成功经理人讲座流程分析模板.doc

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目录讲师介绍 2 课程表 3 第一章传统经理人迷思 4 第二章领导智商（Leadership IQ） 18 第一节愈加好、愈加快、更省 18 第二节怎样成为引爆教授 24 第三节群体中部分差异 26 第三章领导情商（Executive EQ） 30 第一节绪论：领导能力剧变 30 第二节职场内情绪——当初和现在 32 第三节管理智商怎样运作 36 第四节管理智商十项特质 38 第四章企业文化 42 第一节组织文化结构及形成 42 第二节组织文化传输及学习 47 讲师介绍 --- 余世维博士学历：美国佛州诺瓦大学公共决议博士美国哈佛大学企业管理博士后研究英国牛津大学国际经济博士后研究经历：日本航空企业台湾地域副总经理美爽爽化妆品企业驻美副总经理泰华土地开发企业（泰国工业区）总经理现任：谊联企业股份副总经理总禄企业企业董事高立国际开发企业常务董事全统旅游娱乐企业（青岛）监察人上海优仕企业管理咨询首席顾问和培训讲师高雄科学技术大学教授余世维先生在校期间主修个体和总体经济学、货币金融、生产和行销管理、组织行为研究、社会现象和社会心理学。在其职业生涯中曾负责过企业管理、项目工程、金融体系等领域。余先生学识广博、经验丰厚、她演讲“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，深入浅出。对学员具极大吸引力和感悟力。她为日本航空、日立电视、大立伊势丹、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等企业做过企业文化、领导魅力、廿一世纪成功经理人、问题分析和决议制订、决议陷阱和反面思索、情商和冲突管理、品质提升和品质创意、经销通路策略管理、航空运输产业市场分析、主管管理技巧、市场竞争策略和策略选择、市场管理、用户信用管理及怎样预防呆帐发生、职员绩效评定和考评作业、有效时间管理、建设高效团体、怎样有效地参与和主持会议、估计、预算和成本控制、经过用户服务建立忠诚用户关系等课程。余先生讲课案例丰富，并提供多个实用处理问题之工具及技巧；并以其独到之哲学观念使学员学会以不变应万变之正确理念，深受学员欢迎。课程表日期时间第一天日期时间第二天 0900 & 1030 w 传统经理人迷思 0900 & 1030 w 管理逆商（一） 1030 % 1045 休息 1030 % 1045 休息 1045 & 1230 w 领导智商 1045 & 1230 w 管理逆商（二） 1230 ä 1330 午餐 1230 ä 1330 午餐 1330 & 1500 w 领导情商（一） 1330 & 1500 w 健康经理人 1500 % 1515 休息 1500 % 1515 休息 1515 & 1700 w 领导情商（二） 1515 & 1700 w 成功经理人：跨跃鸿沟第一章传统经理人迷思美国企管顾问师威廉·葛诗礼，于十几年前，在亚洲基金会和全国职业训练金监理会赞助之下，完成了一本名叫《为中国经理把脉》研究汇报。在该篇汇报中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯三十六项错误，这些错误是：一、授权不够二、权责不明三、多头马车四、踢皮球——推卸责任五、死爱面子六、不能容忍部属错误七、把提议看成是批判八、自认样样全部比部属行九、喜爱制造派系斗争十、喜爱用听话而无主见人十一、用人重视忠心忽略能力十二、霸占部属创见十三、墨守成规、拒绝改变十四、把部属看成是低一等人十五、没给部属宣泄情绪机会十六、对部属好坏绝口不提十七、缺乏合理绩效评定制度十八、想法和观念既陈旧又保守十九、对事务见解失之主观二十、以假平等对待卓越部属二十一、只会采取专制方法领导二十二、把人当做机器二十三、误认金钱和地位是万能二十四、把失败归之于制度限制二十五、要求职员受训，自己却不进修二十六、抗拒改革，老是用鞭子和刀剑二十七、把控制视作一个处罚二十八、工作没有计划二十九、不能有效利用时间三十、无法掌握关键和例外标准三十一、治标而不治本三十二、把意见和事实混为一谈三十三、只爱听部属报喜讯三十四、汉字在沟通上带来错误三十五、把年纪当做能力指标三十六、误认一流工程师就是一流厂长葛诗礼所列举上述三十六个错误，即使已经过了十几年，仍然还有很高参考价值。