营业部经理选才操作流程样本.doc

营业部经理晋升培训手册第三章：选才篇站在长久见解，我们增员到单位新人品质，将成为影响单位以后经营绩效关键原因之一对你自己和企业而言，全部有很大影响力。所谓高低费用率之间真正差异，就在于员工生产力和帮助发明这些生产力主管。至于单位生产力高低，和进入单位人力品质有直接关系。 从过去寿险业研究结果显示，包含“为何要选择”、“怎样选择”和“怎样选择”三个部分在内选择程序之所以那么关键，不只是因为这是营业单位主管职责之一，选择过程本身对单位经营绩效，确实会造成直接冲击。 “何谓选择”，简单说，选择就是一个过程；一个能够确定出符合单位需要新人而连续进行过程。实际上，整个选择过程第一个步骤，就是要先审阅一下你自己想建立何种形态单位，和要找哪些人，使她们能在单位所选定目标市场中成功地发展。 在营业部经理晋升培训班课程中，你将有机会跟大家一起讨论，和选择过程相关多种方法或步骤。我们每一个人全部有可能已为自己、单位或企业塑造出独特选择过程。而这课程所要做，只是给大家部分标准，使大家在确定选择过程各个步骤时，能够更应用自如。 我们在确定选择过程时能够加以利用第一个标准，就是要及早使用多种合适工具去测试应征者适宜性，而且越早越好。这么不仅能够节省你时间，也能够节省你金钱。 在选择过程早期，和其运有多种工具去估计新人未来“成功”，不如利用多种更正确工具去估计你选择是否是一项会造成“失败”决定。现在很多增员者在进行测试应征者选择作业时，估计选择决定是否会造成“失败”决定，也全部比预估新人未来是否会“成功”来得更为正确。实际上，新人未来成功是否，完全要由我们在选择她时，了解她是否就是你需要人选来加以决定。 第二个标准就是，在选择过程早期，要利用多种能更节省时间和成本工具这也就是说，你要善于利用自己时间。把宝贵时间投资在选择有潜力新人，而不是将那些未来注定要失败人身上。 第三个标准，要树立自己选择标准，使所利用工具不致破坏了后续步骤效果。举个例子来说，假如我们事先向应征者或增员者透露，哪些动作或态度是自己比较欣赏，哪些则不是时，这就可能会严重地影响了对应征者首次选择面谈效果。换句话说，在选择过程中，不要太早提醒应征者，哪些是你期望在她身上找到条件。 第四个标准，有些步骤要求应征者或增员者资料来加以配合进，假如当初还没有这些这些资料，那么这个步骤就必需等到资料齐全后才能够正式进行。举个例子来说，应征者背景资料追踪和审核，和身体检验等步骤，通常全部会延到选择过程最终阶段才能进行。 第五个标准，也是很关键标准，就是要将自己时间投资在有潜力新人身上。在这段选择时间，我们要跟这些增员对象保持亲密联络。这个标准之所以那么关键，是因为在选择这些有潜力新人过程中，应该为单位主管和这些增员对象提任劳任怨 宽裕时间，使她们之间得以充足地交换资讯，造成不要仓促地进行选择过程。 第六个标准，要确定选择时间，能够扩充到新人录用后前多个月工作时间上。一项良好选择作业系统，应该包含以后对这位新进员工绩效追踪和考评。所谓绩效指不只是销售结果，而应评定，以期缔造愈加好销售成绩。一位员工早期活动水平，能够作为未来活动成效和展业成功估计依据。 第七个标准，也就是建立自己选择作业系统是后一个标准，是要建立一份包含每一个选择步骤追踪检验表，并排定各个步骤追踪次序，同时尽可能不去作任何更改。有了这份追踪表，并向应征者展示和说明我们未来全部会一起关心写在表格中内容后，我们就等于无形中在她心里头，树立了相关她未来创业发展专业顾问地位。另外，我们还要告诉她，追踪工作需要花时间，而且你愿意和她一起完成这项工作。有一个长久性追踪次序来依循，能够使你在跟这位应征者接洽时，帮助自己建立参考标准尺度。