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华清集团组织手册

华清集团
二零一七年二月

目 录

一、 企业企业文化
二、 二零一三组织结构图
三、 二零一三年企业层级关系图
四、二零一三年企业岗位设置图
五、二零一三年企业职能划分
1、CEO使命和职责
2、职权系统表
3、职能部门业务分担表及关键业务步骤
六、二零一三年企业职位说明书
1、总经理职位说明书
2、各总监职位说明书

一、企业企业文化
繄人医院管理是一家经过医院产权交易和资产融合，医院经营管理等方法，致力于医疗产业投资、医疗产业连锁经营新型专业医疗集团企业。是生产妇儿、心脑专科连锁经营品牌医院、品牌院长、品牌教授“机器”。
关键价值观
愉快工作，享受生活，发明价值，超越自我。
工作不是负担，不是累赘，不仅仅是人生存需要；工作是人生命再发明、是人潜能释放、是人生命价值升华。
企业精神
锐意进取，永不言败。
今天挫折和失败是明天成功积累。
成功标志不仅仅是一个结果，更是一个漫长艰苦奋斗过程，是人生最高精神境界，是经历人生挫折和失败后经验总结量积累和质飞跃，是人生酸甜苦辣品味和体验，是坚定不移执着追求和人生信念。
职员行为准则
真爱、友好、尊重、愉快、
创新、发展、敬业、忠诚、
细腻、慎独、分享、团体。
经营方针
“适应市场、发明机遇、嫁接资源、友好发展”
关键竞争力
发明自我激励环境，开发管理和分享职员知识和想象力。
整合优化资本、人才和用户市场。搭建资本、经营管理、技术三个平台。
打造多元化互补型职业院长和首席医生团体团体。培养和输出品牌院长和品牌首席医生。
医院集团实施规模化、集约化、标准化经营管理。创建首席医生技术品牌，提供“五星级”标准化服务。
经营理念
以人为本，以客为尊，以质为首。
发展战略
致力于创办以外科系统为主，突出高新诊疗技术特色，提供“个性化”健康处理方案全国范围内连锁经营妇儿、心脑专科医院。整合优化区域性医疗资源，打造中国区域性妇儿、心脑专科连锁经营医院品牌职业院长、品牌首席医生和品牌医院。
战略目标
1、 企业成立早期1至2年内，在沈阳新建两所妇儿专业、心脑专业龙头医院即沈阳惠好妇女、儿童医院和辽宁安吉心脑血管疾病医院。
2、 企业成立早期1至5年内，吞并、收购盘活中、小规模医院资产。以沈阳惠好妇女、儿童医院为龙头，努力争取5年内在省内经济、交通较发达地域创建6～8家布局合理妇儿连锁医院，总床位达成1200张，稳固占据辽宁地域30%妇儿医疗市场份额。以辽宁安吉心脑血管疾病医院为龙头，努力争取5年内在东北三省省会城市创建3家心脑血管疾病连锁医院，总床位达成1500张，稳固占据东北三省心脑血管疾病医疗市场份额第一位，关键专业或专病达成东北领先、中国一流水平。
3、企业成立早期5至内，在全国发达地域或大城市进行连锁经营，开发、建立、复制、扩张独特运行模式。进行资本运作，在境内、外上市。

二、 二零一七年企业组织结构图

三、二零一七年企业层级关系图
企业层级关系体系
职务等级
序号
繄人企业
所属子企业
行政职务
专业技术职务
高级职员
1
实施董事

2

董事长

3
实施总经理（CEO）

4
总经理助理
实施院长

中级职员
5
人事行政部
(人事行政总监)
投资发展部
(战略总监)
品牌建设部
(品牌总监)
计划财务部
(财务总监)

副院长（院长助理）
分院长
6

人事行政部
（经理）
市场部
（经理）
用户部
（经理）
临床部
（经理）
财务部
（经理）
信息中心
（经理）
临床医技
科室
（科主任）
主任
医师
首席
护士
主任
护师

7

副主任医师
副主任护师
高级
会计师
高级
统计师
初级职员
8
主管
主管
主管
主管
主管

9
专员
专员
专员
专员
专员
主管
主管
主管
主管
主管
主管
主管
主治
医师
主管
护师
会计师
统计师
10

专员
专员
专员
专员
专员
专员
护士长
专科
医师
专科
护师

11

一般
医师
一般
护师
助理
会计师
助理
统计师
12
职员
职员
职员
职员
职员

护士

13
见习
职员
见习
职员
见习
职员
见习
职员
见习
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员