另外，有识之士也曾指出工商业十大病态，它们是：一、缺乏专业人才二、欠缺新式生产方法和技术三、不知合理使用电脑四、缺乏完整资讯资料五、卫星工厂水准参差不齐六、非经济生产型态小厂太多七、会计制度不健全八、自有资金偏低九、行销通路掌握在外商手中十、法律常识不足这十大病态，也是一针见血，切中企业界弊端。最近，美国名管理顾问史蒂芬·布朗，以她十五年工作经验，完成了一本剖析美国经理人大作——《经理人常犯13个错误》，即使书中讨论全部是美国企业情况，可是对中国经理人亦可收“她山之石，能够攻玉”之效。我们深信，不犯任何错误人，也肯定是一无所成人。不管是葛诗礼所列举三十六项错误，或是赵耀东所指出十大病态，还是史蒂芬所谈十三个常犯错误，全部是我们可贵检讨和反省指标。对于中外教授诤谏之言，我们应该好好珍爱它，因为这些“诤言”就像一面无情镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵教训和经验，使自己逐步成为一位成功而又有效经理人。 <错误1>拒绝负担个人责任假如你望企业一眼，不喜爱那些工作人员，别责备她们，过失在你自己身上；假如你不喜爱你业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。首先我们应该观察一下业务成功情况。它由哪些基础元素组成？它真正关键为何？以下五个元素对任何机构成功全部极具关键性： 1．一个特质或独特产品 2．合适时间 3．足够资本 4．人力资源 5．有效管理不过要是你缺乏第五种元素，你也不会有前四种。为何？观察一下最终一个元素对前四种造成影响：缺乏有效管理，产品特征和引入市场时机全部不可能做出正确决定；缺乏合适管理，就难以取得足够资本，更谈不上维持；最关键是，有良好管理才能吸引住最优异工作人员，而且指导她们，让她们各展其才。每位高瞻远瞩经理全部会认可，企业内最大未开发资源就是工作人员潜力。身为经理，我们有责任发展这广泛智慧力量。一家美国大企业一位高级主管说：“把我资产全部拿走，可是把组织留给我，五年之内我就能使一切恢复旧观。”企业成功绝非出于幸运偶然；它建立在实实在在努力，即时反应管理，而且以一样方法使它维持下去。你不妨说，管理就是成功之钥。在企业中，任何事全部起于管理，止于管理。为了有效地工作，管理必需责任分明。哈瑞·杜鲁门当美国总统时候，她在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任止于此处”。每位经理应该接收这句座右铭。假如你望企业一眼，不喜爱那些工作人员，别责备她们，过失在你自己身上；假如你不喜爱你业绩，观察一下你自己，别光是观察市场；假如你不喜爱你利润率，别怪通货膨胀，好好看一下你是怎么经营。责任一定要伴随管理而停止推诿。假如你不使它停止，迟早它会把你推掉。有效管理者，会为事情结果负起个人责任。当管理阶层发觉本身出了问题，而且危机信号已开始闪动，我们常会跟经理说：“哎，我办公室不一样——我管区不一样。” 实际上，没有任何办公室或管区“不一样”。当一位经理说这种话，她可能在开自己玩笑，不过唬不了其它人，她实际意义是：“喂，别拿你评定她人标准来评定我。别以你判定她人基础来判定我。要是你这么做，我势必会失败。不过只要你一直接收我管区不一样这个说法，那就是管区失败，我一点责任全部没有。” <错误2>未能启发工作人员大家对待职员就像对待牲畜一样，也所以，职员反应就变得和牲畜一样。想到一个老限制一直存在着，她们就不计划逾越它。管理有一项关键目标：使企业经历时间、人员变动及离开仍能连续下去。一个管理良善企业，经过好几代职员，和任何一位经理人或临时或永久离开，仍能继续成功地运作下去。这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时，你监督下作业应该成功地发生功效。在其次，你因为调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性离职也不应该使企业瘫痪。