知名笔记本电脑分销渠道设计构想方案样本.doc

IBM笔记本电脑分销渠道设计
序言
现在，笔记本电脑市场竞争日趋猛烈，产品日渐同质化，价格差异也日渐缩小。要在市场上站稳脚跟，分销渠道巨大作用是不容忽略。
IBM，即国际商业机器企业，19创建于美国，是世界上最大信息工业跨国企业，现在拥有全球雇员20多万人，业务遍布150多个国家和地域。八十多年来，IBM以其超前技术、出色管理和独树一帜产品，领导了世界信息产业发展。IBM企业生产笔记本电脑以其优异质量和完善售后服务在笔记本电脑市场树立了本身良好品牌形象和同时赢得了一定市场分额，当然这和它分销渠道作用也是密不可分。上六个月，IBM PC以21.4％市场份额位居商务笔记本市场销售额第一，而且在第二季度，IBM PC总销售额也夺得国外厂商第一。
以下是我们对IBM笔记本电脑分销渠道设计
一． 目前环境和面临挑战分析
（一） 企业渠道现实状况
1．IBM渠道整合
渠道整合指是将销售过程中任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量很好完成该任务渠道。渠道整合通常能使企业取得更大范围用户。经过一个整合渠道模式，大多数企业全部能实现较高利润率和市场覆盖率。尽管这种模式构建相对复杂，但它却是企业走向市场强有力工具。在实施多渠道营销跨国企业中，IBM企业做得颇为成功。
IBM

IBM直销企业 IBM销售企业

邮销、电话定购 向大中企业用户销售

计算机专营店 代理商 中间经销商

零售商、特许品牌店 需求量较小中 一些行业批量
间商及企业用户 较大用户

最终用户

上图为美国商用机器企业（IBM）PC产品整合分销渠道系统示意。这里，IBM更具自己特点，IBM依据不一样用户和消费者对计算机产品及相关服务不一样要求建立了销售网络。在这个网络中，选择多条渠道来销售PC，有些渠道由IBM自己拥有和经营，有些渠道由独立经销商或代理商经营，不一样渠道向不一样用户和用户销售产品。比如，IBM销售企业关键负责部分大、中型企业用户，IBM直销企业则关键负责向小型企业和部分个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件，销售方法是电话订购户邮购。这两个渠道由IBM直营。IBM直接销售部门向用户分发含800服务业务小册子。用户可呼叫800，由IBM呼叫中心确定身份以后，由IBM商业伙伴提供服务并达成交易。交易达成后，IBM将设备发给用户，现场安装和技术支持等服务则由其它商业伙伴接管。IBM分销网络第三种销售渠道是部分专门向一些领域销售计算机中间商，包含计算机专营商店、代理店和各类经销商，它们向IBM购入计算机及相关软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险、会计、审计、石油等行业用户。

2．企业以往进入市场和未来发展步骤
①50年代初至六十年代中期，大型电脑阶段。在这一时期，IBM企业第二代领导人小沃森立即调整了企业战略战术，改变了企业生产结构，在世界电脑业中，高屋建瓴，势如破竹，建立了一个不可挑战电脑王国。
②60年代中期至80年代早期，小型电脑阶段。在这一时期，IBM企业仍然横扫千军如卷席，其在电脑界霸主地位坚如磐石。
③80年代初至90年代中期，个人电脑（Pc机）阶段。当此时也，尽管IBM企业率先推出了个人电脑，不过因为外部激励竞争和内部管理机制问题，IBM企业龙头老大地位有所动摇。
④90年代中期至，网络系统电脑阶段。IBM企业将不停推进企业重建工作，努力争取在跨越世纪过程中，继续带动国际电脑业发展。
IBM 企业分销渠道发展情况
IBM企业在1981年前只利用直销员销售其全部产品。。以后，IBM企业生产线增加了个人电脑，所以它不能只靠一条渠道来销售产品。在不到十二个月时间里，IBM企业就增加了18条新渠道，包含经销商、增值再售商、目录经营、直邮和电话营销。不一样渠道，有不一样“用户覆盖”。全国性用户经理负责特大型用户，现场销售员访问大型用户，电讯营销联络中型用户订单，经销商负责小城市居民用户，代理商负责农村小用户。

