薪资管理系统的设计方案样本.doc

完整薪资系统设计人力市场跟钱市场是一样，哪边有好处就往哪边跑。所以每家企业怎样在人力市场当中，挑到适合自己企业人才，就很关键。这里尤其强调适合原因，是因为不是找到全世界最好人才，就是最好。因为，每家企业有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些全部是很关键原因，比如，并不是全部找台大毕业，企业就会变得比很好。 对於一个负责设计薪资系统人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目? 每一个项目在整个薪资系统中意义是什麽? 未来要怎样改变?大家常听到和薪资相关名词，比如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年底奖金、分红等等，这些名词大家似乎全部耳熟能响，不过要能找到多个人，来解释这些项目应怎样应用，及其结构应怎样设计，可能就不多了。 1.薪资设计基础精神 即使不管薪资系统设计多好，全部有些人会不满意，但最少好薪资系统，应包含下列层面: 1.1.、合理薪资 - 重新以合乎社会行情薪资，进行薪资设计 - 薪资和职员自己辛劳及付出相等 效率、能力 - 须比较企业内其它同职等、同性质工作职员薪资 - 薪资须依职务(工作)来划分、考量 - 处理各部门奖金差异过大情形 - 薪资调整规则透明化 1.2奖金起源 - 日常奖金 和职员本身效率提升及部门绩效相关 - 职员红利 视企业赢利情况 - 专案奖金 以登记有案之专案为主 - 年底奖金 逐步朝固定做法制订(比如本俸2或3个月) 1.3部门主管薪资 - 权责、绩效结合薪资 - 采年薪制，依部门主管权责制订其年薪总额 - 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制 - 不管任何部门主管，依每十二个月目标及绩效，决定所得 - 薪资高低决定在自己 - 企业利益和主管息息相关 1.4通常水准以上福利制度 2.薪资设计步骤 通常情况，薪资设计实在相当麻烦，因为这中间牵涉相当多原因，有是和企业政策相关，有是外界行业间比较，假如不花费心血，真不轻易改变薪资结构。不过薪资设计过程即使繁杂，但还是有一定次序和步骤，只要根据些次序进行，还是能够整理出头绪，相关薪资设计步骤大约下列几项。 2.0 认清企业人事理念和人事政策 2.1.调查外界或同行(业)起薪水准 2.2.决定自己企业薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每个月月薪金额 2.3.有相关工作经验薪资定义 2.4.设计薪资结构 2.5.主管薪资 2.6.年底奖金 2.7.调薪政策 2.8.升迁、工作调动和薪资关系 2.9.多种加给考量 2.10.薪资上限观念 2.11.福利制度 2.12将以上相关薪资系统，整理成企业内部规章制度 3.1.调查外界或同行(业)起薪水准 不管企业大小或行业别，起薪全部有个行情，差异只是高低而已。即便是工读生全部是有行情。所以负责设计薪资系统人，一定要先调查外界通常行情，比如工科高工、专科、大学、研究所起薪是介於什麽范围。 集资料方法有向同业探询、从报纸、多种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等，全部能够得到部分资讯。即便是同业间，起薪全部会不太一样，所以了解薪资过程要尤其小心，以免将企业薪资设计成偏低或偏高全部不好。因为日常性薪资，是企业固定人事费用，除非人走了，不然企业就会一直背负着薪资费用。 另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、 分红等细节。以免误解了同业间薪资水准。尤其是听职员所转述说法，更是会让人摸不着边。因为职员所讲，一定挑自己有利部分来谈，比如，别企业起薪多高，不过她们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪即使较高，不过每个月没有奖金等等，这些原因一定要先搞清楚，才能 清自己企业薪资系统怎样变更或是认清自己企业所处水准。 没有一家企业能够永远是高薪，而且高薪通常伴伴随高压力。所以企业薪资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。因为对一部份人来讲，企业规模、著名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业意愿。 所以一家小企业，除非企业基础雄厚，不然是不能够较高起薪水准在人力资源市场上，吸引新人。因为那样做法，对企业效益并不会很显著。 一个企业成长，在早期总是渐进，等到企业越来越好，在业界或是社会上越来越有名，在人才招募上，自然就越来越顺手。所以，在成为盈利（或是很盈利）企业之前，企业总是限制较多，所以企业要能一下子吸收很多很好人才，坦白讲是有困难。不过，有时企业在特殊情况下，总是会有吸收部分较高水准人员之需要，这时薪资怎麽办呢？这在薪资制度设计上，是能够有这弹性。这点在以後薪资制度实例当中，会有具体说明。 3.2.决定自己企业薪资政策 3.2.1薪资系统理念 薪资系统设计，一定要考虑活性化问题。