企业经理人的必读手册模板.doc

做好经理人必读指导美国哈佛大学致力于家族企业研究学者唐纳利曾给家族企业下过一个比较全方面定义：家族企业指同一个家族最少有两代参与这家企业经营管理，而且这两代衔接结果，使企业政策和家族利益和目标相互影响。根据这个定义，家族企业关键特征是家族全部和家族控制，既企业全部权和经营权两权合一。改革开放以来，中国一直提倡学习西方发达国家优异企业管理理论和方法。1994年，中国颁布了中国企业法以后，现代企业制度更是成为致力建设目标，然而红火发展起来中国民营企业，选择却是家族制管理模式。家族管理是民营企业创建之初不得不采取管理方法，一旦企业过了创业期，其和生俱来不足便会逐步暴露无遗，如专业化分工不细致；无法愈加好提升效率；不能充足调动专业管理人才主动性。因为家族制管理先天不足，民营企业寻求深入发展，就必需对企业管理模式进行改造。 伴随家族企业规模不停扩大和管理专业化程度不停提升，用人上不得不突破家族圈子，从而造成家族企业决议权不可避免地向非家族组员其它管理者扩散，管理社会化成为肯定。于是各界人士纷纷为民营企业发展把脉，认为现代企业制度建立已成为一个需要，对此有另一个声音认为，只有当现代企业制度成为家族企业发展内在需要时，替换家族制才是必需，才会推进家族企业发展壮大。假如贸然采取现代企业制度很可能是一个“陷阱”，美国著名企业史学家钱德勒认为：现代企业包含很多不一样经营单位，每个单位全部有本身管理办事处，由专门职业经理人所管理，有一套自己会计帐簿，账目标检验结算可和总企业分开来进行。从这个定义看，现代企业关键有两个特点：一是多单位经营；二是职业经理人管理。 家族企业要采取现代企业制度，首先要发展到一定规模才可能分为不一样经营单位，才可能突破地域限制，成为全国性企业。其次必需要由职业经理人进行管理，实现企业全部权和管理权分离。不过日裔美籍社会学家福山认为，社会信任度和一个社会企业制度，经济发展之间存在亲密联络，当今世界各国经济发展水平、企业管理制度、和企业运行效率差异，相当程度上决定于各国社会信任程度高低。和西方国家相比中国社会社会信任程度低，造成民营企业在现代管理方面出现障碍，不敢贸然实施职业经理人管理制度。 著名经济学家，北大经管院院长张维迎就一针见血地指出：中国现在缺乏不是企业家，而是合格职业经理人，中国民营企业家们在推进企业管理现代化上采取了很谨慎态度，现在中国法制环境还不完善，很多职业经理人技术素质和道德素质并没有经过考验，在一个信用缺失环境中，让创业者把经过多年拼搏发明出来财富交给她人去打理，没有多个人能够放心得下。靠自己双手创业发展起来民营企业家们，最清楚什么样管理模式适合自己企业，假如不考虑本身实际情况，为制度而制度，会把辛辛劳苦创建起来企业毁掉。要拓宽民营经济发展新思绪，首先多种社会力量共同努力，其次实现企业制度优化，尝试突破传统企业模式，但并不是全部要变成“现代企业”，在发达市场经济里，并不是全部企业全部要搞成现代企业，美国洛克菲勒、日本松下，香港李嘉诚全部是走家族式管理道路而取得成功例子。民营企业主不怕舆论说她们守旧、落伍、违规，她们要是对企业真正负责，而且在家族式管理模式下，企业也一样能够建立现代企业机制，引进部分好管理制度。 第一篇 怎样当好经理人 经理人做得好，并不完全在于业务知识，更多是靠你管理知识。 管理知识当中，首先管理是“个人”，就是你首先要把自己管好。怎样管好自己，这是经理人成败关键。企业最大弱点在实施力 那么，企业最大弱点是什么呢？在于不严格管理。很多企业成功全部是因为：第一，领导决议能力强；第二，严格管理。所以我们很多问题并不在于领导主意不对，而在于不严格管理，大事化小、小事化了。实施力最差，关键就是严格管理不够，没有认真去做，于是好主意也没有做成好事。 所以管理问题是做人问题，管理问题也是学习问题。认识到学习和做人，这就把领导本质和精髓拿住了。 那么当好领导方法是什么？ 领导首先要考虑大事 首先你要作战略思索，就是考虑大事。从整体说，能够概括成三“事”：想大事，办实事，不出事。只要这三句话记住就能够了。第二是制订计划、计划 计划、计划什么时候全部要有。但有些人说：一天一改变，一个时间一个改变，既然计划赶不上改变，还不如没有计划。现在这么话很多，但这正是基于对计划误解。实际上计划是什么？就是把不测事件全部想到了，把所要出现危险尽可能全部想到了，而且全部有对策，这才叫计划，然后完成既定目标。所以，计划是一个预防不测安排，是确保目标实现安排。