3．企业和外部组织间职能分工
①渠道架构
为了拓展笔记本电脑市场，IBM中国企业成立了专门笔记本电脑事业部。该部门分为两大块: 由100多名销售人员组成销售队伍在北京、成全部、武汉等4个地域负责3大行业用户RS/6000产品销售，同时打低端产品大用户单; 另一部分人员负责分销渠道支持、管理。除每个分销商全部有专员管理外，该部门还配置了部分人员为分销商做二线技术支持。IBM标准上不对系统集成商进行直销，但前五大系统集成商能够跳过分销商直接向IBM订货。代理商订货步骤为：网上下单——订单确定——按单生产——发货，供货时间为30～60天。为了确保市场不出现断货现象，IBM及总代理依据市场销售情况将货做一定预期库存，以前库存关键由总代理负担，为了减轻总代理库存压力，，IBM在香港设置了一个中转库存仓库，以确保总代理在短期内能拿到部分现货。
②．对分销商选择及支持策略
⑴、 总代理选择标准：首先，该分销商要有真正遍布全国分销架构；其次，有进入Unix领域决心；第三，有技术支持能力。现在IBM有6家总代理，各家代理商全部有自己特色和优势。其中神州数码是中国最大系统集成商；和光是IBM PC、笔记本电脑、PC服务器及存放等全线产品代理商，在未来5年中进入Uinx领域是和光发展目标; 金马企业是一家成功网络产品分销商；富通企业不仅市场经营灵活，而且市场宣传投入力度也很大；华铁有丰富IBM产品分销经验，也有很好行业背景；英迈是全球最大分销商。所以，现在IBM还没有增加新总代理计划，但IBM对分销商数量要求关键取决于未来市场发展需求。现在IBM产品关键应用在银行、电信等大行业市场，在教育、中小企业用户量很小，所以假如有部分总代理有这些行业、企业背景及销售能力，IBM也期望将其纳入自己渠道体系。
⑵对分销商支持：IBM对分销商支持关键表现在以下几方面：
a帮助其形成合理库存，形成产品良性流通。为了实现这个目标，IBM不仅向分销商提供产品，而且在分销商销售势力较弱地域也将帮助分销商开拓市场，同时依据市场需求情况不停调整产品价格，加大IBM服务器市场拉力，使分销商销售渠道形成良性循环。
b对同一型号产品，设置多个不一样配置，使总代理由原来单台订货改变为能够批量订货。
c人员支持。在每个事业部中不仅给每个分销商全部配置了一名专业人员，对其进行全方位支持，而且还配置了一批二线支持人员，对分销渠道提供支持。
d经过帮助二级代理商发展，帮助分销商实现产品快速流通。

（二） 现在分销系统
1． 行业集中程度
现在，笔记本电脑市场行业集中度比较高，生产基地关键集
中在北京、上海、广州等经济发达地域和沿海地域，而中西部地域相对发展比较落后。不过每个省、市基础上全部分布有各个笔记本电脑销售机构诸如代理商店、专营商店等。
2． 目前和未来技术情况
现在科学技术入新月异，尤其是在IT领域，这种改变速度尤为快速。笔记本电脑推成出新，产品更新换代速度很之惊人。在今天看来十分新奇机型，过几天有可能已经过时了，伴随科学技术发展，以后笔记本将朝着更轻便、更小巧、更美观方向发展，同时功效也会更齐全、性能也会愈加好。
3． 市场进入障碍
在部分地域，IBM 著名度还有壁垒。IBM直接和总代理共同介入二、三级城市多年来GDP有了很大发展，其对IT产品消费能力和需求已经逐步提升；其次是IBM 个人系统事业部派人走访了部分二、三级城市，有一个令人震惊发觉，那就是在这些城市中，联想、金长城、方正等部分中国品牌已经很根深叶茂了，IBM、HP、康柏这些国外品牌却是门庭冷落。在有些二、三级城市，甚至找不到一家IBM经销商。看来，IBM 要进入这些市场还是存在一定障碍。
4． 竞争者行为
在笔记本这块市场里，多种品牌电脑为了抢占一定市场
份额，全部会对自己分销渠道进行改善和调整。在中国笔记本电脑市场，IBM面正确关键竞争对手有如中国联想、三星、方正、清华同方等，国际如DELL、索尼、NEC、东芝、惠普康柏等。
部分竞争者行为
⑴伴随九月份“全国质量月”结束，此次用户评价中，在IT行业中脱颖而出是惠普和戴尔两大巨头企业。其中，中国惠普再次被北京质量协会授予IT行业唯一一个“用户满意企业”称号，同时，其台式电脑、笔记本电脑、打印机和服务器等四项系列产品联袂被评为“用户满意产品”；戴尔计算机（中国）服务器系列产品也被北京质量协会被评为“用户满意产品”。这对IBM企业而言无疑是一个不好现象。
⑵时值岁末，三星电子和其笔记本电脑中国唯一总代理首创电子将在11月10日至12月10日期间举行针对新产品V30促销活动。在活动期间，在全国各城市购置三星V30消费者，全部可获赠价值580元三星MJC-4000双墨盒高速喷墨打印机。
⑶超薄娱乐风 NEC公布新款笔记本电脑。面对日益流行笔记本超薄风潮，几乎全部厂商全部在为自己产品减肥而忙碌。近日，NEC企业公布了一款超轻薄笔记本新品，型号为Lavie J700-7E。其体积小巧，最薄处仅1.66厘米，重量为1.38千克，关键面向移动需求显著商务用户群体。
5． 最终用户情况（忠诚度地理分布等）
IBM销售方法是总代理把产品分到渠道中，再由渠道销售给
最终用户，总代理和最终用户之间联络比较少。不过因为IBM品牌著名度及可靠质量确保，所以在最终用户当中忠程度很高。尤其是其“蓝色巨人”计划更是深入人心。
IBM对华布局关键是：
⑴进军上海，放眼神州
上海在中国市场经济中战略地位是不容挑战，对于这一点，国际跨国企业是全然清楚。要在中国做生意，尤其是做大生意，上海自是首选地点。1997年上六个月，IBM 企业董事长代表IBM和上海市限定合作备忘录，双方将在上海共同开发和实施网络计算技术，共同建立一个技术中心，并成立一个专门工作小组，以确保每一个合作项目顺利、有效实施、完成。
⑵固守深圳，策应香港
深圳作为国际跨国企业在华关键生产基地，一直受到IBM 企业青睐。IBM企业和中国长城计算机深圳企业开发科技股份于1997年在深圳成立深圳海量存放产品。为了巩固当地战略地位，又成立深圳海量存放产品企业。
⑶挺进西安，注视西北
伴随中国经济建设关键西移，资源丰富、幅员广阔西北地域日益受到跨国企业重视。1997年IBM成立IBM 中国西安分企业，这是IBM 开拓中国西北地域高新科技，促进该地域信息技术发展和应用关键步骤。
⑷饮马长江，纵横中原
华中地域是中国经济发展关键地域之一，在科技、重工业、轻工业和农业等领域之中举足轻重。为了发展在华中业务，IBM向华中地域提供企业管理现代化技术。在武汉建立了分企业后，又举行一系列活动。
6． 产品所处市场生命周期阶段
产品生命周期关键包含产品投入期、成长久、成熟期和衰
退期四个阶段。中国现在IBM笔记本电脑正处于产品成长阶段，这关键表现在消费者需求量增加、产平销售量快速增加、技术不停改善，产品成本显著下降，用户对IBM产品已经有所熟悉，广告费用能够相对降低，销售成本大幅度下降等。
7．市场密度和市场秩序
现在IBM市场密度相对分布比较均匀合理，在发达地域因为需求量大，所以销售网点相对多部分，而需求量小地方相对少部分，不过基础上在部分中级以上城市全部有分布销售网点。市场秩序比较有条理。

