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中国企业再造和业务步骤再造 国企转制民企二次创业管理革命沈玉龙 先生美国西南大学教授、著名管理学教授目录第一章：企业再造：世界范围内第二次工商管理革命第二章：企业再造理论思索第三章：企业再造须树立管理理念第四章：从经验、科学管理向现代化管理改变第五章：从计划经济向市场经济转变企业必需九大改变第六章：企业战略设计第七章：管理设计思绪第八章：8大方面重组再造第九章：企业再造下业务步骤再造第十章：企业再造成败关键第一章：企业再造：世界范围内第二次工商管理革命第一节：从根本上重新思索业已形成信念、制度和体制背景情况一个企业经过二、三年发展，面对着一个日益更新市场环境，而企业内部可能伴随其本身发展形成惯性，尤其是成功企业越会形成惰性。拿我们现在惯性和惰性面对明天挑战和新市场形势，肯定是滞后于市场挑战需求。在这种情况下，企业再造问题不光是企业是否愿意问题，而是市场挑战问题了。所以比尔盖茨说我们未来关门需要多少时间？只要两年。我们听了很奇怪，而外国IT产业时间就是二年，在二年间假如没有创新、再造无异于被淘汰。IT行业在这方面很显著，开门和关门基础是同时。中国这方面问题比美国更显著。国有企业长久以来受到计划经济影响，这个计划经济是几十年来根深蒂固地存在于政府部门和企业从业人员思想之中。这种惯性是很大，不是个人想改变即可改变。现在国有企业整体不景气，或相当部分企业不景气现实状况就说明了此点。前些年来，全国各地很多国有企业改革是换汤不换药，股东换了，形式变了，但从其内在角度看企业思绪、理念及其经营管理方法未发生根本性改变，还是老样子。十五届四中全会后提出了国退民进政策。在上海到底为止85以上集体企业和通常国有企业全部要从竞争行业退出。前些年实施了很多企业，但据我们调查发觉全部是不理想，甚至比改之前还要糟糕，步入了很困难境地。民营企业这部分情况也差不多。民营企业从90年代中期开始提出民营企业二次创业，说了很多年，但我们打开十年前报纸发觉，十年前中国著名民营企业现在仍保留大多今天已找不到了，搞得大，也败得快。我们去评价、批评全部是轻易，困难之处于于我们能否给出一个前瞻性提议，这是最难。统计发觉浙江省民营企业年利润达成500万以上必需进行再造。相关再造有些教授提法我不一样意，她提出破除家族企业。问题在于到底是什么样家族企业，现在台湾、香港、日本、美国很多成功企业全部是家族企业，家族企业不一定是不好形式。不管是什么样企业全部应该适时地做二次再造。我们给民营企业来做是利用一、两年进行整体思绪和方法整合，使其在未来有一个愈加好发展。民营企业赢利达成1000万是一个门槛，达成亿又是一个槛，能达成第三个门槛年利润5亿以上很少。不管民营企业还是国有企业性质差不多，在相同时间，市场环境是相同，全部共同面临企业再造问题。第二节：探询企业什么要这么做道理思索什么是企业再造，为何要提出这么问题？从长久形成了制度、体制、信念来思索问题。我们为何要做企业？处理思绪联想杨元庆在就职时候讲了三个问题，这三个问题很好，分别是联想是什么？我们为何要做联想？我们怎么做？就是这三个问题。前些年企业家做演讲，常常提出这么话，未来企业竞争是人才竞争，人才太关键了。我说这句话很正确，不过后面还有一句话，我认为这句话也不对。因为我认为未来企业竞争更关键是表现在体制和机制竞争方面。唯有好体制、机制才能真正留住人才，才能使人才在企业中发挥能力并进步。正因为好制度和体制才能从社会、市场上吸收更优异人才加盟到企业中。所以表面看未来企业竞争是人才竞争，但实际是制度和机制竞争。80年代开始国有企业人才大规模流失就表现了这点。国有企业不是没有些人才，现在国有企业人才也很多，但留不住，关键是因为我们机制落后于整个市场。在这种情况下，回过头我们应该说思索已形成部分概念。第三节：打破原有思维定势，发明性地思维这个世界上只有一样是不变那就是“改变”。见解小说我到温州去做咨询，发觉温州人思维全部是发明性，没有定性。十年前上海有一个企业（打火机厂）厂长，她曾经和我谈到过打火机问题，十年后这个厂已倒闭了。