人最高贵品质是预见性，能想到未来。一个好老总肯定需要预见到她人想不到事，所以计划、计划也是企业战略工作当中不可缺乏。没有计划，就没有思想准备；没有思想准备，就肯定失败。有计划就有目标，有目标就有目标管理，第一天干什么，第二干什么，你就能做到和时俱进。过去我们常说失败是成功之母，今天则更强调成功是失败之母。我们很多企业是成功以后又失败了，对未来改变缺乏预见，缺乏准备是一个关键原因。最关键是服从目标 当领导最关键是决议，而决议一定要服从目标需要。任何一个组织一定要服从目标，目标改变了，组织就要改变。组织永远是手段，目标才是最关键，目标就是一切。只有我们目标明确了，我们才能够有自己灵感和思绪。 第二篇 现代企业组织设计 什么是现代组织设计？组织是简称，国际上通常叫组织结构，中国叫管理体制、管理机构等。传统组织设计，即科学管理时代组织设计。近二、三十年出现了很多新理念、新制度、新方法，形成了现代组织设计。 现代组织设计有什么新内容？ 传统组织设计内容单一，而现代组织设计一个关键特点是内容全方面，程序完整。从工作步骤上讲，现代组织设计基础内容能够概括为两组六项： 第一组是组织结构本身设计。它包含三项内容：第一、职能设计，就是正确要求企业应含有经营职能，和确保经营顺利进行管理职能。第二、框架设计，这是组织设计关键内容，但不是全部。框架通常模式是金字塔形，分为纵向结构和横向结构。纵向结构按性质分为三个层次：高层是决议层、中层是管理层、基层是作业层。层次确定以后，一个层次里面分多少个部门，就是横向结构设计，即部门设计。第三、协调方法设计，简称协调设计。框架设计实质是研究分工，即整个管理系统怎样分工：纵向分层次，横向分部门；而有分工肯定有协作，这就是协调方法设计。 组织设计第二组内容，即运行制度设计，经过相关制度和条件来确保设计出来组织结构能够正常运行。这里也包含三个关键内容：一是管理规范设计，又称规章制度设计；二是人员设计，确定组织结构正常运行所必需人员质量和数量；三是激励制度设计，包含正激励和负激励，通俗叫奖惩制度设计。 现代组织设计有什么新意义？ 传统组织设计只包含框架设计，和之相比，现代组织设计关键特点是全过程设计，内容从一项增加六项。这个发展有三点关键意义： 第一，在框架结构设计前面，增加了一个职能设计。 职能设计是一项新工作，它为后面框架设计提供了科学依据。传统组织设计是就事论事，结构设计凭经验，就机构看机构，科学方法应该是“因事定机构”，即依据工作性质和工作量来定机构等级和大小。 第二，在框架设计后面，分离出第三个内容：协调设计，这就强化了组织协调配合。 传统组织设计中也有协调工作，但它是作为框架设计一部分来研究。当初理论依据是：分工和协作是一个工作两方面，不能分开。但几十年实践告诉我们，两个方面合在一起，后果往往是重了分工，轻了协调。现在把协调问题分离出来单独研究，这就有利于加强协调，发挥管理整体效益。 第三，把结构设计和结构运行制度设计这两组内容结合起来，形成一个完整过程。 结构运行制度里面规章制度，人员设计、激励设计这三个内容，传统科学管理全部有，现代组织设计新奇之处于于把两组内容结合起来，把制度、人员、激励这三项人事工作作作为组织结构实现一个确保条件。光有组织结构设计，是静态组织设计，我们不仅要把组织结构本身设计好，同时也要把必备条件设计好，这么合理组织结构才能得到实现。把组织结构本身和结构运行结合起来，一起设计，是动态设计。显然，动态设计才是科学，不过实际实施不了，原因就是确保条件，或是现有些人员素质达不到，没有考虑这些条件，优异组织结构就成为空谈。 什么是步骤再造？ 业务步骤再造是上个世纪90年代西方流行起来一个新型组织变革方法。美国步骤再造大师迈克尔哈默对步骤再造下定义是：从本质上反思，根当地重新设计管理业务步骤，以达成大幅度提升绩效目标。步骤再造不是原有步骤修修改改，而是从零开始，根本根据新思绪重新设计，其前提就是观念要改变。真正做到这个要求，能够大幅度地提升效率和效益。 组织变革是全方面变革，包含：职能变革、体制变革、机构变革、业务步骤（即管理规范）变革等。步骤再造作为组织变革一个方法，其特点是以步骤改革为中心和出发点，对原有步骤做分析，发觉问题，把它改掉，重新设计，搞出优化后新步骤。为了实现新步骤，肯定包含并推进对应职能、体制和机构变革，从而实现组织全方面变革。 步骤再造怎样才能成功？ 企业搞步骤再造是有必需，但会不会成功，会不会走过场？