护理员
职员
14

见习
职员
见习
职员
见习
职员
见习
职员
见习
职员
见习
职员
见习
职员
见习
医师
见习
护士
见习
职员

四、二零一七年企业岗位设置图

实施董事

总经理

品牌建设部
（品牌总监）
人事行政部
（人事行政总监）
计划财务部
（财务总监）
战略拓展部
（战略总监）

物流中心
（物流经理）

采购主管
理货主管
储运主管
核实主管
预算审计主管
项目主管
项目评定主管
信息主管
客服主管
品牌主管
市场主管
行政主管
人事主管

出纳员
CEO秘书
文秘
招聘培训人事专员
薪酬绩效专员

专科医院N
专科医院~
专科医院B
专科医院A

各级权责
类别
招 聘
晋升、任免
考 核
奖 惩
薪 酬
培 训
董事长
终试：集团高管
录用：签字
签字
结果：审阅签字
结果：审阅签字
结果：审阅签字

总裁
组织：集团人力资源部
初试：集团人事行政总监/专业线经理
复试（高管级）：总裁
决定：总裁
提案：总裁
资格审核：集团人资部
决定：总裁
发文名：总裁
组织：集团人力资源部
直接考评：总裁
仲裁：总裁
提案：总裁、集团人资部
决定：总裁
发文名：总裁
仲裁：董事会
提案：集团人力资源部
复核：总裁
决定：董事会
提议：集团职能部门
提案：集团人资部和管理学院
决定：总裁
组织实施：集团人资部
子企业分管副总裁
组织：集团人力资源部
初试：集团人事行政总监/专业线经理
复试（子企业高管级）：副总裁
决定：总裁
提案：副总裁
资格审核：集团人资部
决定：副总裁
发文名：副总裁
组织：集团人力资源部
直接考评：副总裁
仲裁：副总裁
提案：副总裁、集团人资部
决定：副总裁
发文名：副总裁
仲裁：总裁
提案：集团人力资源部
复核：副总裁
决定：总裁
提议：集团职能部门
提案：集团人资部和管理学院
决定：副总裁
组织实施：集团人资部
总

监
组织：企业人力资源部
初试：企业人资部总监
复（终）试：总经理、集团分管副总裁
决定：总经理
提案：总经理
决定：总经理
发文名：总经理
组织：集团人力资源部
直接考评：总经理
仲裁：集团人力资源部
提案：总经理
决定：总经理
发文名：总经理
仲裁：集团人资部
提案：总经理
决定：总经理

提议：职能部门
提案：企业人资部
决定：总经理
组织实施：企业人资部
部门经理
组织：企业人力资源部
初试：企业人资部
复试：总监
终试：总经理
决定：总经理
提案：总监
会签：企业人资部
决定：总经理
发文名：总经理
组织：企业人力资源部
直接考评：总经理或总监
仲裁：人力资源总监
提案：总监
会签：企业人力资源部
决定：总经理
发文名：总经理
仲裁：人力资源总监
提案：企业人力资源部
决定：总经理

提议：各部门
提案：企业人资部
决定：总经理
组织实施：企业人资部
部门主管
组织：所在单位人资部
初试：人力资源部经理
复试：部门经理
终试：分管总监
决定：子企业总经理
提案： 部门经理
会签：所在单位人资部
决定：所在单位分管领导
发文名：子企业总经理
组织：所在单位人资部
直接考评：部门经理
仲裁：企业人力资源部
提案： 部门经理
会签：所在单位人资部
决定：子企业总经理
发文名：子企业总经理
仲裁：企业人力资源部
提案：所在单位人资部
决定：子企业总经理