假如它会，那表示你没有善尽当经理责任。每回我为一群经理人举行讲习，我就利用各节休息时间提出三次测验，考察每位经理人效力。那些一定要趁午餐或两次喝咖啡时间打电话回办公室经理人无法经过我测验，因为任何优异经理人全部能离创办公室一整天，不会引发混乱。有很多经理用不着打电话回办公室，但还是这么做，这一直令我惊讶不已。我们全部知道，假如一个问题相当严重，确实需要经理拨出时间，办公室那边自然会有些人和她联络。不过我们实在极难苟同经理人打电话理由：她们需要感觉四处少不了她们。我们极少有些人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。大部分人会进入管理阶层，是因为我们有能力处理问题。我们处理得愈多，依靠我们人也愈多，而我们从处理问题所得到满足感就愈强。问题愈小和愈单纯，我们处理得愈快，使我们同时由成就和依靠之中得到满足感。你是否听说过，孩子已经嫁人或上大学，当母亲仍难以割舍她们？这种情况极类似于经理人缺乏个人安全感，所以建立她人对她依靠。毫无疑问，有些问题经理人应该亲自处理。它们属于特殊一类，那种困难没人能预先料到。不过否定属下能凭经验处理她本身例行问题，就等于否定她成长机会，结果是你使她失望。当你离开一两天，在十点半时打电话回办公室，要是你说：“没有我在那边监督你们，我相信你们撑两个钟头不出问题全部没措施。”职员很快就会把她们自己看得很低，同时也会瞧不起你。 <错误3>只重结果，忽略思想你无法光凭数字来管理职员，当经理人对人性原因了解增加，而且有效地对应职员心情、恐惧和盘旋在她们心中阴影，她们生产力才会增加。工作人员表现不一致是很显著事，有人生产力就是比她人高。不管是什么企业活动场所：打字中心，资料处理部门，一个销售据点，或医院内护理部门，总会有些生产力比她人强人。在我们较易追踪结果区域，这种情况尤其显著，比方说销售，经理人天天全部能注意到这种差异。同一城市内每一销售据点全部有两批推销人员，她们向基础上相同用户推销相同产品或服务，有一批推销员成交额就是比另一批多。我认为在我们职业生涯某个时间，几乎全部管理者全部会对此现象感到烦恼，甚至认为有些神秘。观察一下自己职员而且问：“差异在哪里？”我们会发觉：表现较优人容貌不见得比她人强，她们也不一定更聪慧；在表面上她们工作也未必更卖力。对这个问题已经有几千本书问世，但我坚信，有些人成功而其它人失败，其中并无了不起神秘可言。成功者和不成功者之间差异，就在于成功者已发展出做事习惯，而不成功人则否。毫无疑问，很多原因影响成功，但大多数人领袖群伦基础理由是她们工作干得好。一个人成功和失败当然是以她工作习惯为基础，很多管理者多年以前就分辨出这一点。不过工作习惯只是冰山一角，依据了解，增加生产力挑战才是工作习惯根本，由此才能解释大家为何和怎样去发展工作习惯。 <错误4>加入错误人群当一位经理人把高级管理层称之为“她们”，她在心中和管理单位不会有亲和感，也不会认为自己是管理阶层一份子，所以她破坏了职员和企业其它部门之间团结。当告诉你别加入错误人群时，并不是指企业不光明手段，而是在谈怎样激励正当态度，下面做具体解释。当你在为各式各样企业服务时，必需学会去注意一些危险信号。有些字眼或词句使我们知道一位经理人处境有多危险。应尤其注意代名词使用，因为在谈到你企业任何部分时，只有一个代名词应该使用：我们。一家大企业管理阶层曾表示需要一项广泛效率分析。企业总裁、几位关键首长和我和各生产线经理会谈。大家全部表示，就最近改革而言，很多职员似乎不晓得该把注意力放在何处，和怎样合适地分析她们工作程序。经过部分时间努力，我们产生一个工具，可用于追踪工作步骤和最具生产力活动。散会前每个人全部同意，这个新系统能发挥效果。书面文件很快就复印出来，各部门经理也分头召集她们属下开会。我有一个机会注意到有位经理把那项分析解释给她工作人员听，但她没觉察我也在场。她走到大办公室前面，扬起手中文件说：“我才进城去参与过‘她们’会议，假如我们一定要把‘我们’时间耗在开会上，我不知道‘她们’指望‘我们’怎么把工作做好。不管怎么说，把这些填好，明天早晨交到我桌上。” 