现在让我们相关录用应征者决议过程-当你独自坐在办公室中，评定一位有潜力增员对象时，你应该做些什么？ “录用新人决议随时全部会在选择过程中发生。当我们谈到选择时，有一件事我们常常会忽略，那就是当你在评定增员对象同时，她也在衡量你能为她做些什么。实际上，选择过程是一个含有互动关系过程，所以在跟增员对象咨询和讲座期间，我们要不停地向她推销这种互动关系观念。要记往，增员对象原来就能够有很多选择机会。 “谈到所谓选择决定-也是你要去下决定，我们称这种作选择决定面谈为评定性面谈。这种面谈需要你自己想清楚，陪同你只有你自己所作面谈统计，你对应征者所作测验结果、面谈总结、，还有自己见解。 当你选择步骤进行到此时，你会遇上真正麻烦！你必需下一个录用决定！此时，你可能已经搜集了比自己现在所需要资讯，或未来可资利用还要多资讯。不过很不幸是你无法预知。哪些资讯是你需知道，或是当你发掘了应征者背景资料时，你不知道有哪些好消息或坏消息，会从这些资料中出现出来。假如你还没决定拒绝那位应征者，那么你应该想措施将这些资讯量，降到自己能够掌握程度。你必需从自己所发觉资料中去寻求对作录用决定有帮助资料，而且必需能够作下列决定或估计： “这位增员对象是否有足够应变力去洞悉主顾开拓多种情况？这位增员对象是否会引导投保者帮助介绍准主顾？这位增员对象是否会将造访好友看成是造访准主顾一样？这位增员对象是否会社需要在晚间从事销售活动？这位增员对象是否会有务理地安排自己展业时间？这位增员对象是否能够有效地使用电话这项销售工具？这位增员对象是否愿意学习和应用推销话术？这位增员对象是否会建立业务起源中心？当这位增员对象碰到准主顾一连串拒绝时，会不会退缩？这位增员对象是否能在准主顾面前独立思索？这位增员对象是否保持单位要求绩效水平？这位增员对象相信人寿保险？这位增员对象未来是否会成为一位促成高手？这位增员对象是否会和用户维持良好关系？这位增员对象是否能够学习到担任一位专员工所需一切？换句话说，你现在就要赌赌看，这位增员对象未来是否会做到一位成功员工所应该做事情。你已经评定了她背景资料和她以往成就，现在你就要估计当她接收完你培训以后，她会有什么工作表现。 这是一个重大决定。你在下录用决定时，就等于是率领这位增员对象从过去背景和经验中，跃进到光明未来。你引导她由原来自我到她做你期望她做到类型。而这也是我们大家最轻易自欺欺人一点，除非我们让这位增员对象实际去从事销售活动，不然我们绝对没措施确定对她所作选择决定是否正确。 不过，我们同时也要记住这个决定实际上是一个业务决议，而不是一个感性决定。在作评定性决定时段中，你也要扪心自问：这位增员对象会用掉我多少成本？培育这位增员对象会用掉我多少时间？这位增员对象是否能很快进入情况，或需要我常常教导她？假如这位增员对象能如预期般发展起来，我是否能帮助她开拓适合她特定市场，并继续支援她？ 每一位增员对象多多少少全部会让你付出代价。而你所要做就是衡量她未来业绩保费跟你对她所作投资之间比率。而这也是唯一真正所谓“选择决定”-增员对象业绩保费和时间成本之比较。你必需尽你所能让这项比率达成最高值！挑选出一位真正能够表现出她未来生产性能够超越对她投资成本增员对象！ 总而言之，选择过程将会对你单位经营绩效造成极大冲击。第二点，说明了选择程序标准，接下来就是要你亲自去建立适合自己选择程序。所提供“选择面谈指南”性向测验等工具可供你使用，但必需利用适当使其发挥真正功效。因为应用任何工具或步骤到选择过程中。而能获致成功一部份原因，就是要在自己单位中塑造出一个有组织、有条理环境，使得这些工具或步骤能够利用自如。