提议：各部门
提案：人资部
决定：子企业总经理
组织实施：所在单位人资部
专员
组织：所在单位人资部
初试：人力资源部经理
复试：部门经理
终试：分管领导
决定：所在单位人资部经理
提案：部门经理
决定：所在单位分管领导
会签：所在单位人资部
发文名：子企业总经理
组织：所在单位人力资源部
直接考评：部门主管
仲裁：所在单位人力资源部
提案：部门经理
决定：所在单位分管领导
发文名：子企业总经理
仲裁：所在单位人力资源部
提案：所在单位人力资源部
决定：所在单位分管领导
提议：部门经理
提案：所在单位人资部
决定：所在单位分管领导
组织实施：所在单位人资部
一般职员
组织：所在单位人资部
初试：人力资源部经理
复试：部门经理
终试：分管领导
决定：所在单位人资部经理
提案：部门经理
决定：所在单位分管领导
会签：所在单位人资部
发文名：子企业总经理
组织：所在单位人力资源部
直接考评：部门主管
仲裁：所在单位人力资源部
提案：部门经理
决定：所在单位分管领导
发文名：子企业总经理
仲裁：所在单位人力资源部
提案：所在单位人力资源部
决定：所在单位分管领导
提议：部门经理
提案：所在单位人资部
决定：所在单位分管领导
组织实施：所在单位人资部
3、职能部门业务分担表
企业职能部门业务及步骤说明书（战略拓展部）
部 门：战略发展部 №：
主管领导：总经理
协管领导:
关键职能
医院投资、收购、吞并、控股、参股、托管租赁和转让等战略投资项目，医院经营管理模式建设。是企业战略和管理创新研究部门，战略投资决议组织和教导部门，为企业中长久发展和大政方针出计划策。
业务相关部门
企业各职能部门、各组员医院
关键业务
职 责 及 分 担 业 务
行业研究

战略计划

并购整合协调和监督

项目评定和控制

其它
1． 对医疗行业政治、经济、技术等原因进行研究和跟踪；
2． 对企业以后可能涉足行业进行分析研究；
3． 对市场重大改变和竞争对手情况进行分析和跟踪；
4． 对新业务研究和战略可能性、适用性分析，提出战略投资行业研究汇报；
5． 建立健全主导业务行业信息数据库。
1． 帮助总经理制订企业中长久战略发展计划；
2． 指导编制企业年度经营计划和实施方法；
3． 对企业战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改善方法；
4． 企业总体经营情况及业务组合分析和评定；
5． 帮助和督促子企业经营管理层建立有效战略计划组织；
6． 组织多种专题战略研讨。
1． 负责拟订企业资本运行整体方案；
2． 对企业以后上市、合资、收购、吞并等资本运作做出可行性分析，提出方案提议，风险评定；
3． 对并购项目中控股企业企业治理结构、经营管理、组织结构、管理制度、业务步骤建设和经营层沟通、职员安置方法方面提出整体方案提议。
1． 建立健全战略拓展部评价体系，定时进行评定和分析。改善和提升运行水平；
2． 对企业组织结构和关键管理业务旅程定时进行评定，提出调整方案；
3． 定亲进行偏差分析，跟踪关键原因，落实纠偏方法。
1． 出席企业外部各类相关业务会议；
2． 主动和外部战略合作伙伴建立对应业务合作关系
3． 探索国际合作方案可行性。
关键业务步骤
见附图一
岗位设置
总监1名 战略专员1名 累计2名
领导审定： 审核部门：行政人事部 部门责任人：

投资步骤（项目管理）

制订工作细分结构图
（可交付结果、任务、子任务、工作包、利益相关人分析、职责分配、时间表）

前导图、连续时间、资源、关键路径、关键链、资源管理
风险管理
质量计划

关键风险
项目界定
项目交付和终止
项目组织
项目甄选
项目命名
项目计划
实施和监控
项目范围
信息搜集
投资论证
市场调研
工作环境
组织架构
项目角色
内部规则
团体建设
项目目标
（规格、时间、成本、资源、监控）
确定优先事项
初步预算
编写项目章程
利益相关者分析
成功衡量标准

项目后审
用户签字表示项目标结束
帮助项目结束过渡活动
检验完成项目交付结果
处理有争议问题
行动
评定
统计
衡量

成本监控

项目计划

进度监控

人力资源和团体（资源甘特图、资源配置矩阵、图表、
资金预算计划（成本分析、预算、
时间计划（工作日志、甘特图、计划网络图）

里程碑监控
完工庆典

项目标回顾和总结

编制计划文档

企业职能部门业务及步骤说明书（品牌建设部）
部 门：品牌建设部 №：
主管领导：总经理 吴英
协管领导:
关键职能
负责营销企划工作，巩固及拓展医院品牌，各专科医院市场推广及用户服务工作开展。
业务相关部门
企业各职能部门、各组员医院市场部、客服部
关键业务
职 责 及 分 担 业 务
经营管理