而整个国际市场上打火机市场温州占60，温州打火机批发价2毛，但那个厂长说我怎么做最低成本全部是3.5毛。她们认为温州做了邪门事儿。但实际上不是这么，上海打火机有组织部、宣传部、工会妇联全部是专职干部还有研发部、采购部、人事部、财务部等等。温州人很简单，一个家庭就是一个生产车间，运输全部不需要，一家干一个零件，最终一家是组装车间。没有场地费，没有运输费，雇外来民工干活，住在家里，这么节省了成本，还能够赢利，她们打破了思维定势。我去看了以后说人民发明能力是最强，市场需要这么做她就这么做。大家认为温州皮鞋、衣服不好，但上海商场里30全部是温州人做，只是牌子不一样。在这种情况下，没有不变东西，只有变是永远道理，所以发明性思维，需要打破原有思维定势。第四节：对管理、组织、业务步骤、陈规陋习进行根本变革企业需要对已经有管理、组织、业务步骤、陈规陋习进行根本变革。见解见解描述比如说业务步骤再造其中一个关键问题是不停地打破和大规模地削减以往职能部门，这也是我们和外国人交流得出结论。按我们说法中国人制造事情比做事人多，管事比做事多。正因为这些在科室里人没事儿干，总要找事儿做，一会儿填表，一会儿评选，每个事全部很关键，但对企业年底利益是没有帮助，往往只会损耗。比现在年开始朱鎔基总理下令停止全国卫生城市评选，这是很正确决议。因为这个钦差大臣一到地方，惊动了省长、市长。上海、威海、青岛、北京假如得不到卫生城市，面子怎么搁？所以全方面地搞，但检验组走后该脏还是脏，没有意义。朱总理说卫生是你一个城市面子，你不怕丢面子，就继续下去。而且你城市面貌上不去，没有些人投资，旅游业搞不起来那是你自己事。要做大规模改革，我们国家整个政府机构改革也是这么思绪。 企业也是这么，首先要找企业现在文化，尤其是坏文化到底是什么。不要老是想好文化，团结、拼搏、奋斗、追求、毅力全部是好文化，但实际上我们做不到，这是我们不好陈规陋习。不打破陈规陋习要做现代企业，面对全球化市场竞争，肯定在一些方面会吃亏，所以企业不停地反省自己。第五节：企业再造从转换制度机制重新设计业务步骤（Processes）着手见解描述转变企业机制，依据机制和制度重新设置业务步骤。现在外面有很多书，写在封底上，写得很好。美国科学管理之父泰勒讲了一句话，总经理第二，制度第一。我们中国很多企业却是总经理第制度第二，尤其是国有企业，政府也是差不多。现在提出这个思绪是大大进步。提出制度第一，总经理第二，但这远远不够。这是美国在上个世纪二、三十年代大规模推广东西，强调制度，我认为制度这个东西当然不错，但有欠缺，我很强调这点，把制度和机制结合思索。制度是一个层面，但机制一样关键。机制有两方面，激励机制和约束机制。现在市面上有很多书，但光靠这些东西是没有用。首先是靠制度和机制转换，以后依据这个重新设置业务步骤。第二章：企业再造理论思索思索企业再造不仅是一个实际操作方法同时也是我们思索这么问题一个理论，为何要提出这么理论？第一节：分工论及打破见解描述其针对首先是传统分工问题。发生部门扯皮是分工影响，每部门全部是一个分工，每部门做一件事，不一样部门做不一样事，所以企业部门很多。我前一段时间发觉一个企业是一个局级单位，一个局长，11个副局长，她们相互不通气，造成了企业内部混乱。北京一个搞运输物流企业，海尔埋怨要搞运输得找两个企业一个是海运企业，一个是空运企业。所以必需要打破分工。第二节：用户导向、竞争加剧、改变快速和再造见解描述第二是现在强调用户导向、一个企业只有面向市场和用户才能生存。现在很多企业不是坚持用户导向，而是总经理导向，在整个决议系统中没有把企业内部组织结构和企业外部连接起来。所以在竞争加速，改变快速情况下很有必需实施一个转变。第三节：人原因、官僚体制和再造见解描述第三方面问题是人原因和官僚体制。在已经有传统企业中间，人原因很复杂。很多好友全部说国有企业就是人际关系复杂。上海宝钢建厂只有20年时间，刚开始建厂是很轻易，谁和谁全部没相关系，但二、三十年今天管理起来就困难，我个人认为宝钢管理已经开始落后。一开始国家投入8900万美金从日本引进了一整套管理方案，使其比中国同类冶金行业利润高8倍。