外国企业搞步骤再造，失败率也相当高，国外文件报导，有失败率高达50%甚至70%，新一套步骤图全部经过判定委员会经过了。在抽屉里放着，纸上谈兵，那等于没有搞。为何没有搞？实现新步骤条件不含有。过去8个人活现在4个人干，假如人员素质没有跟上，机制没有跟上，是没有用。必需把新竞争机制引入管理，真正根本完成三项制度改革，废除终生制，能者上岗，不行者下岗。你嫌累不干或干不了就靠边，让愿意干、能够干人来干，大家竞争上岗，谁干好就上去。我们用工制度、分配制度改革要跟上，竞争机制要真正落实好，新步骤才能实现，不然，肯定是纸上谈兵。步骤再造要想取得成功，关键就是要系统配套。 步骤再造是全方面性改革 一直抓住步骤分析，设计新步骤，然后采取方法，落实新步骤，一直把步骤再造作为中心。 第一要抓职能改革；第二纵向体制要改革，包含集权分权；第三横向改革；第四步骤本身，就是规章制度改革；这四项就是组织结构本身要配套改革。再有组织结构顺利运行条件必需含有，所以第五，管理人员观念要转变，没有新观念不会有新思绪；第六抓素质，人员素质要提升，没有素质提升，新步骤做不好；第七机制要跟上，实质是引进竞争机制，使推行新步骤有动力和压力；最终还有一个大问题信息化改革，用计算机替换手工管理，这才能是高效管理。 正如步骤再造大师哈默讲：步骤再造是整个企业再造，是企业根本改造。步骤再造做为一个新型企业改革，不是小打小闹，而是从步骤入手，实施企业全方位改革。只有明确这个见解，步骤再造才会成功，不然就步骤改步骤，难免失败命运。 第三篇 薪酬福利体系架构和设计 薪酬福利体系很复杂，关键包含五个方面：工资体系、奖励体系、福利体系、股权期权、激励体系。让大家认识薪酬福利体系基础框架，就是要了解怎样利用企业现行薪酬福利政策。一、薪酬福利体系理论依据 什么是“3P”理论？ 在薪酬福利体系当中，有一个很著名理论依据，叫“3P”理论，就是指不一样企业有三种不一样支付薪酬方法： 第一个“P”叫以岗定薪，为岗位付酬。大多数企业全部是采取这个方法，不管你是博士还是本科毕业，你这个岗位值多少钱，我就付给你多少钱。一个硕士生来企业开车，也只是拿司机薪水。 第二个“P”以业绩定薪，为业绩付酬。我不管岗位，也不管这个人怎么样，做出多少业绩，企业就付给你多少钱。这个方法常常利用于很多销售企业，按销售额分成。 第三个“P”是以能力来定薪，为能力付酬。所谓能力评定就是看你学历和你以前经验。这个方法在中国一些企业也在用。 “3P”理论基础是什么？ 3P理论是最基础薪酬理论，其背景在于，制订薪酬制度政策和它价值分配理念，一定是基于企业高层管理者价值理念：高层管理者认为应该怎样付给职员工资，企业就怎么付。有些企业老总认为市场总监是最关键岗位，她付给市场总监工资就有可能高于其它部门总监。国外很多企业，把CHO首席人事官，人力资源总监这么岗位放在最关键地位，工资比任何总监工资全部高。企业价值理念不一样，说到底是企业家价值理念不一样，会造成企业在定薪酬时候差异很大。 谁发明了价值？ 一个企业价值发明源泉决定它价值分配理念。结论就是在一家企业当中，谁发明了价值，谁就会成为企业中一个很关键角色。现实就是认可发明原因。但实际上不一样企业对发明定义有差异，这就造成了各个企业价值观不一样。 价值评价理念课题是：价值贡献度到底有多大？现代企业里面有CEO首席实施官、CFO首席财务官、CTO首席技术官、COO首席运行官，这四位怎样排序？CEO老大没问题，谁老二？CFO、CTO和COO是平级，因为我们大部分情况是以岗来定薪，根据价值评价理念，平级工资应该一样，但实际情况往往并非如此。每个人全部是有差异。每个岗位、每个企业也全部是有差异。技术创新型研发企业更重视CTO，有些企业更重视CFO,认为内部运行管理是最关键。每个人，尤其是企业家，对于每个岗位价值贡献度了解是不一样。怎样把每个岗位价值贡献度加以量化？是应该以市场为依据，以企业对于技术研发投入为依据，还是以企业人才流失率为依据？这是我们要探讨关键问题之一。 价值评价标准是什么？ 价值评价基础标准有三个方面：效率优先，兼顾公平，可连续发展。这三个方面又有赖于职员能力提升和潜能激发。价值评价标准是一个动态评价标准，站在人力资源开发角度来看有两个方面：个人现有能力能够发明价值，加上个人潜在能力能够发明价值，对这二者做一个评价，看看这个职员能为企业发明多少价值。现有能力是指在现在岗位上完成职责能力，包含工作效率和工作质量；潜在能力是指在高效率完成本职员作前提下，还有能力负担更高职位工作职责或完成超出现行本职员作范围其它能力。