业务管理

服务管理

品牌管理

行政管理

1、 按战略发展计划建立并完善企业连锁专科医院品牌建设体系及营销企划体系；
2、 组织实施、监控、领导和其相关各项工作。
3、 巩固品牌建设及拓展，并围绕企业文化建设开展各项工作。
4、 组织实施市场调研、分析估计工作，并针对实际制订并实施营销举措。
5、 组织各专科医院促销活动并不停创新。
6、 组织各专科医院建立医院外营销网络，不停拓展市场。
7、 对各专科医院经营指标完成情况、营销业绩情况负有主管领导责任。
1、 按企业要求建立并不停提升各专科医院业务体系和业务管理水平。
2、 根据统一职业化标准不停提升各专科医院职员业务素质和能力。
3、 统一品牌、统一管理确定各专科医院定位，不停强化各专科医院特色，提升人文关心品位。
4、 率领各专科医院分析市场和销售趋势，合理锁定目标用户群。
5、 强化医院院面管理，不停提升卖场部署科学化水平。
1、 按连锁发展要求提升各专科医院职员服务意识和服务水平。
2、 连续服务创新工作，不停提升医院对患者吸引力、凝聚力。
3、 加强各专科医院店面管理，对职员服务水平、服务状态负责。
1、 主管品牌巩固、深化工作，提升各项相关工作，对医院品牌建设负相关键责任。
2、 主管妇幼学校及医院会员建设工作和活动开展，提升活动质量，强化服务，建立会员档案，不停吸引新会员。
3、 主持协调和社会各界关系，不停发明良好外部环境。
1、 检验、考评直属下级工作情况。
2、 对分管部门各层管理者业务技能及管理技能提升负管理全责。
3、 对各专科医院统一品牌培训负管理全责。
4、 对严重违纪、重大责任事故有处理提议权，对其以下违纪、事故有处理决定权。
5、 落实企业决议，帮助总经理完成各项工作，主动作好和其它高层干部协调，并负担对应协调责任。
关键业务步骤
见附图一
岗位设置
部长1名
主任审计5名 累计6名
领导审定： 审核部门：行政人事部 部门责任人：
企业职能部门业务及步骤说明书（计划财务部）
部 门： 计划财务部 №：
主管领导： 总经理 吴英

关键职能
参与集团企业战略计划目标设计，组织集团企业年度经营计划和财务预算编制，对集团重大投资项目标决议进行财务论证；对集团经济过程进行财务控制，从价值链中发掘产生业务现金潜能并督促进之成为具体行动，确保股东价值目标在财务汇报中得以表现，用价值评定来推进集团战略实现。
业务相关部门
企业各职能部门、各组员医院计划财务部、行政人事部
关键业务
职 责 及 分 担 业 务
会计核实

计划预算及统计

资金管理

财务管理基础工作建设及财会队伍建设
1、 产权投资关系核实（长久投资、投资权益）
2、 内部往来核实
3、 收入、成本、费用、损益、其它长久资产及流动资产核实
4、 企业会计报表（含代管直属企业报表）
5、 企业范围内按产权投资关系界定母子企业之间合并会计报表
6、 对外财税公关
7、 组织企业各组员医院计算预算编制工作
8、 组织企业各部门按归口管理标准编制企业计划预算
9、 经营计划和财务预算综合汇总
10、 内部会计统计报表综合汇总
11、 和核实组共同完成合并会计报表编制，同时确定合并会计报表统一对外口径及指标调整
12、 对外统计报表
13、 对外融资及金融公关
14、 银行信贷及和融资相关对外债务和相关业务（担保、抵押、展期等）管理
15、 资金调配
16、 遵照相关法规及财税政策，制订企业统一财务会计制度及相关规程
17、 依据企业总体要求制订企业财务工作目标，并将目标分解到各组员医院，并提出其考评和管理措施，以确保目标实现
18、 负责企业财会人员管理工作，负责组员医院财务人员业务培训、考评及上岗工作
19、 参与重大经济项目标论证和决议，参与企业重大技改和投资项目、重大购销协议、重大对外投资项目标可行性分析、论证，并对其资金起源和经济效益情况提出财务意见
20、集团各组员医院实施财务会计制度、财政税收制度、进行检验和监督
关键业务步骤
见附图二至附图五
岗位设置
部门定编5名：总监1名，
主管会计1名，会计1名，出纳1名 累计：4名
领导审定： 审核部门：行政人事部 部门责任人：