但现在宝钢管理退步，因为人和人间关系很复杂，大家全部是老好友了，关系极难处，无法批评，造成了官僚体制。企业越大，官僚体制越严重。这不仅在中国有，在国外也有。上海部分跨国企业官僚体制很严重，派到中国所谓管理层，总经理和副总经理全部是和总部经理好，全部是拿双份工资来享受。她们无过就是功。有一个项目投资，没有三个月总部是批不下来。国有企业官僚体制也是很严重。原有体制下国有企业只是一个16开干部，而非一个企业家，16开干部就相当于16开纸，下一个任命文书，就是某某同志当总经理，做了六个月发觉你不听话，有自己想法就又下一个16开纸让你下台，一张16开纸既能够让你上台，也能够让你下台。所以一个领导上来首先要看上级哪个人负责发这16开纸，首先要做是和这人搞好关系，假如有时间有精力能够对下负责一下，假如没有时间只是对上负责，无过便是功，在这么官僚体制下没有企业家，不是我不愿意做企业家，只是这种体制不许可我做。想做做不到。没有措施。所以这种体制必需打破。所以我们讲一句话，任命人人要负责任，从体制上处理这个问题。中国现在做企业最紧缺是观念问题，理念滞后问题。比如在青岛做培训，一位来自大庆著名女性民营企业家，她提了一个自认为很痛苦问题。她说我在黑龙江是一个著名民营企业。她现在个人资产达成3个多亿，在内蒙古工商等相关部门担任要职，我企业效益很好，在黑龙江这个地方不是通常企业能够达成，在这种情况下，我企业职员情况很糟，举例来讲人家平均工资是1000元，我发到3000元，同时这个还不算数，我接下去还要和房地产联络，在盖房时穿进了两栋房子，给骨干分房，处理其住房问题。不过这么做结果不仅没有调动职员主动性，反而使她们得寸进尺，今年分了房子，明年分什么？不知道分什么？今年3000块工资明年多少工资？而且企业主动性不仅未涨，还下降。一开始大家做时候干劲十足。现在大家全部不愿意工作了。所以她说自己做企业做得很累。她说事无巨细全部要自己管，不然要出乱子。我对她企业不是很了解，但从职员感觉来讲，我认为她迷惑关键是理念迷惑。理念滞后造成这么困难。理念有两方面以后国有企业改革其中关键是企业不办社会，把医院，托儿所脱离出去。现在国有企业不做，你民营企业竟然捡起来做。国有企业全部是分房市场化，你现在竟然还在分房。企业不是福利机构，她对这个概念不清楚。继尔你发30工资，我想起了一个问题，我们这些人职员资水平到底是由谁决定呢？是你总经理决定吗？她说对，是我总经理决定。不对，人员工资水平到底应由谁决定？是由市场决定，比如我一个企业，财务部经理和同行相比，在相同条件下，财务部经理工资水平多少，假如是1000元，你为稳定人才起码要出到1000元以上，最好出到1500以下，即高于人才市场平均工资。明年我企业亏损，挣不到钱，作为总经理出面和诸位经理商议，各位，今年我们很不景气，大家全部看到了，请谅解好不好，大家工资每个月减到800元，大家能否奉献一下，大家是否愿意？明天这些人就拜拜，因为没有些人愿意，因为像她们水平在外面1000元能够随便找到工作，给800元，没有些人愿意给你干，所以不管企业是赢利还是亏损，工资水平只能由市场决定，而非经理。不是良心好就多发一点。工资参考第二个要素是职员在企业里发明价值。前者是最关键，即市场水平是最关键。深圳华为企业水平比较高，其它企业像大唐，源源不停地为朗讯输送人才，这些企业成了美国企业无偿培训基地，这就说明了人才工资水平是由市场决定。再造企业必需要有以理念上根本转变作为前提，假如以一个老思绪、观念去做，不管怎样努力效果也是很差。第三章：企业再造须树立管理理念第一节：建立倒置权责金字塔关系思索探讨建立倒置权力金字塔关系问题。大多数企业多面对这么困难，组织庞大，极难精简下去。传统企业管理是什么情况？位置越高权力越大，总经理权力最大，同时责任越小。位置最低人是权力最小，责任最大，出了事唯你是问，你要负担对应责任。矛盾就在这里，基层职员没有权力，基层管理者权力很小用什么负担责任。假如什么事全部让其负担责任，会严重挫伤我们基层管理者和职员主动性。这么她们就采取了不闯祸就行，做得好功劳是你，做得差倒霉是我，所以我没必需去创新。第二，因为权力高高在上，对现场反应速度很慢，比如处理一个事，等总经理知道第一时间已丧失掉了。