此时我知道这家企业染上了“代名词病”，而且那位经理是致命病菌关键带原者。假如你听到自己或一些经理使用“她们”这个代名词，警告信号应该开始闪动。很仔细聆听才会得悉这个人指是谁。“她们”是谁？在一个机构不应该有“她们”存在——要是有话，那必需是受你管理人。当一位经理人把高级管理阶层称之为“她们”，她在心中不会和管理单位有亲和感，也不认为自己是管理阶层一份子；所以她破坏了职员和企业其它部分之间团结。她管理失败。而且更关键是，她也愧对她属下。她们全部成为代名词病受害者。 <错误5>“一视同仁”管理方法一把钥匙只能开一道锁，一样道理，换一个技巧可能能够使职员产生你期望反应。一个技巧对第一个人很有效，换到第二个人身上可能就失去效用。一位经理人假如企图只使用一个技巧管理手下每一个人，那她最好有失望心理准备。她绝对不会成功（而且很可能会自己也奇怪为何不成功）。成功经理人把握住属下个性中基础差异，了解她们能力和弱点，而且以部分方法管理她们。我们首先观察问题所在。以下是多个经理轻易跌入陷阱，这是因为她们本身有弱点或缺乏知识。首先是“管理外套”。这个缺点源自于经理人对本身地位见解。她常常会受到管理阶层其它人教导，说她应该塑造某种“合适”管理角色。这些人早上起床，像穿上外套通常将自己纳入要饰演角色中。在一些圈子里，它可能是冷漠会计师笑容，也可能是刻苦耐劳而且亲切友好推销态度。在大多数场所有不一样态度存在，这要视阶级而定。这种态度和过分强调阶级方法，对企业坏处超出对它益处。它常常产生反效果，使工作人员认为这位经理并不确定她已适任工作。所以需要一切能弄到装饰，使她有能力担任那个角色。其次是群体管理。很多经理人试图同时和一大群部属打交道，藉以避免令她担心个人接触。这种拙笨方法能够化为很多形式。 <错误6>忘了企业命脉：利润那些一下子就否定她们和利润之间有亲密关系人常常发觉，一旦碰上企业艰困时期，她们预算总是最先被削减，这件事一点全部不奇怪。管理有个关键目标：使企业连续下去。这毫无疑问，但要以何种方法呢？以下这个小说能够提供答案。有一天，一家企业总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到二分之一，她发觉有四个熟悉声音由隔壁厢房传出。那些人讨论相当热烈，她忍不住偷听。她听出手下每位高级主管全部得意地谈起她部门。总生产工程师说：“没人能跟我比。对一家企业成功，贡献最大部门就是生产部门。假如你们没有像样产品，那等于什么也没有。” 销售经理抢着说：“错了！世界上最好产品一点用全部没有，除非你有强大销售部门把它卖出去。” 主管企业内部及公共关系副总裁也有意见：“假如企业内外你们没有良好形象，惨败是绝正确。没人会向一家她不信任企业买产品。” “我认为你们见解全部太狭窄了，”主管人力资源副总裁展开攻击：“我们全部知道企业力量在于它职员。去掉强有力而且工作意愿高职员，企业立即陷于停顿。” 四位雄心勃勃年轻人继续讨论，为她们部门努力争取。直到总裁吃完午饭，她们讨论仍未结束。她离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。“诸位，”她说：“我忍不住听了你们讨论，很快乐你们能为自己部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何企业里，没有哪个部门能对企业成败负责。假如你追究到问题关键，你会发觉管理一家成功企业就像玩特技人维持五个球在空中。其中四个球是白，一个写着‘产品’，另一个写着‘销售’，第三个写着‘企业和公共关系’，第四个是‘职员’。除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写是‘利润’。在任何时候，玩特技人一定要记住：不管发生什么事，绝不能让红球掉到地上。” 她话绝对正确。缺乏利润，企业即使有最好产品，最高形象，最乐于奉献职员，和最引人注目标财务基础，它还是很快就会陷入困境，而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财星五百大”企业化为乌有。 <错误7>只见问题，不看目标当我们被问题吸引住，忘了所欲达成目标时，发明力也跟着背弃我们。