会计核实业务步骤图

经办（请款、报销、出入库等）
部门领导审批
总裁或主管副总裁审批
计财部会计审核
计财部长审签
会计进行账务处理
编制凭证汇总表、登记总帐、明细表
编制会计报表（决算）

合并会计报表步骤图

企业会计报表
各控股子企业会计报表
依据产权投资关系进行投资损益分配核实
依据母子企业之间产权投资关系内部结算关系及内部关联交易情况，明确编制合并会计报表内部相互抵消事项及金额
编制合并式会计报表
依据对内对外需要，进行合并报表中指标调整以形成最终产品（综合合并报表）
按总裁指示

企业预算步骤图
各部门管理费用预算
总部财务费用预算（筹资性成本费用支出）
总部筹资性（含内部拆借）收入、投资性收入及其它运行收入预算
总部投资性支出（对外、对内）筹资性支出（含内部拆借）预算
总部其它营业外收支预算
经总经理或财务总监审批
总部综合性财务收支预算
（现金流量预算）

计划预算编制步骤图

长远战略计划
外部环境估计
年度目标利润
销售预算
销售预算
物质采购预算
直接人工预算
管理费用预算
销售、财务、管理费用预算
成本预算
贷币收支预算
估计损益表
估计资产负债表表

企业职能部门业务及步骤说明书（人事行政部—人力资源部分）
部门：综合部—人力资源部分 №：
主管领导：总经理 吴英

关键职能
人力资源计划，人才甄选，干部管理、人力资源政策及工具研究，人力资源管理和开发咨询及增值服务。
业务相关部门
企业各职能部门、各组员医院人力资源部
关键业务
职 责 及 分 担 业 务
人力资源计划
人才招聘和甄选
人事管理
薪酬和福利管理

干部管理

职员绩效管理
人力资源开发

人力资源研究

信息管理
1、确定企业人力资源计划，指导及修正各子企业年度人力资源计划。
2、组织企业人员、企业经理人员招聘工作；组织企业大型人才招聘会及监督和指导各子企业招聘工作。
3、 从事企业人事管理及人事档案管理工作。
4、 从事企业薪酬管理及薪酬信息统计、调查工作。
5、 从事企业养老、医疗、失业保险管理及指导各组员企业相关工作。
6、 提升企业关键人才管理和开发；组织和实施企业及各子企业中层以上干部能力和综合素质考评、人才测评、电子档案及晋升和淘汰管理等。
7、 确定干部任免文件，建立干部任职承诺制度，并组织干部任免和签署承诺书实施（子企业中层以上干部）。
8、 制订企业职员目标管理和绩效考评政策，开展企业职员目标管理和绩效考评。
9、 制订企业职员培训政策，考评各组员医院职员培训工作。
10、培训、指导及考评各子企业人力资源队伍及工作。
11、参与企业重大经营管理事项人力资源决议制订、人员调配及组织保障管理工作。
12、研究制订企业各项人力资源政策和要求。
13、研究和应用人力资源价值工程系统、人力资源成本控制、职业生涯开发等理论，为集团企业决议提供专业性咨询。
14、从事企业中高级人才库及人力资源信息系统管理。
关键业务步骤
见附图六至附图十六
岗位设置
部门定编4名： 总监1名，
考评管理专员1名，薪酬管理专员1名，人事管理专员1名， 累计：4名
领导审定： 审核部门：人力资源部 部门责任人：