所以价值评价，实际上是对人力资源使用价值（人才能力和业绩）评价。 价值分配内容是什么？ 经过价值发明价值评价，最终依据岗位评定结果来得到价值分配。企业全部价值通常分为四个部分：1、劳动发明价值。不过它发明是一部分而不是全部价值。 2、知识发明价值。企业知识技术是发明价值根本所在，所以它发明了企业部分价值。 3、企业家发明价值。所谓组织就是组合平凡人做不平凡事。一个好企业家能够把几十、几百甚至成千上万人聚集在她身边，她一样发明价值。 4、资本也发明价值。 这四部分组成了企业全部价值。 二、人力资源工作基础框架 人力资源工作到底有哪些？ 很简单，只有四个字：选、用、育、留。“选”指招聘和选拔，前者是从外往里选，后者是从下往上选，这是人力资源管理最基础东西。“用”：怎样用好人才？业绩管理是一个手段，目标是为了激励，最终要做到知人善用。业绩管理不等于绩效考评，绩效考评只是业绩管理当中一项工作，还有目标设定、职员指导，这三项工作加在一起叫做业绩管理。“育”：就是指培训和职员指导，前者是一对众人，后者是一对一。“留”：是指怎样留住人才。这一点我们认为通常分为两个方面：一个是精神方面，包含企业文化留人，事业留人、感情留人；另一个是物质方面，也包含三个内容：薪酬、福利、奖励。福利给人安全感，工资给人价值感，缺一不可。 人力资源部组织架构是怎样？ 在搞清楚人力资源工作内容后，我们来架构一下人力资源部：招聘有招聘部，业绩管理有绩效考评部，培训有培训部，薪酬，福利，奖励有薪酬部。除了这四个部外应该还有一个人事行政部，负责盖章和职员档案。不过选拔、知人善用、职员指导、事业留人没有包含在内，很多大企业为此成立一个部门负责这四项工作，称为HR开发部，或叫人力资源部开发部，关键就是评定职员潜能，培养及评定贮备干部。 人力资源基石是什么？ 人力资源有两大基石：第一大基石叫做组织架构，这是人力资源基础。没有组织架构，就根本没有岗位。组织架构前提是这家企业治理结构，同时，组织架构要为企业效益最大化服务。 第二个基石是职位说明，或叫做岗位评定。全部一切全部是起源于此。招聘需要职位说明：绩效考评中关键业绩指标来自于职位说明：职位说明还能够指导培训。薪酬和职位说明关系也很亲密：一个部门里面两个人，同时进入单位，甚至干工作是一样，但工资不一样，这就要用量化指标来说明为何工资有差异，量化指标也是来自于职位说明。可见组织架构和职位说明这两大基石对人力资源工作很关键。 三、进行价值分配三大步骤 价值分配依据是什么？ 第一、贡献。这就是为何到企业年限长职员，工资就要比新来人高部分，对企业贡献大小对于价值分配至关关键。 第二、风险承诺。一个企业总经理或是副总经理压力和一般职员不可同日而语。身为老板，你价值千万企业可能在一夕之间破产，房子、车子全部成了过眼云烟；或一夜暴富，从几十万资产增加到上亿这就是风险压力，不是大多数一般职员所能承受。所以在企业职位评定当中，风险压力占有极大位置。为何老总拿钱比部门经理高，部门经理比职员高，业务职员比辅助岗位人高呢？这是和风险、压力相关。 第三、工作态度。价值分配依据和工作态度亲密相关，相关工作态度，全部企业全部在讲，“我们需要德才兼备人才”。那么企业需要什么样德？品德高尚当然很关键，还有敬业精神、全局意识，但最关键就是三个字：忠诚度。 第四、责任。这个岗位责任越大，她工资应该越高。联想柳传志曾经提出一个文化叫“三心文化”，就是联想一般职员必需要有责任心，中层干部要有上进心，高层干部、领军人物要有事业心。这个事业心是指你行为处事，你思维方法和潜意识全部要站在联想角度去思索问题。所以价值分配和责任范围有亲密关系。 第五、才能。就是这个岗位需要多大能力，这一点也是至关关键。能力包含两个方面：宽泛能力和纵深能力。这两种能力要结合起来评价。 价值分配表现形式为：机会、职权。即事业留人；工资、薪酬、股权、红利、奖金；其它人事待遇等等。要说明是，企业可分配价值有两种：一个是组织权力，一个是经济利益，这两种可分配价值要达成相对统一，这一点也是在我们薪酬体系设计当中必需要考虑。通常而言，组织权力越大人，经济利益应该越高。 价值分配目标是什么？ 价值分配目标通常是三个方面，1、分配给社会，负担社会责任。我们上交税收是价值分配给社会绝大部分表现；2、分配给企业组员，为自己和家人幸福；3、分配给企业未来，作为发展资本，深入来做大事业。