当然，这也是你要去做工作。 最终一点，前面已经提过部分你能够利用步骤，和建立这些步骤所应依循标准。在选择过程最终一项分析工作中，你还要负责去预估，增员对象在被录用后要表现出应有专业水准，其合理时间应该要多久？合理成本应该是多少？这也意味着你选择决定最终会变成一项经济决议增员对象未来生产性跟投资成本比较。她真值得投资吗？一、选择标准及关键条件1在选择过程早期，和其利用多种方法去估计新人未来是否会“成功”，不如利用多种更正确工具去估计新人未来是否会“失败”。 2在选择过程早期，要利用多种能更节省时间和成本工具。 3要树立自己选择标准，使所利用工具不致影响或阻碍后续步骤效果。 4当部分选择步骤需要取得应征者同意时，你就一定要等到对方同意时才能够继续以下步骤。 5要将时间投资在选择有潜力新人身上，而且要跟这些增员对象保持亲密联络。 6要想措施将选择时间，扩充到新人录用后，开展工作前多个月上。 7建立一份包含每一个选择步骤追踪调查表，并排定各个步骤追踪次序。 8选择表示要从中挑选，所以必需有比工作空缺还要多增员对象来供挑选。 9所利用多种选择技巧，必需要有确实依据。亦即，所使用选择步骤、工具，必需依据一不定时正确度，去明确地分析出可能造成失败情况，和可能获致成功情况。 10一项有效选择过程，能够为主管投注在此过程中时间和金钱，提供最大回报。 11要多从人力发展角度去思索，而不单只是考虑怎样作录用或拒绝决定 “培育一位增员对象成为成功员工，需要投资多少时间和金钱”？二、选择步骤每一位增员对象多多少少全部会让你付出代价。在有效选择步骤中所要做，就是衡量她未来业绩保费和你对她所作投资时间比率，挑选出一位未来生产性能够超越对她投资成本增员对象！ 你跟应征者在选择步骤中所作最大投资是时间。下面这个图便就是一个有效果且有效率选择步骤。因为每个步骤全部经过完善计划，所以能在一开始多个步骤中过滤掉绝大部分不合格应征者。 选择步骤图将大部分时间留到选择步骤后面多个步骤，能够降低整体时间花费。在上列五个选择步骤中，有些步骤活动项目会反复，其目标是要让你有更多机会审阅应征者，而应征者也能够借此从不一样角度多了解寿险员工工作内容。现将各个步骤逐一介绍说明： 1首次甄选面谈 首次甄选面谈是增员和选择间一座桥梁。面谈目标是说服应征者抱持谨慎态度来了解你所提供寿险工作机会。所以，你会在首次面谈中尽可能向应征者推销这份工作，不过推销关键应专注于怎样引导她“先了解”这份工作内容，而不是要对方在面谈中决定要不要“接收”这份工作。 这次面谈是你第一次亲眼见到应征者，但请记住，第一次印象常常是错误印象，所以，请不要在这次面谈中冒然过滤掉很多应征者，你能过滤，只是那些对这份工作已经很肯定不适任应征者。 为了保持效率，衣不要在这闪面谈中花费太多时间。研究汇报指出，大部份首次面谈全部只花30分钟不到时间。假如你利用“首次面谈指南”（如附件）来进行庆，时间则只需20分钟左右。 2性向测验 利用性向测验用意，就是期望能将未来发展机会较低应征者及早在你选择过程中过滤掉；其次，也期望能透过应征者背景和过去经验资料，来估计其未来销售寿险成功机会。而所谓成功机会高低，旨就是拿这位应征者跟很多含有类似经验和前景寿险员工作比较，藉此定出性向评分等级。利用性向测验分析表，能够得邮一个性向轮廓及评分，假如这位应征者得到较低性向评分等级，表示过去很多跟应征者轮廓极类似员工，她们实际发展情况通常全部不理想；相反地，高评分等级指则是良好创业展望。 对应征者作性向评分目标，是要用量化方法来测评应征者未来担任寿险员工成功机会高到什么样程度。高性向评分表示这位应征者性向拥有很多未来会创业成功关键特征，如：合群外向、富有才识、情绪稳定、冒险敢为等。