它会丧失，或最少会逐步枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。小奥斯卡·佛瑞比是“古德曼·西格和何根住宅销售企业”总裁，她在一段谈话中向我描述这个致命错误：“很多经理人缺乏效率一个关键原因是：她们只注意小处。” 当我问她这话到底作何解释，她回复说，她注意到很多经理人，花了百分之九十时间处理问题，而这些问题对她们生产力只有百分之十影响。在很多例子中，她们变得对问题很专注——专注得几乎已忘记她们目标。当我主持讲习会时，常有经理人靠近我，期望找个单独谈话机会。我伸长算是有同情心耳朵，结果发觉极少有些人谈起近程或远程目标。她们几乎一成不变地只重视问题，让我认为奥斯卡那番话教人不能不相信，不过卓越经理人还是需要部分工具去帮助她避免这个缺点。几年前我担任一家企业顾问，她们已体认出这个管理上缺失。为了采取行动，她们企图把“问题”这个字眼从经理人字典中消除。那些主管把“问题”改为“机会”。我参与她们幕僚会议，听到经理们说：“我面对一个机会，处理起来有困难。”我认为这话有意义极了。我们谈到过分重视问题而忽略了目标，它相反情况我们称之为“发明力”。当我们被问题吸引住，忘记了所欲达成目标时，发明力也跟着背弃我们。它会丧失，或最少会逐步枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。 <错误8>不妥老板，只做哥儿们假如在职员面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重她们。要是经理人未能尊重职员，职员显然不会也无法尊重经理人。常常有经理人期望跟属下称兄道弟一阵子，第二天来上班又管理她们——职员无法接收这种事。这是一个“二选一”情况：好弟兄或经理人之间，你只能选择一样。在此情况中，成功混合体并不存在。相关经理人和职员相处时应怎样表现，多年来大部分人全部接收过忠言。我相信绝大多数这类忠言全部属于个人见解，或是人云亦云而已。我提议一个较广泛标准。就你职员—经理人基础关系而言：“假如有任何事你不愿跟企业头号用户或用户一起做，你就绝不能够和职员去做它。”假如你维持一项政策，不跟你最好用户一起喝酒，那就别认为你能够跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你用户，那也可能冒犯为你工作人，而且你有责任对待她像对待用户一样，也就是说，她价值不下于出钱购置你货物或服务人。简单地说，假如在职员面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重她们。要是经理人未能尊重职员，职员显然不愿也无法尊重经理人。记住这一点：当经理人跟她手下人在一起时，那不完全算是一个社交。企业野餐或圣诞晚宴对职员可能是社交活动，但对你而言，那是业务。这并不表示你不该放轻松，找点乐趣，享受一段美好时光——只是你要记住：当你跟手下人在一起时，双方关系是专业性，也是公事性。 <错误9>未能设定标准当一切相关人把标准视为一个誓约，一个品质要求，自尊心在企业中就会变得愈来愈强——管理也就变得愈来愈轻松。对很多经理人而言，设定标准观念并不讨好。实际上她们很可能期望完全避开这个话题，因为她们把标准视为由处罚性要求所组成工具，用于处罚生产力不够或避免遵从人。把“标准”这个字眼给予如此负面定义人，实际上误解了这项企业经营完善关键。因为就一家企业制订行政纲领而言，并不需指明一定要符合一系列要求，但不绝对要有建立个人和企业荣耀目标。不管我们经济或社会阶层为何，我们全部会使用到某种标准，使我们和同辈人有别，而且提升个人自尊。不管那些标准是写在企业手册上，还是描述于组织文件中，它们全部会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中，只是有反复提起，有没明说。不要问“标准会不会设定？”而是问“谁会设定标准？”在企业情况中，经营完善企业会有管理阶层制订政策，因为要是领导者拒绝这么做，职员就会采取主动，其结果可能不会太讨人喜爱。不管就何种标准而言，每家企业对职员容忍程度全部会设下基准线。