我昨天在宾馆做培训碰到一件很好笑事，中午就餐时发觉菜里有苍蝇，我们一个经理说小姐菜里有苍蝇，这个小姐很聪慧，立即说我拿到厨房去看看，拿走也赖不掉。我们想听是道歉。这时叫她们领班叫来，领班说再给你换一个，我们不快乐，但她找借口说郊区苍蝇比较多，可能说是真，但作为消费者是不愿意听到这么辩护。以后才找到总经理，她们反应速度很慢。因为基层人员没有权就造成了反应速度很慢。海尔做得很好，企业80责任取决于20人，这20人是中层以上干部。假如职员因工作失误造成100元损失，职员掏20元，但其顶头上司掏80，你是领导，就要负担责任，指挥她人是轻易，负担责任就困难了。正因为要负担责任，她就会想怎样帮助她们提升。职员也会认为我过失使上司受牵连，会内疚，这么管理者和职员之间关系就很融洽。宝钢从日本进口全套技术比海尔做得还过分，从1984年就开始实施。第一次发生事故由上司掏，第二次职员掏二分，领导掏八分，第三次掏钱再培训，再次发生这么事，对不起了，你就得转岗或下岗。当领导困难很大，所以今年开始朱鎔基提出哪个地方出了问题，哪个一把手下台。以前不是这么，上面领导总是说同志们教训惨痛，还进行整改。第一追究责任就应该是她，不然不能够从根本上处理问题。就像三菱出现了问题，处理是她们经理，只有在这么体制下即权力大人负担更大责任才能将其理顺。不然领导下基层视察工作总是走马观花，吃吃喝喝，现在要负担责任了则不一样了。所以要靠制度处理问题。权力大人使其责任负担得也大。我们要相信我们管理者，相信每个人在初做工作时全部期望将工作做好，其不仅是一个理念，也能够成为一个切实可行管理制度，在企业再造时候要表现。第二节：内部市场和外部市场背景情况现在很多企业内、外部市场不连接。我们很多产品很优异，但卖不出去，原因就在于内和外部市场连接。举例来说，美国发明者协会做了统计，她们发明很多，但真正转化为生产力只有5，而上海经统计其能够转化为生产力是2。这个发明从其本身来看全部是在以往基础上有进步。但未得到消费者认可，没有需求，你生产出来也卖不出去。所以要以外部市场为导向，来做内部市场。海尔在这点做得很成功，建立一个内部市场机制。我记得海尔冰箱生产工序是451个，每个工序间关系是供给商和用户间关系。上个工序是供给商下面就是用户，上面工序不合格，下面工人看到完全有理有能够拒收。假如合格，上下工序间能够实现酬劳，有钱挣，有奖挣。假如没有，下个工序能够向上工序寻求索赔。这是一个内部市场关系，没有扯皮，所以海尔冰箱质量很好。冰箱之所以硬是因为其有452个检验程序，这么就确保了产品质量，使其品质很优异。这就是一个内部市场机制，全部关系全部是内部市场。比如说一个企业人事部现在和我说，这个人原来是人事四处长，她说现在人事四处长难做了，她现在是人力资源部。她说以前这个企业很优异，每十二个月毕业生分配时候，相关部门领导全部要写条子，打招呼分配自己儿女进来，天天有些人请我吃饭等等。现在不行，实施内部市场后，发觉把那些不合格人塞进去，比如研发部做不好工作，就要负担责任，研发部就会把这个人退给人事部，人事部不养人，推到外面，总经理给标准是每十二个月新进职员3个月培训后若不合格就不录用。假如不合格率超出10就要罚人事部。她开玩笑说她自己是人口贩子，以前只要推到别部门就能够，现在假如招不合格人，达成一定程度就要扣我钱，其它部门用不适宜就能够把人退回来，所以她压力很大。宝钢在84年时候全部内部配套全部是内部市场，根据市场化来结算。比如车队发车必需要低于外面市场价而且服务也要愈加好，不然你就惨了。原来食堂老大娘问题总是处理不了，就要实施这么机制，第一建立一个内部市场，第二打通内外市场，第三建立一个市场链条。第三节：信念和文化（无形管理）见解企业改革发展过程中，除了有新机制以外，实现企业再造，信念和文化是很关键一面。小说我认识一个老总，她一开始说这个经理很好做，她说你看企业里罚款单子很多，上面写是需受处罚条目，16开单子，通常是罚款50元以上，罚款一次记入年底考评。32开纸50元以下罚款，三次以后记入考评。