（三）、渠道信息调研
笔记本电脑业逐步进入买方市场，一家厂商拥有多家分销商，一家分销商也拥有多家厂商在新渠道形势下，打造本身独相关键竞争力，成为IBM制造商和分销商必需面正确课题。日前召开中国ＩＴ分销商竞争力峰会，把问题和对策完整地摆在中国分销商面前，使不一样资源ＩＴ分销商在了解分销未来发展趋势同时，对本身发展有了清醒认识。
　　1．分销渠道受冲击
　　在买方市场环境中，即使分销仍以90％销售额占据着笔记本电脑销售主流渠道，不过，分销商仅仅依靠好厂商、好产品就能快速发展模式已经渐去渐远。，分销商日子显著难过了很多，“今年能活下去就不错”成了多数分销商无奈。
　　现在，传统分销商一枝独秀笔记本电脑销售格局已经发生巨大改变，一位资深业内人士对这种渠道改变总结以下：
　　首先，传统分销模式和“扁平化”模式并行、冲突。买方时代，在低成本运行压力下，很多ＩＴ厂商开始削减中间渠道，直接向终端渠道靠拢。连锁零售大卖场得到ＩＴ厂商逐步认可。
　　其次，多对多渠道模式成为主流。一家厂商拥有多家分销商，一家分销商拥有多家厂商渠道模式已经形成气候。在新市场游戏规则下，市场秩序和改变愈加难以控制和预知。
　　第三，直接渠道和间接渠道并行。直销模式对厂商、渠道心理造成巨大冲击，网络销售、电话销售等新模式在北京、上海等发达城市被广为接收。
　　渠道环境改变，给分销商带来迷惑：趋势把握及选择产品困难；市场角色饰演达不到厂商高要求；无尽销量压力；随时可能出现来自上游扁平化压力；下游经销商无止境索取和要求独立呼声；区域性优势逐步丧失；怎样才能达成上游最大重视和支持等。
　　2．求变是应对之策
　　在厂商、下游渠道、用户多重压力下，ＩＴ分销商要生存和发展，或用比她人更低成本达成相同效果，或经过增值服务影响用户决议，所以，渠道效能和增值服务能力就成了分销商打造关键竞争力关键要素。对此，笔记本电脑分销商酝酿出不一样应对策略：
　　在成熟度较高产品市场，更有效率运作成了众多分销商共识。成熟度较高市场，因为竞争猛烈，厂商利润空间受到很大挤压，分销商只有调整成本结构从更小利润空间里继续盈利，才能很好生存发展；假如不能在更小利润空间里盈利，就必需放弃。分销商含有成本优势，就很轻易拓展自己业务量。实际上，分销商发展城市越多，用户覆盖面就会更大，销售额就能有大幅度增加。分销商成本控制比她人好，就会愈加快地进入没有开拓市场，机会就比她人多。所以，成本控制不仅决定着一个分销商现有业务利润，更决定着分销商在新市场地位。神州数码、英迈规模化使固定成本分摊到各条产品线，同时大批量采购带来上游资源优势也降低了成本。
　　就在部分厂商努力加大分销规模时候，和光商务却在曾经辉煌IBM笔记本分销模式中选择了退出，开始和网络产品合作，并使华为从直销转为渠道分销模式后，业绩连年成倍增加，成为现在最具竞争力品牌。和光商务CEO毕春斌认为，现在IBM是以领导服务商形象而不是PC品牌角色著称，正是用户需求改变，使和光业务发生了根本改变。和光在实践中提出一个有效渠道概念，把企业所拥有资源，包含人力、资金、价格、服务等很多很有限资源，投入到最快有较大产出地方，即有效渠道领域。第一步是看清对产品销售有最大价值贡献20％渠道在哪里，并抓住这部分渠道，将有限资源优先投入这类产出最大渠道建设和维护。对于成熟渠道来说，要看清并维护好这些关键渠道；对于不成熟产品线或业务来说，就是要寻求和培养这么关键渠道。第二步是进行中小渠道建设工作，扩大渠道数量，依据不一样地域产品线特点，采取不一样渠道模式，即使没有能做大单关键渠道，把中小渠道做好了也能出业绩。
　　3．“分销”包含更多内容
　　中国IT业和笔记本电脑行业高速增加造成了市场竞争加剧，中国分销服务企业正在面临越来越多挑战，这些原因迫使分销企业重新建立自己关键竞争力，提升本身市场反应速度和创新能力。
　　中国最大分销服务企业之一佳杰科技相关人士认为，未来分销企业将有三个发展趋势：
　　第一个趋势，渠道扁平化和专业化趋势。从全球来看，有两种分销业模式全部发展得很快速，而且还取得了很好回报：一个是以产品带动销售、以运作效率为竞争优势企业；另外一个是以满足用户整体处理方案为优势业务模式。
　　第二个趋势，服务模式愈加贴近追求全方面用户体验和满足个性化需求。这里又包含三种方向：以前，分销商基础上全部是以产品为导向，但从1999年开始，全球分销商在DELL模式强大强迫下已经逐步调整了自己体系，并针对不一样用户建立不一样服务体系和服务类型；第二种关键是为用户提供整体应用处理方案，这也是未来很多大型分销商向专业化发展关键方向；第三种是全方面满足上游合作伙伴需求处理方案，提供从服务、设计、制造、分销、运输全方面服务。