每家企业在各方面分配百分比是不一样，大企业通常价值分配差不多是532，就是税后净利润50%留作这个企业未来发展，30%留作董事会和股东分红，20%留作职员奖励激励。有企业在发展早期，利润80%留作未来发展，在成熟后这一块百分比逐步降低。 价值分配标准是什么？ 价值分配至关关键一个标准是必需做到公平公正。企业里面有三种人：第一个是创业心态、讲求奉献人，她们不计酬劳，把个人目标和企业目标结合在一起，把个人发展和企业发展紧紧拧在一起，这种人投入大于回报；第二种是打工人，就是我出多少力，就拿多少钱，投入和回报是相等；第三种是偷懒者，让偷懒者转变为打工者或离开，让打工者转变为奉献者，让奉献者拿得更多，这就是我们薪酬设计标准。这个标准对整个人力资源开发至关关键。假如薪酬设计不科学，不公平，奉献者就会感到吃亏，于是转化为打工者或离开企业；打工者向少干活多拿钱偷懒者看齐；偷懒者越来越多，而且无能偷懒者越来越精明。所以要想使这三种人向好方向转化，关键是制订好激励机制。价值分配合理性最终标准，就是企业竞争力和成就，和全体职员士气和对企业归属感。 薪酬设计步骤是怎样？ 薪酬福利里面最关键是岗位工资。下面介绍是怎样确定工资一整套步骤： 第一、用岗位评定方法和各部门进行经典岗位评定，这个步骤必需要在职位说明书已经做完后进行； 第二、跟社会经典岗位横向比较，确定经典岗位等级； 第三、把岗位评定等级转化成企业等级，并确定各等级工资标准； 第四、和经典岗位工资标准测算出整体人工成本改变，报企业总裁或总经理同意； 第五、总经理同意以后，各部门以经典岗位为基准，确定其它全部岗位等级； 最终，逐层定岗位责任制，进行面谈。这就是我们做薪酬设计六大步骤。 四、薪酬体系设计具体步骤 第一步，完善职位说明。 每个岗位全部必需要有职位说明书。前面讲过，有了职位说明书，才有薪酬体系设计基础。 第二步，选出经典岗位。 因为每个企业岗位很多，不可能每个全部去做，所以通常从几百个岗位当中，挑选出一定数量，一定百分比岗位，称为“经典岗位”。一个部门内工作类型相同，职位说明书也应该差不多，所以通常是小部门每个部门选一个，选出岗位既不是这个部门经理，也不是这个部门一般职员，基础上是居中，就是部门主管这一级。 第三步，用岗位评定体系来进行岗位评定 岗位评定原因有八项：对知识要求；对复杂性和判定力要求；对责任范围要求；对人际关系要求；对监督管理范围要求；对操作技能要求；体力消耗；工作条件。 对知识要求 这是指该岗位对上岗人员所要求对理论、术语、概念、技术、程序、通例、事实等方面了解能力。知识不是天生，而是在正规学历教育、学术交流、职业培训中取得，或是从工作经验积累中得到。知识和技能相关，但并不等同于技能，技能应该是利用知识熟练程度。在评定中，只应该考虑该岗位对上岗人员最低知识要求,不应该以超出最低知识要求部分在岗人员知识层次作为评定基础。比如：一个人力资源部职员现在学历是大专，不过并不代表这个岗位就一定需要大专毕业。这项打分是从1分到10分，其中需要初汉字化岗位打1分，大学本科打5分，中国某个行业权威人士打10分。 人际关系 很多企业界领袖常说：企业工作现场最需要不是技巧，而是人际关系，岗位人际关系复杂程度影响着这个岗位职能。人际关系是衡量在职人员和机构内外部人际之间是否有效交流原因。从最低直接信息交流到最高复杂商讨，这些原因反应岗位交流关键性、频繁程度和效果。人际关系包含人和人、人和团体之间接触和联络，能够经过电话、信件或直接交流，对象能够是其它同事和本部门以外用户，卖方，政府官员等。人际关系也包含说服她人技巧。评定工作时要选择工作中常常要求最高技能。这一项打分是从1分到9分。 第四步，依据我们岗位评定结果做点阵法，又叫点星法。 在绩效考评中，人力资源部只做四件事情：第一件事情是游戏规则制订，人力资源部不是做考评，你只要设定一张空白表就能够了；第二件事情是做监控和检验；第三件事情叫做内部顾问，就是哪个部门做绩效考评做不下去了，不懂了，来请教你，你是内部顾问；第四件事情是做仲裁，假如绩效考评职员和部门经理谈不拢时，充当仲裁。 第五步，做薪酬市场调研 市场调研依据通常起源于两个：就是在同一个城市，找同行业企业去调研你经典岗位，横向比较。调研通常有两种方法：第一个方法是直接到其它企业人力资源部去问。大企业通常全部比较开放。第二种方法，假如前一个方法不太方便，就委托第三方调查企业去做调研。 第六步，将调研结果和老总研讨后设置企业人力资源定位 你把调研结果，比如说她人家市场总监拿多少钱，她人家技术总监拿多少钱，写一份汇报交给老总，然后跟老总坐下来研究，我们企业人力资源薪酬政策到底是怎么样。 