在这方面我们期望愈高，手下职员自尊也愈高。我们使有价值人留住能力和我们期望成正比。假如成为我们组织一员无法使人引认为荣，优异人就无法引发自尊，对我们也不会维持长时间亲和力。 <错误10>未能自己训练职员训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场“产品”。欲达成而且维持绩效水准，不仅需要基础训练，更需要主管指导。在前几章里，我曾设法建立影响职员绩效层次标准。在<错误1>中，我们把管理定义为“透过其它工作者自愿合作和努力以造成预定目标技巧”。在<错误2>中，我们说明管理关键目标就是提供一个能力，当我们不在时候业务仍能连续下去。在<错误3>中，我们提到成功和不成功之间差异，成功人发展出自动工作习惯，不成功人则否。在<错误9>中，我们指出标准对我们职员及管理阶层关键性，和绩效能够从品质、数量、适时性及成本等见解去衡量。即使我说法可能有将复杂管理太过简化危险，但我认为我们工作最好描述成“诱导工作人员合适地表现”，也就是说，使她们绩效前后一贯地维持在某个层次水准上（水准就是指绩效超越我们最低标准）。在很多方面，经理人工作能够总括成两种基础挑战： ² 使工作人员由最低层次抵达绩效水准； ² 一旦达成绩效水准后就使它维持住。只有不明智经理人才会企图将职员行动或绩效和影响原因隔离，这些原因可能在它们之前（我们称之为前因），也可能在它们以后（我们称之为后果）。聪慧经理人会利用它们维持和增加她手下职员生产力。 ² 前因：它们发生于行动之前，可被视为评定未来行为纲领或标准，而且形成绩效基础。其中包含工作说明、训练、政策、目标或其它工作人员行动。 ² 行动（或绩效）：这就是工作人员所说或所作。我们把它视为工作中活动，比如打一封信，做一次推销展示，注射一针，兑换一张支票或操纵机器。 ² 结果：它们就是行动结果，它会促进职员去反复或修正，在一些情况下还可能终止行动。上司注意或赞誉、加薪等等，全部可视为有意义结果。负面结果会促进工作人员修正或中止行动，其中包含同事嘲笑，销售业绩降低，用户埋怨，上司申斥等。全部这些原因决定了我们职员行为。前因触发了行动，行动产生出后果。这三者组合起来就是水准。 <错误11>纵容能力不足人对有生产力职员，我们有责任维持一个能助长她们成功环境。留住一个拒绝自助人，对整个团体有欠公平。在<错误10>中，我们把管理复杂性缩减成两项关键挑战：使职员由入门层次升至绩效水准，而且在它达成以后维持可接收绩效。在训练职员过程中，我奉劝你避免处罚学习者。我还提议，在职员展示出期望行为之前，绝对不可申斥她。观察真正成功经理人特征，你会毫无例外地发觉：成功经理人拒绝缺乏宽容能力人。假如我们变得漫不经心而且避重就轻，我们就会很轻易宽容没干好工作。身为经理人，我们因为下列各原所以跌入此陷阱： ² 因为我们感觉需要得到爱，而且在办公室内寻求它。 ² 因为我们期望，假如我们不去理会问题，它会自己消失。 ² 因为我们缺乏意愿或能力去面对其它人。需要得到爱：我们全部感觉需要被爱。毫无疑问，没人能坚强独立得不需要她人喜爱她，不过经理人一定要在工作地点寻求尊重。一个绝对要得到爱人将永远无法有效地实施工作。停下来想想曾当过你上司人。看看你是否能分辨出哪个人你认为最像是有效经理人。现在以一到十分数评定她，其中一代表随和，十代表坚定。几项研究显示，大部分人给最好经理人大约七点九评分，而且解释说：这些经理人坚定而公平。由坚定和公平组合之中才会显示出职员尊重。当一位经理人许可对爱需求盖过她责任，她就变成一个软弱人，对不可接收行为视而不见，而且接收任何未产生绩效藉口。她会这么做，因为她畏惧变成一个要求严格监工。 <错误12>眼中只有超级巨星中等生产者并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。她们经理人假设她们知道自己成绩不错，但从未发给她们奖品。假如你把你那一行最顶尖人全请到你企业去，那十二个月结束，还是只有一个人能挣得排行第一位置。在你开始去想这些职员平均表现会如此卓越时，我要汇报你一个坏消息：你无法请到全部顶尖好手，你也无法靠顶尖生产者建立企业内任何部门。不管你财力多雄厚，你甄选能力多高强，或能利用多种关系，你努力还是会失败。