所以，评分等级愈高，表示应征者成功机会也愈高，低性向评分则表示应征者并未含有很多未来会创业成功关键特征。 3发觉事实面谈 假如应征者性向测验评分等级合科你要求标按时，接下来你就要跟她一起进行发觉事实面谈。 你能够透过发觉事实面谈来深入了解，应征者未来是否真能做一以一位寿险员工所必需做到一引发基础活动项目，甚至还能大致确定她能做得多好，和她是否真喜爱这些活动。 为了帮助你进行发觉事实面谈，你能够利用面谈指南来达成这次面谈目标：针对从无寿险销售经验机关报人（面谈指南A）。 使用面谈指南目标是在帮助你搜集更多合格应征者相关资讯。 至于面谈指南内容及怎样利用它对应征者回复做统计和评分，和怎样进行面谈，兹说述如后： 应征者做完性向测验后，接着在下一个选择步骤中（发觉事实面谈）就要用上选择面谈指南。这本面谈指南帮助你搜集收更多应征者相关资讯，其内容可区分为两大部份：第一个部份是行为方面面谈，第二个部份则是应征者关切事项、期望和过去寿险销售经验等方面资讯。 4其它同仁主持面谈 多听她人意见总是好，所以，当情况许可时，你敢邀请其它同仁单独跟应征者多进行几次发觉事实面谈，而进行方法应该跟你类似。但昼不要以你主观意见去影响这些主持面谈者你所需要是其它同仁对位应征者客观意见。 除此之外，请其它同仁多进行几次发觉事实面谈，还能够帮助应征者多了解寿险销售事业真实情况。因为资深员工在面谈时会具体地向应征者描述工作内容并讲解多种疑问。而假如你向应征者表明自己期望能在选择前多个步骤中找出应征者所含有性几特征，这时候可能会提供不实资讯。 5后评定、决定录用是否面谈 到最终这个选择步骤，你手头上应该已经搜集足够正确资讯供你作出录用是否决定。请在这个时候再回顾一遍，自己先前在每个选择步骤中所作注记，而且，尽可能客观地衡量多种资讯关键性，以决定应征者发展潜力。这位应征者告诉你多少她具务了哪些将业创业成功必需能力、技巧、态度和驱动力？她有哪些性向特征需要改变，以确保未来成功？需要配合实施哪些训练和激励计划来改变其性向特征，计划施行次序怎样安排？你对改变效果有多少把握？在你下录用是否决定时一定要合理：依据全部搜集到资讯，逐项列出这位应征者优、缺点来加以评定。即使决定不录用她，或是应征者暂不考虑加入你们行列，也要把这些资料存档备查。三、多种选择面谈标准以下七项标准可提升你面谈品质和效果： 1聆听（LISTENING） 大部份时间全部应由应征者来说 当应征者结巴或停立即，不要立即插嘴打断 让应征者有时间去思索她准备说话 2获取完整回复（ACCURATE & COMPLETE ANSWERS） 问题要简单而直接一次只问一个问题 让应征者有时间归纳她所说话 当你需要更多资讯时，要多用问询语句（像是“怎样”、“为何”等）来问问题 3保持中立（NEUTRAL） 勿采取“引导式”问语向应征者暗示你想要答案 当应征者反应时，尽可能保持不为所动态度 4控制整个面谈进行（CONTROL） 使谈话内容全部保持在你想要讨论话题上 不要花太多时间在某一个话题上 5做笔记或录音 做好笔记是相当关键你绝对没措施记信应征者所说每一句话 尽可能将任何事全部记下来，即使面谈当初你认为不关键事也先记下来再说 6完成面谈评定 在面谈时先边面谈边做初步评定 面谈完后若发觉前面评定不合适时，须立即给予修正 利用面谈指南最终一项做最终整体评定 7怎样获取完整答案 在这次面谈中，你目标是要从应征者过去经验中，了解她含有了那些跟工作相关多种行为和技巧。为能更深入地了解，怎样获取完整答案就变得相当关键了。当你在问询应征者过去遭遇某一个情况时，要想措施找出： 那些原因造成这种情况发生？ 