　　第三个趋势，不管是专业分销，还是超级整合分销模式，最终全部会向集约化、模式化、专业化方面发展，这一趋势将在最近三年变得越来越显著。
　　在这么发展趋势下，未来“分销”两字还会继续存在，唯一不一样是，分销商必需学会“旧瓶装新酒”。
（四）、渠道竞争对手分析
1．发展二级渠道
以前渠道，我们称之为线性分销渠道，也就是说从厂商到分销商到经销商到用户，中间还有其它层面部分伙伴。但现在我们称这个环境为一个非线性分销环境。非线性分销环境是以最终用户为中心，制造商、经销商和其它增值伙伴围绕在这个用户周围，为这个用户提供服务。在线性分销模式下，中间纽带大部分就是物流或是资金顺向或逆向流动，这么来带动供给链运转。而在非线性分销时代，每一个合作伙伴对用户提供价值，和她们相互提供价值，就变成了联结大家纽带。
在这种渠道发展趋势下，国际著名厂商，康柏、惠普全部进行了渠道调整，基础上思绪全部是向最终用户靠近，发展二级渠道。不过，有一个关键，全部些人全部不容忽略。在厂商越来越重视跟用户建立长远关系同时，也要认识到，用户是很广泛定义，不仅包含最终消费者，对于流通渠道经销商们，也是厂商用户。
康柏今年在渠道中推行“红旗计划”，强调“决胜在终端”，针对二级代理，康柏推出了一系列举措，在以往大厂商照料不到二、三级城市重新划分势力范围，将考虑各地经济情况、市场容量、经济类型（比如，第三产业发达，对IT产品需求就要强部分；假如某地是以第一产业为主，即使是经济总量很大，IT生意也不会好做。）、人口总数、交通情况等，然后决定康柏认证经销商招募数量，而且，每个季度全部会在二级渠道建设及市场宣传方面投入巨额资金。
IBM推出名为“蓝星”计划渠道政策。简单地说，“蓝星”计划就是面向中国二、三级城市，筛选当地有实力经销商，而且和当地政府建立长远合作关系，以图长久发展。分步开发华南、华北、华东、东北市场，最终建立可连续市场管理方法和当地化市场管理模式。IBM渠道结构要由原来厂商－总代理－经销商塔式结构，转变为用户和经销商在顶点，厂商和总代理在下面两点三角形结构，使三者之间沟通愈加直接简便。
惠普一直坚持“以渠道为中心”总体战略至今已改变为“以用户为中心”，但在全部 “搬箱子”式经销商逐步被淘汰出局趋势下，惠普全部经销商全部必需向惠普专卖店和 VAR（增值经销商）角色转变。 惠普企业最近召开惠普“百强”高增值业务伙伴年会，并推出今年“合作伙伴成长”计划。其中包含依据惠普合作伙伴处理方案销售能力分出100位高增值业务伙伴，关键加大对“惠普百强”支持力度。另外，惠普还为渠道伙伴创建“销售先锋俱乐部”，意在帮助渠道立即进入中小企业市场。据悉此次活动也是惠普商用用户部和商用电脑产品事业部合并组成新商用用户部后，实施“以用户为中心”市场策略表现。
2．靠近最终用户
我们能够看到，各家企业渠道策略全部有类似之处，全在强调靠近最终用户。但我们也应该好好想想，在厂商把最终用户根据中小企业用户、个人用户、集团采购用户、行业用户等标准进行细化同时，是否也考虑到渠道细化？
IBM渠道“扁而未平”，在把用户和经销商放到结构顶点时候，正在困扰e－business 物流和资金流滞后一样困扰着渠道结构调整，二级代理数量众多，情况复杂，能否跟随IBM统一政策，还是个问题。
对于惠普而言，她们对专卖店要求比较高，像位置要好，环境要好，并有统一标识，不经营惠普竞争对手产品等，所以惠普专卖店通常全部是经济实力比较强经销商，并形成了一定经营规模。二级代理要想跨越这个门槛，对于大多数而言，是很不轻易。
康柏做法是：把二级代理分成白银、黄金、白金、钻石四个等级，横向上追求更广市场覆盖率，纵向上要求对最终用户服务价值越来越高，全部四个层次二级代理全部没有绝对数量上限制。
有着多年管理渠道经验康柏批量产品分销业务总经理唐杰良先生说：不一样层次企业需求不一样，康柏所定义白银级合作伙伴通常是中小渠道企业，她们最关心是怎样生存下去，康柏政策是：提供月返点销售奖励计划，采取积分制、阶梯式销售奖励方法，激励经销商将业务做大，多劳多得。
康柏把渠道当成用户，从靠近用户二级代理根本需求、长远利益、目前利益着手，根据发展不一样阶段需求划分，分别指导渠道怎样生存下去，怎样维护用户关系，怎样进行内部管理，怎样进行战略转型。这种金字塔型结构是把经销商当成用户进行维护，值得业内借鉴。
现在，联想正主动地把一系列增值服务项目引入其１＋１专卖店，比如音乐下载、数码冲印、软硬件升级和软件服务等，目标是为消费者提供满意、个性化服务，从而改善其专卖店盈利能力。