为何？因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算她们存在，也只有一个人能达成最巅峰位置，而其它人得到是“落选者”头衔。不过很多经理人仍浪费大量时间，企图使她们成为历史头一位达成这项不可能任务人。在此同时，她们不自觉地使中等（或稳定）工作者受到挫折，而这些人才是任何成功机构中坚。全部盈利企业全部把事业建立在良好可靠中等生产者身上，外加少数超级明星。不管你考虑是销售、公关或会计部门，假如你衡量工作人员绩效，你会发觉我这个说法真实性。我们常常未能合适表彰这一批组织中贡献最大中坚人物。假如每位职员连续一致地表现出她最高水准，不管从个人成就或团体工作成效来讲，她全部有资格得到表彰，也需要得到表彰。不过在一个经典企业中，企业提供任何表彰全部落到少数精英级明星头上。这在销售性机构尤其显著。整个团体表现可能远远超出绩效水准，而且每个人可能全部达成指定业绩。可是顶尖生产者会碰上什么呢？她在年度销售会议上被表彰为该年度最好推销人员，被请进总裁俱乐部，赚到一大笔收入，取得一切由企业负担双人旅游奖赏，还有一块银盾能够挂在办公室墙上。她绝对有资格取得这一切，而且企业也给了她。形成企业利润能力基础中等生产者又怎么样呢？她们全全部达成指定业绩，但在大多数情况中，她们并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。她们经理人假设她们知道自己成绩不错，但从未发给她们奖品，所以这些职员认为自己像是出卖劳力牲畜。薪水支票似乎不再令她们满足。她们渴求个人成就奖励。 <错误13>企图操纵职员企业领导人把恐惧感灌输到管理人员心中，结果使企业界变成了原始森林，受惊吓职员为了个人生存，就在企业中拚命竞争。前几章仔细检讨了一系列观念，它们形成成功管理基础，避开通常管理上错误。在讨论最终一个问题之前，容我检讨一下这些基础观念。 1．管理就是透过和凭藉其它人自愿合作以达成预定目标技巧。 2．管理目标就是使企业连续下去——即使我们没在现场也一样。 3．产生利润是使企业生存、为用户提供服务、推行对职员责任等必需条件。 4．职员成功和失败视其习惯而定。 5．在两个问题能取得正面回复之前职员不会尝试：我成功机会为何？以自尊来衡量，我价值定在何处？ 6．经理人工作就是诱导职员表现合适行为。 7．为了影响职员行为，我们无法只考虑到行为；我们一定要以职员思索形态为处理对象。 8．管理是一桩劳心工作，不是劳力工作。在这些观念中，我曾强调一个人表现和她思索方法（或她态度）发生直接关联。身为经理人，我们能够改变职员态度，但我们也一定要考虑影响这些工作人员时所使用方法。良好影响增加职员自尊，使她们生产力增加；坏影响会使职员感觉被操纵，对生产力有负面影响。当人际环境发生任何改变时，态度也随之改变。因为你是职员环境一项关键原因，你采取每一个行动对她们态度全部有影响。重新油漆办公室、改变薪资支付标准、调整你生产线、变更工作形态：事先一定要衡量这类行动可能冲击，因为这些对职员想法上影响可能是正面，也可能是负面。另一个改变想法方法是利用知识、观念、教育及训练。这造成影响远比条件或环境改变持久，因为观念生根以后就有存在下去倾向。每个人基础信念总是常常出现，对她行动作出最终决定。第二章领导智商(IQ) 第一节愈加好、愈加快、更省置身九¡年代，人人全部可能在短短数年之内，从引领市场风骚，变为一蹶不振。唯有灵活机警者，才能避免遭此恶运。 ——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）杂志所载“美国产业年度汇报” 一九六¡年代早期，美国成为世界至强经济大国，那时候，企业通往成功路径，几乎能够用下列口号概括：优良快速低廉任选两项！这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方口号牌。那位干得有声有色厂长曾一面看看口号，一面对一位偶然来参观年轻人诉说美国企业实际上是怎样经营。她说：“假如你要产品品质优良，又要生产快速，就要不惜血本。假如你想产品做得又快又省钱，没有问题，但过不了冬天，品质就撑不下去了。