人力资源计划管理步骤

1、企业:
人力资源
计划专员
审批
人力资源总监
总裁办公会议
人力资源主管
计划专员

各职能部门
汇总、整理、
提交
提供
方法和工具
汇总、提交

提交计划草案
立案、反馈、实施
讨论、修改、审定

2、下属组员医院:
修改、定稿
各组员企业
人力资源部

企业人力资源部
计划专员

提交计划草案
指导、修改、反馈
企业人力资源部
计划专员
提供
方法和工具

招聘录用管理步骤

反馈
申请
NO
YES
申请
参与初试
招聘、甄选
初试

NO
淘 汰
YES
YES
用人部门人才需求
人力资源部
人事专员
人力资源
主管
复试

NO
淘 汰 汰
人力资源总监

核准

YES
淘汰
NO
人力资源总监
审批

人力资源部
人事专员
入职试用
编制外职位审批

试用转正管理步骤

签署意见
业绩考评
提出转正申请

办理转正手续BENRENBENREN

试用期满职员

部门责任人
人事专员

通知薪资专员调整薪资BENRENBENREN

记载考绩档案BENRENBENREN

出具
转交档案
总监审核
签署意见
注明日期
加盖印章
干部调入调出呈报表
档案介绍信
原单位
盖章
存
档
人事专员
调入申请

正式职员

调入档案步骤

职员调出步骤
会签
出具会签单
通知
离职申请
职员
主管领导
人事专员
相关领导
解除协议
档案转出
薪酬专员

绩效考评步骤图
1、职员月考评
评价
提供考评材料工具
返回
各职能部门
经理
人力资源部考评专员
各职能部门
职员
沟通
人力资源部薪酬专员
提供绩效考评结果

2、经理季考评
人力资源部考评专员
各职能部门
部长
提供
考评材料工具
主管副总裁/总裁
自评
评价沟通
返给

3、总监六个月考评
人力资源部考评专员
总监
提供
考评材料工具
总经理
自评
评价沟通
返给

干部聘用考评步骤

归档
发文

总经理
人力资源部
提出考评提议
草拟人事考察汇报
及干部任用提议
依据考评材料工具
360度面谈
评议、返回材料
被考评对象上级、同级、下级、用户
提供考评材料工具
返回材料
被考评对象
主管领导
签
发
干部任免
文件
审
定
填写个人简历
填写需上级
评价部分
人力资源部
行政部

年度绩效考评步骤
1、评定阶段
人力资源部
考评小组
提交考评材料工具
供审核
被考评对象上级、同级、下级、用户
依据考评材料工具
360度面谈
被考评对象
提供考评材料工具
返回材料
评议、返回材料
归档
自评
沟通、评价
主管领导
考评小组

审批后交给
总结形成汇报
考评前进行相关培训
考评前进行相关培训

沟通、评价
人力资源部
考评小组
草拟考察汇报
主管领导
被考评对象
审定、反馈
共同制订
个人绩效改善计划
审定，交给人力资源部备份
培训专员
提交
培训计划
培训课程
总经理办公会议
提交激励方案
人力资源部
相关部门、医院
通知
审定
考评结果应用
2、结果反馈和应用阶段

薪酬确定管理步骤

提供职位说明书
职位分析
确定点值
审批、反馈
审核、提交
新资变动提议
书面反馈
审核、
交给
填写
相关
表格、
整理、
提交
总经理
各主管总监
各职能部门经理

人力资源经理
总经理/总监
计划
专员
备份、
调整
工资表
薪酬福利专员

职员

薪资发放管理步骤

书面
通知
反馈发放通知
发放
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各职能部门
人力资源部
薪酬专员
每个月10日
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计划财务部
人力资源经理
银行
每个月8日
核定考勤
确定考勤
总经理/总监
职员

干部任职承诺书签署步骤

见证人
签字
NO
YES
淘汰

通知
任职干部

人力资源部
人事专员
人力资源部

主管领导
人力资源经理

签署承诺书

企业职能部门业务及步骤说明书（人事行政部—行政部分）
部 门：综合部—行政部分 №：
主管领导：总经理 吴英

关键职能
1、对企业总监以上领导秘书服务；2、企业行政管理、后勤保障；3、企业内外部关系协调；4、企业档案管理；5、企业总经理、总监所需信息搜集、调研；6、对企业决议落实监督、集团布署关键工作协调、督办；7、全企业行政管理建设统一指导、监督；8、在合适范围内代表总经理到基层进行倾听工作。
业务相关部门
企业各职能部门、各组员医院行政部门和相关领导和部门。
关键业务
职 责 及 分 担 业 务
文秘工作