　　另外，方正、清华同方全部推出了类似打造“服务型渠道”新策略。渠道“扁平化”还重视渠道宽度建设。部分有实力ＰＣ厂商逐步把战略重心从一、二级中心城市延伸至三、四级城市。比如方正今年渠道建设工作将关键围绕“星火燎原”计划展开，作为方正扁平化渠道战略关键部分，方正将深入扶植中小城市代理商，为中小城市销售合作伙伴提供更多培训支持、营销支持和资金支持，在此基础上关键发展关键代理商。
二、.制订近期渠道对策
1、评定渠道近期机会
渠道是阵地上战壕，是桥头堡，对任何企业来说是一件生死攸关之大事。
IT渠道大鳄IBM早在就开始在中国推出面向二三级城市PC市场，意在服务最终用户“蓝星计划”。厂商战斗号角已吹响，渠道中经销商也深受鼓舞。到7月份，IBM PC经销商数量增加50%，IBM笔记本在中国占到27%市场份额，成为当初国外笔记本电脑在中国市场销量最大一个品牌。IBM作为外国品牌有着自己优势和渠道，尤其是中国加入WTO后，中国PC市场竞争愈加猛烈。我们能够看到IBM营销模式已经提前完成了改造，即由“IBM—总代理—经销商—用户”塔式转向“最终用户—经销商—IBM+分销商”倒三角式，渠道所以伸向了三级市场。IBM渠道快速转变迎合了市场需求。在它竞争对手康柏、惠普、等在发展二级市场时，IBM已转到三级市场，二、三级市场齐头并进。这也适应了PC机渠道扁平化趋势。在中心城市经济快速增加引领下，围绕在中心城市周围二、三级城市也开始步入了经济快速发展轨道。身处这些城市企业及用户，对信息化要求日趋迫切，直接带动了对IT产品和服务需求扩大，一时间二三级城市IT市场硝烟弥漫，厂商、分销商、经销商纷纷“挥师跟进”，地方市场真可谓是各路豪强必争市场。在其它对手眼光着眼和中心城市时于7月份在华东地域二三级市场包含南京、南通、苏州、无锡、温州、湖州等在内31个二、三级城市举行产品培训和渠道招募大会，吸引了很多当地企业加入。IBM认为以前渠道开发和关注关键集中在大城市，对二、三级市场关注不高，而这些城市需求在提升，水平也在提升，IBM有必需对她们加强关注。能够看出IBM超前眼光，已经取得了初步成效。
IBM作为著名品牌其技术要求很高，这就对各分销商、代理商要求很高。今年五月IBM开始全方面推行其“种子计划”，大力扶持那些能充足覆盖大中城市以外地域用户事业伙伴，和含有开发行业应用处理方案能力新生力量。和此同时，IBM还准备对其现有总代理和各类事业伙伴提供多层次技术和管理培训，尤其是把国外成功经验系统地介绍给每位伙伴，从而巩固、发展和事业伙伴长久战略性合作关系。这一策略和过去单纯“回扣”金钱上激励相比，能够算是精神上激励吧。这些举措不仅能提升服务质量，也能加强合作关系。
渠道扁平化作为时尚，是市场规则使然。最大程度降低供给链步骤，降低成本，提升利润，同时给必需渠道合作伙伴盈利空间，是企业渠道发展宗旨。但IT企业怎样把渠道压扁？近期IBM又对市场渠道做了调整，调整后IBM是直销和分销相结合。在直销上，Dell做比很好，她能够借鉴Dell经验，不过这必需是在交通发达城市以确保产品运输和配送，不过产品运输和配送存在着很大风险，另外假冒伪劣商品也是消费者对这重方法存在抵触。，IBM对经销商和行业代理商将实施“直销”。这种新直销模式将是对传统渠道有利补充。直销在IBM和最终用户之间又增加了一道桥梁，这么，IBM和市场之间沟通愈加方便了，对用户反应会愈加立即，渠道“扁平化”趋势十分显著。IBM实施直销合作伙伴在行业或区域内全部是最有优异。这些经销商和行业代理商有着丰富经验，她们能够了解市场第一线，了解用户。产品和服务将会随最终用户需求而快速调整，价格稳定化既能够确保经销商利润，又能够让用户买放心。丰富后渠道无疑将有利于IBM市场覆盖程度深入提升。在分销上关键利用部分零售商和小企业作为其分销网络，小企业和零售商因为资经少，实力小，比较轻易控制。她们也是渠道扁平化具体表现。这有利于减低渠道管理成本降低产品价格。IBM是最早提出了电子商务概念也拥有自己全球网站和电子交易系统。另外IBM网站向“随需应变”业务模式转变，对外加强了和用户、合作伙伴等多方外部使用者联络、互动。她为多渠道服务提供了支持，是用户了解IBM一个窗口，IBM也能够得到用户回馈信息，提升了用户满意度和忠诚度。在IBM实施“蓝星计划”已取得了巨大成效，计划实施后第三季度销售额比第二季度增加幅度高达330%，有销售纪录城市由原来66个增加到106个。现在，IBM“蓝星计划”已经在全国30多个二、三级城市扎下根来，而且在当地培养、建立起强大经销商队伍。今年IBM渠道建设将继续围绕新“蓝星计划”展开。