职员犯错就让其到经理室，找单子上条款，看看你所犯错误在单子上有没有，假如认可有，就在单子上签个字，送到财务部，等开工资时候假如少钱没有些人会找你来问，因为她们自己心知道扣工资原因。假如你行为条款没列算你小子厉害，但下个月就把这条加上。不过这么做了六个月开始认为麻烦了。因为这个月有6个职员受四处罚，下个月5个再下个月又回到7个。为何总有些人犯错误？很多老板想法、制度无法兑现。国有企业有制度，比民营企业制度还全，50年累计下来是很全，但怎样兑现？你无法兑现。这是两个不一样层面，这有一个信念、文化问题。第四节：管理就是信息处理（高效、简练管理）思索在做企业再造时候需要怎么样观念和理念？二点：管理信息化，在中国好企业信息化水平很高。比如有些方面提出一个理念，很多老总认为不可思议。我提出了取消考评理念。很多国有企业老总说请你做一个咨询项目，怎么设置一个愈加合理考评制度，现在提出考评，这是怎么搞？实际上我们找到第一个问题是原传统考评弊端是考评她人人常常是被她人考验人，考评她人人有时是自相矛盾，考评她人人可能比被考评者能力还差。当然不是一概而论。取消考评就是建立一个内部市场机制，上个工序和下个工序间最终结果是经过电脑数据交换来实现。上道工序做到什么程度，将人和人关系变成信息和数据间关系，这么就简单了。实现这种信息处理，从而实现高效、简练管理，提出了一个关键理念。现在很多企业在管理时越来越复杂，管理制度是一套一套，但实际上管理制度越多，管理成本就越高。在这种情况下，要追求一个简单化管理理念，不要搞得如此复杂。实际上越简单东西越有用，越简单东西包含面越广，越复杂东西越具体，只能针对某件事来做，要简单。有一位学者讲了一句话很好，她说认为世界上最美学科最漂亮学科是数学，其次是物理。之所以这么说是因为任何一个数学公式、定理，物理学公式和定理全部能够用一行字写下，历来不需要用一张纸写下。用一张纸写下公式，发明人记不住，学生更记不住。在做企业管理时候也是一样道理，写得复杂职员记不住，起草人也记不住，那就无法操作。所以要简单化，操纵简单，步骤简单、方法简单，这是一个思绪。所以实施信息簇基础是简单化管理理念。第五节：管理是体系而不是局部管理是一个体系而非一个局部见解见解描述现在国有企业在改革过程中，依据国家经贸委去年颁发64号文件很具体，但里面有自相矛盾地方。和十五届四中全会和企业法有矛盾，现在强调政企分开，国有企业怎样做就不需要政府发文，我期望这是发最终一个文。国有企业规范中讲了很多，我们平时为企业服务时很多老总有这么感受，问我们能否帮其设计一套比很好绩效考评制度，当然能够。但只是设计这么一套绩效考评其它自配套设计不做这种考评制度是无法实现。比如企业做一下CI包装一下企业就变得漂亮了吗？不是。生产步骤改善，其它不改善也是不行。所以要根本改变思维定势和管理制度时候，有必需进行一个系统思索。第六节：管理成败在于创新见解企业再造成败，管理再造、业务步骤再造关键在于创新。见解描述用传统模式极难操作。一个企业老总和我说你总说零库存，这是不可能，我们现在还在做仓库，做得很大，其中一块我用不了，还要租给她人。我说你思绪很好，但做做看，三年后一定会亏损，像海尔就基础是零库存，和以往相比，海尔库存周转速度和90年相比增加了13倍，它就是一个创新。在中国其它产业没有做过。宝钢做了一部分，宝钢是你买我钢材，假如建筑企业买我钢材得将我仓库租下来，我能够考虑给你一个比较优惠价格。这么我就不需要派什么仓库管理员了。这么我成本十年不到就能够回收，以后就是挣钱。这时能够把仓库盘出去，而这个用户就是我仓库，租了仓库就要降低库存周转时间，不然仓库周转慢对用户资金挤压严重。而传统产业强调是资金、库存周转。原来国有企业资金、库存周转需要100天，现在大大改变，但和民营企业相比还是差，因为现在民营企业通常一周就周转一次。但现在国营企业通常还是2个月。关键是创新。第四章：从经验、科学管理向现代化管理改变图表从强调分工论从靠制度管人从一部份人管一部份人从专设职能管理部门领导和管理人员企业组织结构多层次企业厂长经理领导班结构企业管理责权关系现场管理方法企业管理以生产为中心综合化一体感专业搭接企业运行机制设计激励企业全员自主管理活动多种委员会运行组织从监工转为教练转向扁平化上层对市场下层是现场从众多副职转向单职制从责权相等转向权力委让从领导指挥生产转向工序服从转向以人为本企业从科学管理向现代化管剪发展中企业内部管理十大改变见解描述在中国社会主义市场经济初级阶段情况下，企业再造到底从哪些方面展开。