假如你又要有好品质，又要价钱合理，那也能够，但别想一口气把产品做出来，说不定要花一辈子时间呢！”这名参观者天真地接腔同意道：“你总得用一个条件换其它两个条件。” 那个时候我们确实会同意这说法，美国就是在几乎全由卖方主控市场上，利用这种交换条件做法，变成支配全球经济机器。第二次世界大战以后，因为世界各地生产能力下降，全球均渴望买到大量制造产品，所以这种做法相当奏效。以后，有些人想出了反击方法：三管齐下，品质、速度、成本兼顾。美国竞争对手想到了怎样在较为省时、省钱情况下，设计和制造大量愈加好产品，像是汽车、电视、相机、手表、机具、高技术零组件、传真机，甚至棒球手套。一样压力也给服务业市场带来冲击，比如平价零售业、邮件包裹递送业、信用卡和电讯服务业。今天，无法同时快速又经济地生产高品质产品企业，全部要甘冒严重生存危险。一个产品优良、生产快速，而成本高昂企业，可能一时之间能够逃过此劫，产品优良、成本低廉，而生产缓慢企业亦然，但要长久在任何市场上真正占优势，就必需兼顾品质、速度和成本三者。建立新传统要成为又好、又快、又省竞争者，表示要做到：缩减生产周期和成本提升用户满意程度同时企业想要达成此项目标，能够从一系列可能改善方法中取舍。在此举出若干大家较常采取做法：包含全方面品质管理、策略性制程管理、自我督导团体、反复监督、高绩效工作制、基准评定、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。很多企业力图同时改善这三者，却遭到重重困难，即使在尝试上述一些改善方法时，也陷入了泥淖之中。她们仿佛在半路上进退两难一样，原来有好改善构想，实施起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷？原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大改变三大传统。大多数这类停顿型组织一贯作风是： 1．以内部为导向（internally driven） 2．以职务为重心（funnctionally focused） 3．管理阶层主导（management centered） P 新传统之一：用户导向当某个企业常常以狭隘专业，或是部门本身利益、习惯作为决议基础，而不把决议基础放在伴随用户变动需要而连续更新资讯上时，这个企业就是个“内部导向”（internally driven）企业。一个内部导向企业，会成为那些既倾听用户意见，又快速以合理价格满足用户需要竞争者手下牺牲品，就像那些曾经年年重新设计车型，却极少或完全不把购车人需要考虑进去汽车制造者一样。相对而言，成功求变企业全部以“用户导向”（customer-driven）替换内部导向，所以能够很快又不停地了解、迎合、超越用户一再改变期望。 P 新传统之二：衔接断层大多数停顿型组织过分以职务为重心，也就是说，她们把组织看成不一样部门集合体，就像是储放粮食地窖一样，权力是垂直分配，这么往往会因为部门之间相互竞相争取资源或奖赏，而浪费时间和精力（见图2-1）图2-1 停顿型组织断层断层断层断层部门E 部门D 部门C 部门B 部门A 成功求变企业认清这种问题严重性，全部变得比较重视作业程序（process focused），而不是以职务为重心。这些组织会将部门间断层衔接起来，因为她们会了解、追踪、改善、加速每个水平式进行、横跨组织作业程序，就像用户体验到一样（见图2-2）。图2-2 变动型组织作业程序1 作业程序2 作业程序3 作业程序4 部门B 部门A 部门C 部门D 部门E P 新传统之三：职员参与除了内部导向、以职务为重心之外，大多数停顿型组织，也以管理阶层为关键。换句话说，管理者将自己视为组织内部主角，而且认为几乎每样事情全部要由她们控制。结果是：管理者能够拒绝把资讯、技能、经验，和职权传授给职员，而这些全部是以自我改善为目标职员，所必备工具。相对来看，成功求变组织认清世界变动速度太快，以致管理者显得： 1．知识不够 2．动作不够快 3．改变不够多 4．判定不够准 5．时间不够多 6．能正确掌

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