营销中跟踪模拟策略在内容和形式上全部不难做到, 不过企业本身含相关键竞争力价值东西却极难被复制模拟。1999年春，IBM PC和奥美广告在全球范围内（包含中国地域）公布了“翱翔笔记本”IBM ThinkPad系列广告， 一时“飞起来笔记本”几乎成了“笔记本电脑”代名词。不过IBM ThinkPad背后1000多项专利技术和其产品正确市场定位真能够一一模拟吗？IBM高端技术和优质服务是其在市场上成功关键原因。IBM再跻身“中国最受尊敬企业”前五名，在消费者心中一步提升认知度。所以从技术上说IBM占据了领先地位。
在竞争对手上，在国品牌上，HP来说她渠道特点是“稳”，控制力度很强，这么会给渠道很大压力，也会和代理商共渡难关；而IBM从尚自由竞争，不会给代理商很大限制，这物竞天择思绪和策略，使最终在IBM分销渠道中生存下来分销商和经销商应变能力全部很强；在中国，联想渠道很多是设置专业连锁店，这么能够抵制销售竞争对手产品，不过这种渠道成本太大，而IBM扁平结构相对来说成本就很低。
2、制订近期进攻计划
首先，经济全球化是不可逆转时尚，对IT行业影响尤其显著。全球化和本土化矛盾，是跨国企业必需处理燃眉之急。本土化也是IBM制胜法宝，从1992年IBM进入中国市场后，它在产品品牌方面本土化确实不遗余力，IBM公布了型号多达十种新款NetVista A22p桌面电脑，目标用户定在中小企业，其“龙”系列称号表明，IBM已经开始加速在中国本土化进程。另外，包含ThinkPad在内很多产品设计、配置全部是在中国市场广泛调研后产生，其中也有不少是中国消费者参与结果。所以现在加强本土化仍然可行。从总来说IBM品牌笔记本电脑很符合中国消费者，而且从用户回馈信息能够看出IBM性价比能够说是最好，是部分大企业首选。不过纵观现在笔记本市场因为企业资金少，而且世面上产品价格高，她们所购置产品时通常有所顾虑。能够看出现在这个市场还是个空缺乏。依据市场分析，按用户规模稍做区分就不难发觉：中小企业是商用电脑极其庞大一个潜在用户群。根据IDC统计，中国中小企业现在占中国企业90%以上；国家统计局资料更表明：现在中国中小企业总数已经超出1000万家。若每个企业十二个月购置一台电脑，中国每十二个月仅中小企业商用PC市场增量就会超出1000万台。这是多么庞大一个潜在市场！依据一份研究汇报称，中小企业在购机时考虑第一要素就是价格82.4%；能够接收价格集中在7000—10000元这个档次，占46%，对“质量保修”要求是100%；而对品牌选择，“中国外品牌机”已，占到了经占到了40%以上。我想IBM能不能让用于花较少钱就能享受IBM产品呢？
另一个就是提升服务了。现在IBM拓展了二三级，但我们必需看到这一市场上因为大部分是部分小型企业和零售商，她们渠道没有达成一定水平，实力也不够大（尤其是技术上）。所以要考虑这么是否会降低IBM服务水平。为填补这点不足，应针对中国二、三级城市，为广大中小经销商们带来增强关键技术支持和完善配套服务状态，为她们带来如关键代理商般一流服务，增强竞争力。最终愈加好地为遍布城镇中小企业用户服务，降低她们使用电脑及实现电子商务应用后顾之忧。这么既确保了服务质量，也能够在生产企业和经销商之间由过去单纯“鱼水关系”转变为双方品牌共创、成功共享“油水关系”，提升经销商主动性，这种方法也能提升渠道商忠诚度。
IT业是一个改变很快产业，产品不支持。不过，在建设专业渠道时，渠道模式选择是市场策略一大关键。面对多种不停更新换代，不然就会被淘汰。IBM产品也是不停在升级。她有专门新产品开发部。新产品研制出来，必需推出市场，这也存在着渠道问题。新产品导入市场最直接、最有效方法往往是利用原有渠道资源。不过，仅仅依靠原有渠道并不能完全打开市场，其原因在于：首先，即使原有渠道在长久发展中已经含有一定规模，含有相对完善营销网络，能够直接带动新产品销售，不过因为新产品在技术、服务上有很多特殊要求，而原有渠道已经承受了原来产品线，不能分出更多人力、物力来对新产品进行推广；其次，尽管原有渠道拥有广泛用户资源，不过假如原有渠道销售产品和新产品分属不一样领域，那么面正确用户也不完全相同，难以满足新产品推广策略。所以，在利用原有渠道同时，建立新产品专业渠道势在必行。 新产品专业渠道因为采取专题管理、专业服务方法，加强和用户和厂家沟通，能够对产品不停进行改善，同时也为企业在新领域内品牌延伸提供强有力路径。厂商在构建专业渠道是最好是把代理、分销、直销多种渠道综合起来达成优势忽互补。