所谓活性化，指是不管个人工作调动或企业业绩有所起伏时，职员薪资不会长久停在某一金额。因为，这么系统，会使绩效或能力好人感到沮丧，最终会离开企业。绩效或能力不好人轻易滥竽充数，躲在角落，反正大树底下好乘凉。 所以薪资系统假如能活性化，则景气不好时，新进人员(譬如年资叁年以内人)能够调薪，表现好职员也可调薪， 资格晋升人也可调薪，职务调高人，也可调薪。即便是企业碰到不景气要全体降薪时，该调薪人也应该先调整後，再整体调整，这么对个人才是最公平方法。 假如碰到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好人怎麽会留在企业呢？所以，一个企业薪资系统，不应该因为单纯原因或是决议者好恶，就使整个薪资僵化，这是设计薪资系统人，应该有观念。 3.2.2新人起薪总额及中高阶层人员每个月月薪金额 依据以上这些资料，即可开始确定企业中不一样学历起薪标准。不过在确定时，也几点原因需事先 清。第一，男女生起薪是否要不一样? 第二，不一样科系起薪是否要有所不一样? 第叁，补校、夜校相同学历是否要另外要求? 男女生起薪是否不一样，每一家企业全部有其不一样见解，所以事先要取得企业高层认同，不然未来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。通常说来，这是全世界共同现象，不只是起薪，连担任高阶主管女性人数，也是偏低。这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等差异，所以在薪资上有所差异。所以，男女生起薪要不要有所差异，要先做个决定，之後即可决定差异多少。通常情况，一样大学理工科，男女生差个二、叁仟元。 工科、理科、文科、商科，不一样科系起薪是否要不一样，这也是需要依据自己企业特征决定，通常制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考部分薪资调查汇报。不管怎样，起薪决定是一个供需关系。通常情况，因为文法商科供给较多，所以薪资比理工科起薪低一点，这是很正常。通常情况，一样大学毕业，理工科和非理工科，有企业没也差异，也则差个一、二仟元。 二专、叁专、夜校、补校，相同学历是否要另外要求，这也是企业会碰到问题。总是会有些人是从这些学校毕业人，除非企业严格要求一些学制毕业人不用，不然应该一并作个要求。比如二专、叁专不管夜校或日校，一律比照五专，补校依相同学历任用。或是补校在本俸上给酌减5001000。 因为新人学历，只是晋用一项参考而已。最终我们需要职员，是在未来能贡献及能力不停成长。假如两个职员因不一样学历，担任同一个工作，薪资却永远有所差距，这是不正确。薪资系统设计，应该要避免这种事情发生。假如一个专科和一个大学毕业生，担任同一个工作，即使两人刚开始起薪不一样，若两人工作不变，则经过多年之後，两人薪资应逐步靠近，最後一样，这么才是合理情况。因为对职员来讲，即使学历不一样，不过这只能在新进时，有差异，最後学历较高因为没有连续进步，和学历比她低仍担任同一工作，对企业而言，两人贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。 通常来说，要决定企业内大学毕业新人薪资应该给多少，要视企业内该学历人数百分比有多少?及社会该学历人数多寡。比如，现在专科毕业学生人数大增，当然专科生比高中生起薪差异就会比较不大。另外企业人数中，哪种学历比较少，起薪设计也会考虑进去。比如，企业中研究所毕业人极少，那麽硕士起薪能够有比较最高行情，这是因为这么才能够吸引人才来企业上班。 经过以上考虑之後，就可试着决定不一样学历起薪基准。比如以下标准： 学 历男生女生硕士理工科34,00033,000文法商科33,00032,000大学理工科31,50029,500文法商科29,50028,000专科理工科28,50027,000文法商科26,00025,000高中职理工科5,00024,500文法商科23,50021,500以职等分类表做为薪资设计依据为例，一位大学毕业理工科新人，其起薪为31500。以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通讯业起薪行情，大学工科毕业以31500来起薪应该算是中上了，假如在中部应该是不错了。假定我们确定大学工科毕业以31500来起薪，即可依此来推论，一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。 3.3.有相关工作经验薪资定义 以一个男生工科硕士为例，其起薪为34000，经过叁年工作过经验(请参考以下职等表)，表现水准以上时，可晋升至五职等(课长级)，以第十二个月加薪2500、第二、叁年各加薪 ，则经过叁年後，其五职等薪资大约在40500左右。这个薪资水准，在就业市场应该是能够接收。所以我们能够推论出，一个新任五职等人员其薪资大聚会是在40000元，而资深五职等则在45000左右。 经验认同和保障调薪 从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪观念。所谓经验认同问题是，在企业招募人员时，有时会需要有经验人，此时新招募人薪资怎样认定，就是一项技巧了。我们常看到企业在任用有经验职员时，薪资给於尤其优渥，却忘记企业内部也是有一批有经验人。