机构重大事项管理措施项目，在经过企业内部审批步骤后，还需上报集团进行审批同意后，才可实施。审批审议对交易对手信用情况、经营情况、偿债能力、还款起源、增信方法等分析不充足，可能造成项目投资价值判定不正确，影响投资决议。审议项目未经风险审查，可能因项目潜在信用风险等揭示不充足、防范方法不到位，影响投资决议正确性。3已决议还未实施项目出现重大改变，可能造成原有交易结构不合理，风控方法不能有效覆盖重大风险，应重新上会审议。132相关制度：固定收益类投资业务管理措施 （二）关键内控节点 v 项目立项v 项目风险审查 v 项目审议决议 v 项目协议审查 v 项目资金划付 v 项目投后风险监控和管理 （三）内控罚则 三、权益类投资业务决议管理步骤权益类投资包含：新股和可转换债券申购和买卖；股票型基金和专户理财投资；股票增发和配股；非上市企业股权投资；私募股权基金投资及集团企业同意其它权益类投资业务。 （一）业务步骤图权益类业务简易投资步骤和风险控制具体内容不相容责任部门/责任人职责分工和审批权限划分关键风险点提醒业务部门经办人业务部门经理分管领导总经理权益类业务简易投资步骤金额不超出1000万元（含）新股和可转债申购、可转债买入、新股和可转债卖出金额超出1000万元新股和可转债申购、可转债买入、新股和可转债卖出开始提交投资价值分析汇报，填写项目操作审批表按审批意见买入，办理资金支付手续（详见资金收付步骤）依据止盈止损规则，提交卖出签报手续按审批意见卖出，办理资金入账手续（详见资金收付步骤）资料存档结束开始提交投资价值分析汇报，填写项目操作审批表按审批意见买入，办理资金支付手续（详见资金收付步骤）依据止盈止损规则，提交卖出签报手续按审批意见卖出，办理资金入账手续（详见资金收付步骤）资料存档结束1审批2审批1审批2审批审批审批审批审批简易类权益投资未经过审批，可能造成资金使用不符合投资计划或经济效益低下。1投资标受市场价格波动、负面消息等影响，可能产生浮动亏损。2相关制度：权益类投资业务管理措施权益类业务通常投资步骤和风险控制具体内容不相容责任部门/责任人职责分工和审批权限划分关键风险点提醒业务部门经办人业务部门经理风险管理部门分管领导投委会总经理办公会权益类业务通常投资和管理步骤（除新股和可转债申购之外权益类投资）非公开市场退出项目，以签报报分管投资副总经理审核同意后，经总经理同意实施。开始项目经过前期尽调和投资分析，筛选入贮备库。填写立项申请表提交投资价值分析汇报初稿提交投资价值分析汇报，填写投委会项目审查审批表、风险审查意见表按总办会意见实施投资，办理协议签署、资金支付手续（详见协议管理步骤、资金支付步骤）依据“谁投资，谁负责”标准进行投后管理，1000万元以上投资项目每三个月出具投资项目跟踪汇报交易类项目公开市场解禁前一周内，依据止盈止损规则提出操作提议和签报手续按审批意见卖出，办理资金入账手续（详见资金收付步骤）资料存档结束同意立项，并指定项目责任人经部门分析会讨论，确定正式分析汇报审批已决议还未实施项目出现改变时，业务部门需进行补充说明，并在听取相关部门风险和法律意见后，以签报报总经理同意后实施；对于出现重大变更项目，则需重新实施项目投资决议步骤。4对持股百分比5%以上或投资金额2亿以上重大投资项目，项目责任人应参与和指导企业经营管理，提升项目价值。审批12出具风险审查意见（详见项目风险审查管理步骤）对适用*集团金融机构重大事项管理措施项目，在经过企业内部审批步骤后，还需上报集团进行审批同意后，才可实施。审批必需时提交投委会和总经理办公会决议。