这里提出一个概念从经验管理向科学现代化管理转变。这是企业再造肯定要考虑基础步骤。其中我提到企业从科学管理、经验管理、现代化管理之间和再造步骤发生改变。企业内部改变分为十方面：第一是从强调分工到企业内部必需实施综合化、一体化专业性。专业和专业间，工序和工序间实施一个有效管理。第二从制度，管人以建立一个激励基础管理思想、机制。原来全部是管人，现在是以经营为基础运行方法。第三从一部分人管另一部分人转变为企业全员管理。在世界现在发展情况下，靠一部分人管另外一部分人有严重弊端，造成管理者和被管理者矛盾。青岛海尔在这方面做得很成功，完全实施了企业全员管理，职员自我管理为基础。这是一个反向思维。一部分管另外一部分，被管人讨厌你，管人也很累。一个企业经理提了一个简单问题，她说我们企业部分小伙子上班时用电脑，上班没事干，打电脑游戏，我走过去她们不打，我不过去她们又玩游戏或上网聊天。面对这个问题怎么办？你天天在她们面前站着是没有用。这就证实职员工作量不饱和，而且职员工资没标准。这时你要让职员知道需要做什么事，用什么方法来做。这是很关键，推出全员管理，这时海尔提出了日清方法。每个职员下班时知道天天需要做什么事，这个计划是依据部门计划、生产定单自己排。这时职员知道自己应该怎么做。做不好就加班。所以我发觉海尔职员加班很厉害，周末加班是正常。而领导说你加班我还不快乐，加班证实你没有按时完成工作，你还浪费电等资源呢。但不管你是否满意，职员本身知道要怎样干。第四，企业原来有很多职能管理部门被，现在企业再造时很多职能部门就没有了。专门职能部门已没有了，全部是部分专职经理来做企划，因为她们调查过企业实际情况。我们能够让职员兼职，比如能够有销售骨干、研发骨干等等骨干在一段时间集中起来搞企划。第五是管理人员，我们以前大家强调管理班子，现在企业是实现从监工向教育转换，以前领导是监工，是裁判官，是第一名，是控制者，是指挥官，天天控制你们，老板手中有一个尺，天天到各部门走，给各部门提意见。现在企业管理中这种做法越来越引发企业注意。现在新职员年纪很轻，她们思想张扬，想法很多，采取这种传统措施去做她们普遍不会配合。这需要转换，经过教育帮助职员转换。第六方面，企业现在转换是扁平化，领导是对市场，对用户。基层职员是对现场，处理现场问题。第七个方面，从企业领导班子转变单职负责，通常企业没有必需设很多上司。一个下属只能对一个上司负责，不然没有措施管理。实施企业再造地要考虑这么问题。第八，权力问题，要让权力围绕基层组织者。第九，从领导指挥转向企业服从。原来企业专门有生产、指挥部门（调度），在企业再造框架中，企业中建立一个各工序服从关系，最关键工序，在一个业务中哪个工序最关键。比如明天搞一个新产品展示会，这时市场部是最关键，需要财务部、研发部等部门提供配合。平时财务部、研发部、销售部经理全部是平级，但在这么特殊情况下，这时财务部、研发部等其它部门经理全部是服从于销售部经理。部分企业推了品牌经理制，品牌经理直接对总经理负责，品牌经理全部称之为小总经理。小总经理从原料采购、销售、企划等方面品牌经理全部有权指挥，其它经理全部听她们，由此转变为工序服从，而非以前平级情况下，你凭什么命令我情况了。在内部管理体制下，建立一个工序服从关系，像这么关系，日本松下企业确实做得很好。第十个方面，企业管理以生产为中心转变为以人为中心。尤其中国优异企业，海尔张瑞敏讲到以人为中心，这是很关键。图表企业从卖方市场企业从产品生产为中心企业从单一产品生产以政府主管部门直接领导企业企业从追求利税最大化企业从大而全组织结构企业从全员劳动协议制企业家从工薪阶层职员从低工资高福利企业从单一产品生产转向买方市场转向以财务管理为中心转向和资本运行双轨经营转向无主管在市场竞争中自主经营转向追求经营贡献转向专业化社会协作体系转向关键层盟约关系转向占有资本经营者转向高工资无福利转向强强联合、战略联盟企业从科学管理向现代化管剪发展中企业外部环境十大改变企业管理再造，必需要进行一个外部改变，企业外部环境改变很多，概括为四个方面：见解见解描述首先企业从卖方市场转变为买方市场。