应征者当初做了些什么？ 结果怎样？ 四、选择标准谈完了选择步骤后，接下来要提出八项选择基础标准供你在设计自己选择步骤时做参考： 1知道自己要寻求那一个类型新人（增员对象轮廓） 2简化选择步骤 3要依据自己所亲眼见到或搜集到事实来下评判 4只利用有效选择步骤。所谓有效选择步骤，就是能确实过滤掉未来创业成功机会极低应征者 5要及早使用成本更低选择步骤。每个步骤全部需要投资时间和金钱，所以选择成本亦须加以合理控制。 6从不一样角度来观看应征者，避免以偏概全。 7了解劳工雇用相关法令要求。 8“可能话”在进行选择步骤时能找到更多应征者来面谈，如此更有机会录用到最好人选。 参考资料：首次面谈（工具） 面谈指南（工具） 性向测验（工具） 为高留存率而选择 在一次寿险业会议上，和会业务主管被问到：“你要怎么做才能显著提升员工留存率？”全部些人几乎全部做了相同话语利用更完善、列有效果选择步骤。 在进行选择时，营业部主管必需尽可能去搜集应征者相关资讯。以决定应征者未来是否能成功地担任寿险员工工作。同时，营业部主管还必需尽已所能提供寿险销售事业相关资讯给应征者衡量自己是否选对了行业。 LIMRA经多年研究后，确定出七项帮助你更成功地进行选择标准： （1）知道自己想要录用那一类型人。寻求你期望应征者含有多种性向特征。 （2）利用一套简单选择系统。愈简单愈轻易利用，也愈有效率和效果。简化选择系统最好方法，就是将整个作业系统区分成多个小步骤，且每个小步骤全部只包含多个欲达成小目标。 （3）确保整个选择系统客观性。依据事实所作评判比个人感觉更正确可信。 （4）只采取有价值选择步骤。你目标 是要在每个选择步骤中过滤掉不合格应征者。假如你所采取每个选择步骤全部有其价值存在，那么你所过滤掉应征者，她们未来发明成功机会，一定比还留在选择步骤中应征者低。 （5）多采取高价值选择步骤到早期选择步骤中。你愈早采取高价值选择步骤，就能过滤掉愈多不合格应征者，也就能省下更多时间，好好跟其它应征者进行相互选择。 （6）尽早采取成本较低选择步骤。每一个选择步骤全部会花费掉你时间和金钱。因为在选择过程早期会有较多应征者，你所投注成本也相对变高，所以你必需在这个阶段昼采取成本较低步骤来克服成本问题。 （7）多从多个不一样角度来观察应征者，可能话，在选择过程中多语几位营业部同仁帮助你进行选择。这么对应征者评判也才更客观。 你选择步骤要从决定采取多个有价值步骤开始做起。选择步骤关键目标，是要将应征者背景、过去成功经验、含有优点和弱点拿来跟寿险员工工作内容、绩效标准、你营业部和企业经营哲学作比较，看看是否吻合。 员工留存率高营业部主管，在选择过程中会更根本、更严谨地进行选择，她们在做出最录用决定之前，最少采取了8个有价值选择价值。而所谓一套适宜选择步骤，应该将下列12个步骤选出多个步骤做组合： 应征者填写标准化履历资料表 首次甄选面谈 性向测验 增员问卷 发觉事实面谈 咨询人查证 由其它人来参与面谈（包含企业人员、其它营业部业务主管、应征者配偶等） 个人财务情况查证 代理人考试测验 正式录用前实习 创业说明会 最终评定决定性面谈正式录用前实习必需性 研究证实，正式录用前实习活动可提升新进员工生产性和留存率，而且录用前实习活动，假如跟实际工作内容愈靠近话，员工以后存活率也愈高。当员工被问到哪些原因促进她们能很快踏出创业第一步时，成功员工说，录用前实习是其中关键原因。这也是影响员工以后留存率高和低很显著一个原因。 一项针对员工留存率高营业部主管所作调查显示，大部份受访主管全部要求应征者做市场意见调查（M.O.S）实习活动，这项调查还显示，员工留存率较低营业部主管，会将市场陪同造访和从事实际销售列为实习活动关键，而员工留存率高主管则不会硬性要求应征者在实习时必需从事销售活动。 