      另外在深化二三级渠道、发展二三级城市时，尤其要对贵州、新疆、福建、黑龙江等地域在政策上要有所倾斜，快速填补渠道空白，而且要深入对市场进行细分，依据各个细分市场具体情况，制订对应渠道发展策略。在加大渠道拓展力度方面，各部将充足考虑到不一样地域特点，制订有针对性市场发展方案，依据每个代理商具体实际情况，制订具体发展目标和发展计划。开发地域市场，扶植关键代理、发展二级代理、分品牌定位推广和开展行业攻关等方法，将依据不一样细分市场特点分别实施。
伴随笔记本电脑市场不停发展，厂商渠道建设力度正在加强。在北京、上海、广州等大、中城市需求趋于饱和增加速度放缓背景下，二、三级市场开拓成为众多笔记本电脑厂商市场拓展关键。同时，伴随越来越多用户开始使用笔记本电脑，服务问题成为厂商和用户关注焦点。因为笔记本电脑常常需要在复杂或恶劣环境中使用，大大增加了出现故障可能性；其次，笔记本电脑科技含量较高，需要专业化维修，所以良好售后服务也显得很关键。各笔记本电脑厂商全部在服务上突出自己特色，将给笔记本电脑市场带来新发展机会。现在伴随经济发展，个人和家庭用笔记本数量不停增加。不过她们专业知识是有限，电脑轻易出故障。所以良好服务也能吸引用户，IBM之所以有那么多支持者就在于她优质服务，这种优势应不停保持并提升。
另外渠道建设还要有对品牌忠诚度，这包含渠道商和消费者。渠道商在此就不再多谈。我们来谈谈消费者吧。我们能够看到IBM经过长久发展已形成了自己特色，在消费者心中有很深影响，形成了品牌著名度、美溢度、忠诚度。在中国消费者群中，应该重视年轻消费者（尤其是再校大学生），她们是未来市场上消费主体。现在大学生因为多方原因，买PC很多，但因为现在还不是生产者，还没有太大支付能力。我想能不能各大学城周围设专门专卖店，争对学生购置可凭学生证给合适优惠，这么在她们心中逐步建立品牌忠诚度。通常商品全部有其一定使用寿命（尤其是PC更新换代较快），等到她们自己有实力时候，因为长久品牌意识一定会选IBM。而且这群消费群体因为学历较高，收入通常也不会低。
另外IBM也可借鉴竞争对手渠道模式。比如方正、青华同方推出了“打造服务型渠道”、联想现在在推行“渠道深入到小区中”模式。我想对手好渠道模式我们能够借鉴，其利用不好模式我们也可吸收加以改善使她在自己渠道系统中发挥出作用。
三、设计理想渠道系统：
（一） 终端用户需求定性分析——
IBM笔记本电脑产品结构严谨，质量好，性能稳定，符合像政府这么用户使用；但该品牌产品外型设计比较单一，在零售市场销售不是很好。大用户对笔记本电脑可管理性及安全性需求很高；中小企业用户对笔记本电脑要求表现在四个“必需”上，即IT技术必需实用，IT系统必需起步快、可靠、易用、有效可扩展并能帮助她们管理关键业务，IT厂商必需能提供当地化服务，必需建立在一个开放平台上，能和其用户和供给商在一个统一兼容平台上进行业务往来。
经过多方面问询目标市场最终使用者，了解其满意程度和对不一样渠道评价意见，可列出以下服务产出表：
资料3-1 IBM笔记本电脑市场需六种服务产出
1、 产品信息。用户需要搜集产品信息、新产品、技术复杂产品和更新快科技产品尤其如此。
2、 产品质量确保。用户强调产品整体性和可靠性，以降低产品使用风险。
3、 产品功效。不一样用户对产品功效需求关键不一样，这不仅仅是多功效要求，更应符合目标用户需求。
4、 使用方便性。伴随信息化发展，每个人全部想能愈加快地接触现代化设施，所以该产品也不会例外，目标用户更期望能立即熟悉笔记本电脑功效及操作。
5、 服务承诺。用户需求良好安装、维修和保养等方面内容。
6、 后勤服务。以运输、存放直到产品送到用户手中，需要提供尤其服务（如保险等）。
（二） 终端用户需求定量分析——
不一样目标用户对多种服务产出重视程度不一样，经过市场调查可得到IBM笔记本电脑市场服务产出关键性评定表：