假如老总说：我期望企业里每个岗位职员全部比她人要拿得高，那你就照着调研结果最高标准再比它高百分之多少，这是对人力资源更大吸引。还有部分企业老总说：我不期望用薪酬来吸引人，我期望用企业文化来吸引人，所以我薪酬只要是立于不败之地就够了。那么这么老总就会把我们调研结果选中间值，然后定型在这上面。还有些老总说：我不期望用薪酬来吸引她人，我即使薪酬低，不过我要给大家股份，大家全部是企业股东。那么你薪酬就定低一点。有一家世界著名大型企业，这家企业有一个政策，它历来不以薪酬来吸引人，所以这家企业在全世界各地分企业和子企业基础上全部是当地工资居中水平。 第七步，开始确定经典岗位等级 经典岗位标准清楚以后，依据钱多少，设置企业等级。有些企业不期望工资拉得太开，所以工资差距比较小，有些企业工资奖金要拉开，所以差距幅度比较大，这也是由企业价值观所决定。就是我们确定岗位工资等级后，再来确定每个工资等级相差多少钱。这个差异通常不以几块钱来计算，而以百分比来计算。通常幅度是5%10%。 第八步，把全部岗位评定转化成等级 第九步，做经典岗位工资等级 第十步，以经典岗位工资标准测算出整体人力资源成本改变，报总经理办公室 第十一步，人力资源部薪酬部要计算出整个全企业薪酬总量。 第十二步，把工资总量和原工资比较，测算整体人员改变，写出测量汇报。 第十三步，把职员成本改变报总裁同意。 第十四步，经过总裁同意以后，确定全部岗位工资，和企业全部等级。第十五步，和职员面谈，确定整年工资。 以上是整个薪酬体系比较科学合理设计方法，集中了国外几十年研究结果，当然中小型企业不需要包含到这么复杂东西，能够采取最简单做法，也就是香港做法。香港小企业较多，小企业是能够不做薪酬设计，它做法是同行业她人给你多少钱，我就给你多少钱。当一个企业很小时候，你不要去考虑什么人力资源，也不要考虑怎么管理，你还来不及考虑，搞完整内部绩效考评，培训体系全部需要钱，企业刚开始发展时往往没有这些资金。所以当一个企业小时候，你该做只有一件事情，就是抢市场，企业大了再考虑人力资源。人力资源部不是小企业瓶颈，而是做大以后瓶颈。绩效考评是企业管理很基础一个部分，所以当今企业对于绩效考评很关注。很多企业全部是为考评而做考评，所以它考评形同虚设，流于形式，这是绩效考评最大问题。 一、为何要进行绩效考评？ 我们为何要进行绩效考评，有以下多个原因： 1、业绩管理是管理者必需含有能力。 很多企业管理者认为绩效考评是人力资源部事情，跟下面部门经理无关，其实并非如此，绩效考评不是人力资源部事情，是每一个管理必备能力，全部部门经理，甚至于老板全部应该掌握绩效考评。 2、考评是业绩管理一个关键步骤。 我们常常听到这么多个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理、教导职员和绩效考评，不过到底这五个概念之间是什么关系？大家认为这是在讲同一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不一样管理方法。 目标管理：业绩计划/目标设定 职员指导：业绩反馈/业绩指导 绩效考评：业绩评价/业绩报偿 目标管理、职员指导、绩效考评三个指标合在一起，称为业绩管理。目标管理、职员指导、绩效考评是业绩管理三个循环。而岗位责任制是指目标管理加绩效考评。 说明1：美、日绩效管理，谁更适合中国？ 说明2：岗位责任制为何在中国失败？ 因为岗位责任制重视目标，只重视业绩考评，而不重视职员指导，忽略了业绩教导。中国企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这二者之间区分，就在于职员指导。 考评不是整个业绩管理全部，而只是业绩管理最终一个关键步骤。业绩管理过程以下图： 职位说明书 业绩计划/目标设定 业绩反馈/业绩指导 业绩评价/业绩报偿 只有做好前面多个步骤，才能做好绩效考评，不然你绩效考评一定是流于形式。有企业在作目标管理绩效考评时，将目标设定大部分内容等同于职位说明书中内容。其实在绩效考评当中，应考评业绩目标和工作表现两部分。还有部分企业没有做职位说明，没有做目标设定，更没有做职员指导，就做业绩报偿，这么业绩绩效考评是形同虚设。 3、对职员业绩要进行制度性评价，以助于其改善工作。 4、经过定时考评，为管理者提供和下属进行深度沟通机会，来促进相互了解和信任，关注下属发展。 