审批3审议因为操作失误造成决议实施出现偏差，因为无法立即出清持仓造成风险，造成投资损失。已决议还未实施项目因市场或项目本身出现重大改变，可能造成原有投资价值或风险水平改变，应重新上会审议。审议总经理审批对项目主体合规性、行业和竞争对手情况、用户和供给商、财务情况、风险情况等分析不充足，可能造成项目投资价值判定不正确，影响投资决议。1项目未经风险审查，可能因潜在市场风险等揭示不充足、防范方法不到位，影响投资决议正确性。234相关制度：权益类投资业务管理措施 （二）关键内控节点 v 项目立项 v 项目审议决议 v 项目风险审查 v 项目协议审查 v 项目交易实施 v 项目风险监控和投后管理 （三）内控罚则 四、保理、代理票据、发票融资业务决议和操作步骤 （一）业务步骤图保理业务决议和操作步骤和风险控制具体内容不相容责任部门/责任人职责分工和审批权限划分关键风险点提醒企业融资部经办人融资部经理风险管理部门主管领导风控会总经理业务决议步骤业务操作步骤开始对销货方展开资信调查，确定保理额度核定汇报，复核人员复核提交保理额度核定汇报、风控会项目审查审批表、风险审查意见表保理额度以总经理最终审批意见为准。接到销货方业务申请后，核查保理额度是否有效，并确定此次保理融资金额办理相关委托代理协议签署手续资料存档，相关协议和资料移交银行，督促银行放款收到保理业务款后，出具资金划拨单，办理资金划转手续保理业务款发放后，银行出具发放凭证，融资部将用户联返还给销货方留存后续跟踪管理、收息、保理本金收回等工作结束审核保理额度核定汇报1审批出具风险审查意见审批2审议审批宏观经济政策、银行业政策改变，可能造成保理业务无法正常开展。12相关协议协议中若有非具体明确条款，可能造成了解歧义，带来业务风险。相关制度：保理业务操作规程代理票据业务决议和操作步骤和风险控制具体内容不相容责任部门/责任人职责分工和审批权限划分关键风险点提醒企业融资部经办人融资部经理风险管理部门主管领导风控会总经理业务决议步骤业务操作步骤开始对申请人资格、票据额度、偿债能力等进行调查，确定代理票据额度以集团名义保理额度以总经理最终审批意见为准。接到销货方业务申请后，核查保理额度是否有效，并确定此次保理融资金额办理相关委托代理协议签署手续资料存档，相关协议和资料移交银行，督促银行放款收到保理业务款后，出具资金划拨单，办理资金划转手续保理业务款发放后，银行出具发放凭证，融资部将用户联返还给销货方留存后续跟踪管理、收息、保理本金收回等工作结束审核保理额度核定汇报1审批出具风险审查意见审批2审议审批宏观经济政策、银行业政策改变，可能造成保理业务无法正常开展。12相关协议协议中若有非具体明确条款，可能造成了解歧义，带来业务风险。相关制度：代理票据业务操作规程保理业务决议和操作步骤和风险控制具体内容不相容责任部门/责任人职责分工和审批权限划分关键风险点提醒企业融资部经办人融资部经理风险管理部门主管领导风控会总经理保理业务决议步骤保理业务操作步骤开始对销货方展开资信调查，确定保理额度核定汇报，复核人员复核提交保理额度核定汇报、风控会项目审查审批表、风险审查意见表保理额度以总经理最终审批意见为准。接到销货方业务申请后，核查保理额度是否有效，并确定此次保理融资金额办理相关委托代理协议签署手续资料存档，相关协议和资料移交银行，督促银行放款收到保理业务款后，出具资金划拨单，办理资金划转手续保理业务款发放后，银行出具发放凭证，融资部将用户联返还给销货方留存后续跟踪管理、收息、保理本金收回等工作结束审核保理额度核定汇报1审批出具风险审查意见