表3-2 IBM笔记本电脑市场服务产出关键性评定表

服务产出
细 分 市 场
中小企业用户
集团采购 用户
行 业 客 户
个 人 用 户
产品信息
9
10
14
17
产品质量
28
30
21
15
产品功效
27
24
36
22
使用方 便性
19
16
13
30
服务承诺
15
11
9
12
后勤服务
12
9
7
4
总计
100
100
100
100

收益百 分比

26

25

36

13

分析表3-2，得出以下结果：
（1） 达至多个细分市场渠道，必需提供更多服务产出。这意味着任何渠道全部极难满足全部细分市场要求。
（2） 全部细分市场对“服务承诺”评价比较靠近。所以，多种渠道设计均应十分重视向用户提供服务承诺。
（3） IBM关键目标用户是集团用户、行业用户和企业用户，她们对功效和质量要求更高。

（三） 分析类似行业——
PC机价值大，技术要求高，所以理论上讲，短渠道更有利于管理，但怎样缩减成本也是一大难题。在这首先，北大方正一个销售模式做得很好，即厂商——代理商——用户。北大方正销售网络是建立在其全国各地34家分企业基础之上，由34家分企业计算机部门出面发展代理商、建立代理网络。这34家分企业支持代理商工作，是方正当地化直接平台，所以不存在总代理和一级、二级代理区分，有利于提升效率。
另外，海尔冰箱直销模式也很值得借鉴。它