会议管理
文件管理
印信管理
办公管理

公关协调

信息调研
协调督办

法律提议
档案管理
行政体系建设
安全保卫
1、 企业总监以上领导各类文件处理和整理工作，并负责起草相关文件；
2、 企业总经理工作日程安排，企业总监以上领导重大活动安排；
3、 企业往来信函、文件处理、报刊管理；
4、 企业董事会、总经理办公会和其它总经理办所组织会议通知、会议资料准备、会议统计、会议机要确实定和下发；
5、 以企业名义对内、对外公布多种材料、文件审核、印发；
6、 企业印信管理；
7、 企业办公设备、用具管理；
8、 办公形态管理；
9、 企业各职能部门之间、各组员企业之间和集团职能部门和组员企业之间工作协调、信息交流和沟通；
10、 企业和相关政府部门、社会团体和企业外部联络和协调；
11、 企业外事管理工作，相关外事联络和接待；
12、 搜集企业总经理、总监所需信息，对企业下属企业进行调研；
13、 企业相关决议、决定、制度及总监以上领导指示性工作落实情况监督；
14、 督办总经理布署关键工作；
15、 为总经理决议提供法律提议，为企业各部门及下属各子医院提供法律咨询服务；
16、 企业文书及档案管理、建设和对下属企业进行档案管理工作指导；
17、 主持、组织、协调企业及各子企业行政管理体系建设；
18、 企业总经理安全保卫工作。
关键业务步骤
见附图
岗位设置
经理1名、总经理秘书1名、综合文秘1名、司机1名。 累计4名。
领导审定： 审核部门：行政人事部 部门责任人：

编号发出
起草审核
签字反馈
起草
指示
文件源
企业领导
各部门
秘书

主任
审核
行政部
秘书
各单位
档案室
督办落实
反馈
文秘工作步骤
1、文件公布

2、文函管理
协调跟踪
转达
总经理秘书
文函登记、分类
转相关部门
秘书

行政主管
报相关领导
指示
企业领导
相关部门
相关部门

会议管理步骤
1、行政负责组织会议
确定会
议信息
会议统计
跟踪
督办
会议协调、会议统计
准备会
用文件
公布
通知
准备场地签到
行政
主管
总经理秘书
文员
秘书
和会者
和会者
相关单位
会议
主管

秘
书
各
单
位

2、其它会议
组织单位
行政人事部
提供《会议管理规范》
组织会议

组织单位

帮助、配合关键会议

帮助、配合、督办

文件管理步骤
查对、编号
制作、发出
签批
起草或
查对
信息或
起草
文件源
领导或
部门
综合文员
相关领导
综合
文员

总经理
秘书
相关
部门
档案
室
1、

协调、督导
提供《文件管理规范》
行政人事部
各单位
文件工作
实施
2、

用印
重大事项
填写用印单
通常事项
填写用印单
提供用印程序要求
总裁办
各单位
行政秘书
领导签字
印信管理步骤

办公用具管理步骤
发放
审核
监督
填写领取单
负责采购并提供办公用具管理要求
总裁办
各单位
单位领导签字
总裁办主任签字
行政秘书

办公设备管理步骤
经理签字调配

各单位
行政主管
实施调配
行政部
调配管理
文秘
提供资产调拨单
经理签字

调研督办步骤

形成汇报
任务
倾听
调研
领导
指示

经理
秘书
相关
单位

法律提议步骤
法律意见，帮助诉讼
法律事务咨询
提供法律建设工作规范指导、帮助
法律秘书
各单位

档案管理步骤
1、
行政人事总监

定时汇报
领导指示

紧急情况上报
紧急情况指示

行政部经理
业务咨询

定时汇报
领导指示

企业
档案室
指导培训
参与整理
积累移交

各职能部门

积累移交

提供利用

业务咨询
指导、监督、检验、培训
定时整理、移交、归档
企业档案室
下属各子企业
提供利用
2、

3、
超出保管期限
库房管理
逐步实现
编写参考资料
编制检索工具
多种情况统计
分类编号编目
立卷
归档
文件搜集
文件整理
档案保管
档案统计
档案检索
档案编研
档案提供利用
档案现代化
档案判定、销毁

行政体系建设步骤
协调、指导、考评
行政工作运行、意见、实务
调研，提供行政建设规范
行政人事部
各单位

六、二零一三年企业职位说明书

（1）总经理
职
位
说
明
书

***医院投资管理企业职位说明书
一、职位基础信息
所属企业
***医院投资管理企业
所属部门
总经理办
岗位编号

岗位名称
总经理
原因点值

岗位层级
管理类
直接主管
实施董事
下属人数
直接/间接:
下属类别
高层、中层
任职者

分析日期

核准日期

二、岗位设置目标
依据企业企业战略目标，在董事会授权下，全方面主持繄人企业经营管理工作，从而实