第二企业从产品市场为中心，转变为以财务管理为中心。这是很多成功美国企业所讲。财务管理确实是一个很关键中心。强调资本运作，强调就是财务部分。讲财务制度设计时候要和大家做一个交流。第三是财务转变为资本运作三维经营。四从政府直接领导企业，转变为政府平等竞争。五、追求利税最大化，转变为综合经营贡献。这是一个观念改变。以前我们讲只看利润和税收是不够。六、企业从大而全、小而全转化为专门性。美国麦道企业全部是全球协作，波音企业也是一样并非全部由其自己做飞机，很多企业给其做零件。很多企业说我们咨询企业是她们第二部门，原来一个企业有四个主管策划培训，但效果不好，所以现在企业是聘咨询企业做。现在把咨询放出去，其实财务等很多工作全部能够放出去，由专业企业来做反而轻易处理。下面是企业劳动转变为盟友关系。国有企业转变时讲到这个概念。企业分两个层次，一个是关键层，一个是协作层。关键层占企业20人员，企业中高层，研发骨干，销售骨干，和销售水平很高人员。这些全部是关键层，关键层人物不是通常职员而是盟友。另外80是协作层。像我们研究所月工资出到1200元，上海有500名女孩来应聘。通常工人我们不愁找不到人。但这个人是优异技工，水平很高这是一个人才，需要留住，这时我们将其招聘进来成为盟友。成为盟友后大家一起来做，改变了传统国有企业间相互关系矛盾。关键层是最关键部分。一个企业在发展过程中首先稳定住关键层。假如关键层不稳定，那就惨了，比如广州部分企业发生关键层集体跳槽，那就厉害了。通常企业家原来是工薪阶层，拿工资，现在转变为占有资本经营者。通俗地讲企业家必需是资本家，一个不占有资本人不太可能有责任感。中国还未形成职业经理人阶层，大多数从业人员素质很差。中国现在缺不是职业经理人，首先缺是资本家。国有企业发生部分短期行为全部表明她们不是资本家，因为这个企业不是她自己，不然她能够把企业做得很好。实战案例上次在上海碰到一个温州女老板，40几岁，个人资产大约有1个亿人民币。她在两年间连续在上海收购了五个国有企业，收购一个成功一个，令政府主管部门看得很奇怪。她们不明白为何这个温州人收购一个成功一个。我问这个温州女老板有什么绝招。她说太简单，上海国有企业亏损，想卖全部卖不掉，我现在用低价买进来，派出一个财务总监，原来总经理不变，我给你30期股。这个总经理一看自己有30股份，只要出5万风险抵押金进来，做得好以后就有股份，而且能够转为实股，这么她会下工夫。其实平时看国有股再清楚不过了，但动不了。现在自己是资本家了，说话能够算数，一改革立即全部能够扭亏为盈。所以做一个成功一个。两年下来，五个企业成功，她果断地把三个企业卖掉。挣了一大笔钱后就拜拜，她又买新企业，她是卖给这个总经理。她说现在我赚30就能够了，你赚70，或我不赚了，你再找多个人来一起做。所以让企业家成为资本家是有必需很明确地提出来。上海有一篇杂志提出了一篇文章，即企业家必需成为资本家，不然企业家是做不好。职员从低工资福利转变为高工资低福利，以前国有企业就是低工资高福利，而福利不应该是企业负担，而是社会负担。像上海、深圳、北京、跨国企业很多，我们发觉她们没有发东西事。中国人有思绪上错误，比如50元钱我不好意思发给你，太少了，但用这钱买了一箱饮料给你就很快乐。第五章：从计划经济向市场经济转变企业必需九大改变图表政企不分企业在市场中运行l 企业计划由国家下达。l 原材料统一分配。l 产成品统一包销。l 干部政府部门任免。l 资金政府拨款。l 职员按定员配置。l 工资政府决定增加。l 组织机构政府审定。l 企业实施党委领导下厂长负责制。l 企业不负责盈亏。政府主管企业l 生产计划来自市场需求。l 原材料来自市场。l 产成品销到市场。l 干部市场竞聘。l 资金市场筹集。l 职员市场招聘。l 工资自主决定增减。l 组织结构自主改革。l 企业实施董事会领导下经理负责制。l 企业亏损，资不抵债破产。企业无主管计划经济和市场经济区分（1）见解描述从计划经济向市场经济转变企业必需进行九大改变。