所以一样大学毕业，一个在企业有两年表现也不错，但全企业却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验人一进企业，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老职员心里怎麽能服气呢？新人铁定会遭受到排挤，这是很现实问题，一样全部是有经验，为什麽她经验就比较值钱呢? 所以，工作经验认可不能内外有别，在这种情况下，针对企业内部现有些人员薪资政策，这里有一个保障调薪概念来处理这一类问题，因为企业会碰到新进人员比老职员薪资还高情况。所以针对经验认同须增加薪资情况，需订定一套标准，来规范内部职员和外部新进人员，如此就不会产生新人笑，旧人哭情况了。比如具相关工作经验且持有证实文件者，本俸以下表给於增减: 教育程度性别满十二个月满二年满叁年满四年满五年及以上硕士男2,5004,5006,5007,5008,000女2,0003,5005,0005,5006,000大学男2,5004,5006,0006,5007,000女1,5003,0004,0004,5005,000专科男2,0004,0005,5006,0006,500女1,5003,0004,0004,5005,000高中职男（技术）2,0004,0005,5006,0006,500男（行政）2,0003,5004,5005,0005,500女1,0002,0002,5003,0003,500以上表例子，新进人员依据其之前工作证实，给於增加薪资，而对於企业内部人，即变成保障调薪概念了。所谓保障调薪并不是不管其表现不好也照调，基础上此一部份须和考绩系统结合，一定是要绩效表现达要求水准人才能足额调整。因为绩效不好人，原来就期望她能自动离职了，哪有再给她保障调薪道理。 除了上述情况之外，还有另一个情况，就是起薪行情已经变了，不过企业薪资已经久未调升，所以新进人员起薪也会产生比她早一段时间进企业人还高。比如，企业有一批专科学历人员进企业已十二个月半，当初进来起薪是23000，现在业界行情为25000，所以新进人员皆以25000续薪，而十二个月半以前进企业人那一批人员，假如还维持23000，则整个薪资系统将产生混乱。而领23000元人，心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团糟，对企业伤害一定不小。此时企业假如有保障调薪制度，则不管新进人员起薪水准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高情况。 3.4.设计薪资结构 薪资结构指是，30天31500元，到底是由哪多个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资系统设计时需要考量，基础上能越简单越好。以往薪资结构中，通常人员会有伙食津贴、交通津贴，这是因为免税考量，现在已逐步朝简化方向计划。 通常企业大全部有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生津贴，比如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等，所以薪资结构设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中用途及其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举例子， 系以之前所提过职务、职等分开管理观念，设计新薪资架构，做一具体说明，薪资架构以下： 薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金 3.4.1本俸: 本俸有多个特征，一样职等，担任一样工作，但不一样学历，其薪资差异在本俸。一样学历，男女生起薪差异，也在本俸。通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。另外，有企业发年底奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致水平，对外能够说得很好听，叁个月年底奖金，总是比30天年底奖金好听，外面人谁知道，全薪和本俸有什麽差异。 另外，年底奖金以本俸来发放，也有达成公平性用意。由於企业从基层到高层，薪资差异很大。假如直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。试想30天薪资十几万人，到了年底奖金假如也以十几万来发放，是比较没道理，尤其是其中若是有部分特殊加给，在发放年底奖金时，一并发放，实在没道理，比如管理加给、特殊加给、环境加给等等。 除非年底奖金是绩效奖金一个，且和绩效表现考评充足结合。或是企业原先就言明，保障年薪13或14个。不然，年底奖金只发本俸还是会比较合理。不然基层人员，在发年底奖金时吃亏，分红时又吃亏，每个月薪资又认为领比较少，如此一来，基层和中高层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心心态。 