从事市场意见调查好处 市场意见调查可让一位准员工更清楚寿险销售事业内容。在这项实习活动中，业务主管会要求准员工向她们亲朋好友及推介对象进行约访和市场意见调查。业务主管也能够透过这项实习活动，客观地比较每位员工表现好坏。 市场意见调查书，可帮助业务主管评定准员工能力和技巧，是否合乎务员工作要求： 独立作业和自我管理不须她人督导，不须依靠她人或标准作业程序帮助而能独立作业能力 时间管理及行政处理能力有系统计划自己活动行事历，并整合可用支援以做出最好表现能力，包含注意细节、处理例行事务和计划、安排工作等方面能力 沟通能力在正式和非正式场所表示能力、有效搜集资讯能力，和依据听众了解程度，说明多种专业技术观念能力 设定和达成目标能力设定实际可行长、短期目标并努力达成能力，包含完成工作并努力争取完美能力 人际关系技巧了解她人需要、见解和问题，并作出合适处理能力，包含用心聆听、控制感情、和在不伤和气情况下表示相反意见等 控制情况能力主持一个场面尽责能力，连续保有自信、自动自发能力，包含确定出会影响情况关键原因，评定其影响程度及采取合适因应行动等 学习和应用能力学习和应用多种新作业程度、方法能力；当个人所知有限时，搜集相关资讯能力说明寿险工作真实内容 研究证实，很多寿险员工常常会因为寿险工作跟她们当初所预期大异其趣而主动辞职离去。只要营业部主管能客观地向应征者说明寿险工作（正面和负面）真 实内容，就可和早预防这个问题。即使大部份主管在向应征者描述寿险工作时，总会很自然地将负面部份掩饰掉甚至编织很多谎言，过去经验也显示，曾经有营业部主管向应征者坦白说明寿险工作内容，结果把可能加入该营业部应征者全部吓跑了。千万别因为这么而想不开：实际上，向每一位应征者坦白可能会吓跑掉一位极有发展潜力应征者，但因为这么有更多不合格者会同时被你过滤掉。 员工留存率较高营业部主管，会很明确向应征者描述寿险工作内容不止包含好一面，同时还会强调负面部份（工作时段长、会遭受多种拒绝、有时晚间和假日也要出门等）。相反地，员工留存率较低主管，则较偏向说明寿险工作种种优点（赚大钱机会、专业威望、和工作独立性等）。 除了寿险工作种种优点外，应征者也有权知道： 对创业早期收入期望过高有些寿险员工失败原因，是因为她们不知道寿险销售事业是以初续期佣金为基础，需要要先投注一段时期努力，才会有稳定高收入。 遭用户拒绝所产生症候群，让寿险员工感受到要用户点头实在不轻易。心理学家证实，在选择阶段充足显示出适宜性应征者，以后担任员工却失败关键原因，乃是她们被拒绝后无法在心理上充足调适过来，且害怕未来还是传颂不停被拒绝。 配偶反对态度，部份原因可能是工作上需要，有时候晚间和假日也须出门。 寿险工作独立性常是吸引人加入特点之一，但大家因无法自律或缺乏自信，以致最终还是遭受失败。 一位极有成就营业部经理说得最好： “让我们直接面对问题吧！假如我们不愿意让增员对象了解真相话假如我们不告诉她们寿险工作有哪些缺点，能会因为那些原因而造成失败话我们等于是在伤害自己和应征者” 本节需记住关键点 （1）员工留存率比较高营业部主客会采取严谨选择步骤，而且每次全部会依据既定标准作出最终录用决定。 （2）员工留存率比较高营业部主管，常常会要求应征者在录用前实习时从事市场意见调查，而员工留丰防线比较低主管，则较强调应征者须做市场陪同造访和实际从事销售。 （3）员工留存率比较高营业部主管，更愿意向应征者说明寿险工作真实内容包含优点和缺点。员工留存率低主管，则只强调工作优点部份。