我们这个题目也能够称之为从计划经济或受计划经济影响下转变。我们现在是半计划半市场，市场成份比较多，但受计划经济影响还是根深蒂固，在做法上应该实现九大改变。在这么一个情况下企业必需进行九大方面改变。这关键是针对国有企业，因为诸位大多来自于国有企业。国有企业改革在这么过程中要从整体上进行企业再造。九个方面再造改变从政企不分转变为企业在市场中无主管运行。原来由政府主管企业计划由国家下达，原材料统一分配，产销统一分配，尤其像这种组织机构政府审定情况比较普遍。国务院撤销很多部门，主管成集团企业，以企业名义出来，但下面中央直属企业，在组织结构上设置分企业通常上面是能分，批不准，还是上面控制，还是负担政府控制作用。党领导下企业厂长制这个问题极难处理。党委书记让我讲讲在新时期下怎样加强党领导，厂长让我讲在新世纪怎样自主经营。这里需要一个自主思绪。第四个方面就是干部市场竞聘。这是很关键改变，很多地方人事部门由大企业任免，在这种情况下，必需实施这种转变，即企业市场竞聘。职员是市场招聘，企业水平是市场自己定。现在很多大企业痛苦，她们工资水平高，上级就干预。改革机构由企业自主改革。前一段时间放了一个专题片，讲一个县实施改革，但因为上面主管部门太多，全部对不上号。厂长转变为经理负责制，这是一个改变。图表企业发展动力l 内部扩张，发展规模，向政府申请资金拨款。l 企业等级提升，干部等级提升，待遇提升。l 职员期望增加工资，多发奖金，改善福利。l 评优异、评劳模，政治荣誉感。l 企业间评优，行业间评选，光荣感。l 承包经营，利益目标驱动。l 企业间经验介绍，相互激励，平衡发展。l 为国家作贡献，主人翁精神驱动。计划经济l 强强联合，吞并重组，内部扩张，多个发展战略，自筹资金发展l 企业间市场竞争，优胜优汰，风险经营l 企业领导，不承苦劳、疲惫，只认可功劳，无功便是过，业绩淘汰。l 跨地域、跨行业、跨全部制、跨国际、企业经营无国际发展。l 制造危机感，职位竞争，优胜劣汰。l 不要一个人走在前头，大家一起走，发挥团体精神。l 企业自主经营，自负盈亏，资不抵债破产l 人才竞争，技术竞争，企业间有独自专利权，技术、经验有价转让。市场经济计划经济和市场经济区分（2）见解描述企业动力也来自于这种改变。原来企业动力，受计划经济影响时，企业内部扩张，发展规模全部是向政府申请。企业等级、干部等级、待遇提升全部是由上面定，职员期望多发奖金、增加福利全部是上面定，就像评优异、劳模全部是政府干预，行业评选也全部是干预。我发觉评企业优异，个人优异全部是一个很落后措施。国家原来评一级企业、二级企业，企业门口全部挂满了牌，但却不是真正一级企业，现在你学宝钢管理是能够。但要了解其技术你就要出钱，我怎么能够轻易告诉你。原来到韩钢学技术，全部是开放。评优异作用是树立楷模，结果让评上人也很痛苦，政治活动、社交活动每次全部要参与，其实我并不懂，劳模只是一个工人，批法轮功，学三个代表全部要去，其实她只是一个一般人，但什么场所全部要求劳模参与。同时对劳模也有不利影响，因为你今天是劳模，明年不评你优异工作者是没有理由，给劳模养成了惰性。而通常工人认为劳模很伟大，我们评不上，困难事由劳模来做。所以华为企业总裁讲了一句话很好，她说我们不是以少部分优异带动其它职员，我认为我们企业70职员全部是优异，以70人带动30能够带动，反之就极难带。张瑞敏讲得更根本，她说人人全部是人才，你首先要这么去看，关键是她能否找到一个适宜位置。在这种情况下，发生了一个改变，在市场经济条件下，我们讲企业领导不是苦劳，而成功劳。现在发觉成了功劳，来推进企业进步，使企业变成无国界。比如上海第一百货企业有一个服务劳模，姓马，马老当得很辛劳，结果马老现在要退休，带徒弟到现在有没有带出来，这是传统思绪弊端，一个人走在前面永远是落后。这时企业发展动力发生了改变。在企业负担方面也存在改变，许可企业自主招聘，许可解聘。图表企业负担l 职员“铁饭碗”，不准解聘，不能失业。l 职员退休，企业负担。l 职员医疗，企业负担。l 职员住房，企业负担。l 职员全员培训，企业负担。l 职员生育，企业办托儿所、幼稚