有些企业做业绩考评是30天一次，有些是一个极度一次，还有些是六个月一次，除此之外全部要做年底考评。通常来讲，量化程度比较高企业，比如市场销售类企业，我们提议30天考评一次；量化程度通常企业，比如生产制造业，我们则提议一个季度考评一次，假如量化程度比较低企业，如偏重于研发单位，那么我们认为六个月考评一次更适合。不管是30天考评一次、一个季度考评一次、还是六个月考评一次，每一位经理在绩效考评时一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系管理者跟职员之间关系一个很好手段。5、有利于管理者进行系统性思索，如工作职责、工作目标、怎样评价、怎样激励职员发展等等一系列内容。 现在我们管理者更多关注于事。其实，管理者应该是人和事全部要关注，作为一个管理者来讲，你应最少有60%时间来关注人，而不是事情。官职越大，这个比重就应越大，事情则应该由下面人去关注。 6、考评能够为管理者提升业绩水平提供帮助，为人力资源部制订各项政策提供依据。 企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人职责定位。由此引出，企业宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门年度目标，部门年度目标决定了部门关键工作，而部门关键工作分解到个人就是我们每个人年度目标。职位说明和个人年度目标二者加起来，就是我们关键业绩素质。而关键业绩素质是要由功效层，就是人力资源部来支撑。招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部贮备等等这些人力资源功效全部是支撑单位，而不是实施单位。支撑功效层是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源组织发展和队伍建设。，第二套就是我们人事信息和管理系统。岗位责任制关注是关键业绩素质，关键业绩素质起源于我们职责定位，起源于我们个人年度考评，所以岗位责任制更多考评个人，而不是对部门进行考评。 二、怎样用职位管理留住人才？ 绩效考评全部有哪些组成？ 职位管理是绩效考评很关键一个范围。以前我们企业小时候大约有10个职位，慢慢企业大了，有50个职位，再慢慢增加，有几百个职位，直至上万人，很多职位全部细分了。所以，经过组织发展，会有多种多样职位出现。组织发展了才有职位说明，经过职位说明才有了岗位评定，或叫职位评定。评定结果就是我们每一个职员所拿到职位工资依据。职位评定结果是我们薪酬福利一个部分，叫职位工资，在很多企业叫固定工资。 企业每十二个月设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评定，这就是我们绩效考评。经过这么绩效考评，我们得到了业绩工资，也就是企业所称奖金和浮动工资。固定工资和业绩工资这二者加起来才是每个人个人工资，而业绩评定和职位评定两方面就是人力资源开发最关键一部分。所以要做绩效考评，一定要搞清楚职位管理。 绩效考评怎样进行？ 绩效考评过程有几步： 1、考评人和被考评人对于被考评人目标或工作任务达成共识。这是在目标设定阶段，经过月度、季度和年度工作目标设定，和价值观行为表现和个人发展计划，确定岗位责任。 2、考评人和被考评人就被考评人工作目标和工作任务完成情况，和工作中存在问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导阶段，被考评人要完成预定工作目标，即职责推行，而考评人要做是激励和教导。 3、考评人和被考评人在业绩面谈基础之上，对被考评人季度业绩进行评价，并提出下个工作改善方法，最终对上个季度被考评人业绩进行打分。这时要考评三个目标：工作目标完成结果，这是能够量化；价值观行为表现，即工作表现；和工作能力评定。 绩效考评全部有哪些标准？ 在考评一个职员时，既要考评她工作业绩，也要考评她工作表现，缺一不可。企业在绩效考评当中存在又一个大问题，就是只考评工作业绩，却没有能力或没有措施来考评工作表现。考评工作业绩措施就是看职员这个月比上个月业绩多还是少，多则奖励，少则处罚。其实工作表现也至关关键。有人业绩很好，就我行我素，狂妄自大，当你每个月全部给她最高奖金时候，你其实是在助长她那种个人英雄主义。另部分人能力倒不一定很强，不过对企业忠诚度很高，在外面任何言谈举止全部在维护企业利益，但假如光看业绩，她每个月全部不在前列，那怎么办？提议考评她们工作表现。当我们要开发一个新项目，或去做一个新业务时，我们通常会选择忠诚度高人去负责，但当你只考评她业绩，不考评工作表现时候，这个狂妄自大人就会对提升人不服气，因为她业绩好。这么造成一个不合理状态，所以做绩效考评时，应带上工作表现。 考评工作表现应该是只谈行为不谈个性，这是标准。比如评价一个人工作表现，“严格认真”、“主动高效”、“用户意识”、“团体协作”，这些全部是概念化东西，必需要有行为文字描述，不然无法考评。什么叫行为？评价指标“严格认真”，我们有五项标准：第一，不严格不认真造成工作疏漏，而且没有立即补救。第二，工作带来问题能够主动补救，不推卸责任。第三，根据本岗位要求做，历来没有出现工作疏漏。第四，发觉她人工作疏漏，告诉对方并帮助其补救。第五，严格认真推行岗位职责，发觉隐患预先采取方法，避免问题发生。这些就是经典事例描述。 4、对被考评人实施激励方法，也叫进行业绩回报，就是分配业绩工资。 这四个步骤是我们业绩考评整个步骤，缺乏任何一步全部会造成绩效考评变成不完整考评，最终一定是流于形式。 绩效考评中责任怎样分工？ 在绩效考评中，人力资源部要和部门经理分清责任，这一点极其关键。 绩效考评中部门经理责任 1、制订适合本部门考评措施。部门不一样，考评措施也不一样，所以要由经理制订本部门考评措施。 2、确定被考评人考评要素，就是由哪几条内容需要进行考评。 3、就被考评人业绩和其进行深度沟通，客观地评价。这是部门经理该做，而不是人力资源部该做。 4、对被考评人进行业绩指导。 5、和被考评人讨论发展计划。 6、和被考评人讨论业绩回报方法。也就是企业对你奖励应该是多少。这不是钱概念，而是幅度问题，比如“你在我们这个部门十个人当中算比很好，应该在前两名之内”。在考评过程当中，这是部门管理者责任，而不是人力资源部责任。 绩效考评过程中人力资源部责任 1、制订业绩考评管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订。 2、检验、监督业绩考评工作当中实施情况。每个部门考评结果，最终要归档到人力资源部，所以要检验她们实施情况。 3、搜集、整理、分析业绩考评评价结果。 4、指导考评人完成考评业绩工作，部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但不是帮你做。 5、利用业绩考评评价结果，制订对应激励政策。 6、接收处理职员相关业绩考评投诉。职员有不满时，假如没有投诉部门，这个职员只能把不满吞下去，吞一次没相关系，两次三次以后，这个职员就会“不干了！”或一吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂作用，要有投诉裁决权利。 三、怎样进行业绩面谈？ 业绩面谈价值 业绩面谈是企业绩效考评当中一个关键步骤。我们企业光重视绩效考评，历来不重视绩效面谈。其实，不管是每个月考评还是每个季度考评，经理必需要在考评期间跟每一个职员单独面谈，假如是季度考评或年度考评，那么经理必需要跟每个职员单独谈半小时以上。有一个让大家大吃一惊数字是：在离职人当中，有近三成不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人问题，而是跟她直接领导相关：或是跟这个直接领导关系不好，或是不认同她管理风格，这个数字让我们痛心疾首。一个企业在职员心目当中形象，是由我们中层领导所建立起来。基层职员十二个月有几次机会见到企业最高领导？屈指可数。基层职员十二个月当中有没有一次机会能够跟最高领导坐下来谈一谈话，聊一聊天？更是凤毛麟角。所以，在职员概念当中，企业形象是什么？就是我们中层领导管理风格和个人管理形象。在职员心目当中，一个中层干部就代表着企业整体形象。面谈就是给每一个经理发明机会，让她在职员心目中塑造企业形象。平时经理们极少有时间在三个月内，跟下面职员每个人谈半小时以上，不过绩效面谈要求你必需要谈。 绩效面谈技巧 事先要有准备：选择适宜时间和环境（最好在企业会议室而不要在经理办公室谈，不然你电话会不停地打断跟职员面谈，而且让职员感觉像是在汇报工作）；激励下属充足参与，让下属说话，然后认真听，关注下属优点，说话要具体、客观，态度要平和，要一直把握面谈是双方沟通，是两个人谈话，而非一个人讲演。 还有，