而且高阶人员要领高薪，并不是从年底奖金而来，应该从分红而来，而分红须绩效成绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是，不管好坏，年底全部能够领比她人高。 其实在真正求绩效环境中，只要贡献和绩效一样，薪资应该一样。比如，总机小姐，一个有叁年年资和一个叁个月年资，薪资是否应该一样? 理论上，应该要一样。不过有企业为了顾及年资和熟练度问题，薪资有些差异化，最後甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达5000元甚至一万元；这就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限限制，也就是说，即便要考虑年资差异，在比照公教人员调薪时，需要订定上限要求，而相关熟练度问题，能够在职务加给上，设定标准。如此一来，年资五年和七年人，不管其学历怎样，假如担任一样工作，理论上，本俸须靠近或是一样，这么薪资制度，才能真正反应薪资价值。 所以在薪资中，相关本俸调整，须有个上限限制，才不会形成做一样工作，薪资却因为年资关系，差好几万元。比如，基层总务小姐，一位年资，跟一位年资3年，她们工作差不多，不过薪资差1至2万，这合理吗? 会形成这种不合理现象，大多出在本俸调整没有注意所形成。 另外本俸调整，也有部分技巧，才能做到，本俸逐步拉进地步。通常人常犯错误是调整本俸时，每人皆依据比率调整，比如，这次企业预算调整本俸5%，结果每人皆按5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高人，会越来越高，较低人会永远追不上，这种扩散型方法是不好方法。 所以最好方法是，将同一职等人之本俸求出平均值，当成基准，通常同一职等人，皆以该基数为准，这么本俸低能够多调部分，本俸高就会少调部分，经过几年之後，同一职等人，其本俸就会逐步靠近。所以，假设一位专科跟一位大学毕业会计人员，即使起薪不一样，经过一段时间後，假设两人工作仍一样，则两人薪资应逐步靠近，最後一样。这么薪资制度才是合理。 不然一样工作，为什麽学历不一样，薪资就要永远不一样呢?其实，有些小企业，原来就有这种用人精神，不管高中、专科或大学，来作会计，就是一个价。反而是企业规模越来越大时，却丧失这个精神。而时下通常刚从学校毕业年轻人，对工作价值观也不对，一味地认为学历较高，薪资就要较高，这些观念，实在应该及早更正才对。 3.4.2 奖金 奖金有很多个，比如企业司性业绩(或赢利)达成奖金、年底奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员研发奖金等等，名目很多。这里所提奖金，指是每个月发放绩效奖金。 起薪是否包含奖金，关於这一点，每家企业全部能够有其想法，能够有，也能够没有。这点是须事先 清。假如不含奖金薪资就是符合社会通常起薪行情，那奖金就是额外所给。通常说来，起薪资中包含奖金，有其用途，比如每个月各部门有绩效管理成绩，为了激励各部门做出愈加好表现，又不增加企业过负担，所以薪资中有一部份，作为奖金，让它跟绩效成绩起伏，这么整个薪资才不会陷入不管企业经营好坏，薪资全部是一成不变。好处是让职员薪资和企业经营实绩结合。不过这么设计理念，起薪金额(含奖金)需要在起薪行情中属於中上水准才能够。因为假如起薪(含奖金)已经很低了，奖金还来这一招，恐怕职员是无法接收。 另外一个设计是，奖金不含在起薪薪资中，且起薪薪资已属於行情价了。所以奖金是属於额外，不定时。这类做法，大多是日常薪资即是固定，但碰到企业业绩和赢利，达成或是超出企业目标，为了激励职员士气，而提拨奖金，所以是属於额外，这类奖金有点像是分红味道。这类奖金通常全部有制订发放措施，其发放周期为每季或六个月度。 所以奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若起薪薪资包含奖金，但却不说明，新进人员一定认为起薪比外界低，尤其奖金设计，有人企业在试用期并没有给奖金，若不说明清楚，很轻易造成新进人员认为企业薪资行情偏低。比如大学毕业工科，以31500起薪，其中奖金占4200，假如你跟新进人员或对外界说明时，说起薪31500或是27300另外加奖金4200，哪一个人家听起来比较舒适。 依我经验来看，直接说31500，是比较吸引人。因为通常人对奖金总是存有不确定性，总认为未来不知哪一天，奖金是不是有可能会领不到顾虑。这点是没错，不过假如有一天企业经营亏损，出现惨澹经营，不得不减薪时，不管薪资当初所给是何种名义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。 除非企业业绩和赢利在业界中，真是属一属二，不然在薪资上就没必需未含奖金薪资，就高於通常行情。试想光是薪资就高於行情，若再加上额外奖金，企业负担会有多重。当然，假如真出得起，那也是不错，首先可吸引更多好人才为企业贡献，另一面，对同业薪资起薪行情，也会有带头作用。 而绩效奖金基数订定，系依据基层人员约占其整个薪资1520%，具体请参考上表。而奖金基数系和职务连动或是个人职等连动，关键是考量作业方便性。通常以和所担任工作连动比很好。比如个人叁职等，却担任二职等企划工作，则其奖金应以二职等奖金基数来计算较为合理。不过前提是，工作能确实掌握，薪资异动也须考量改变有多大，职员能否接收。不然将影响职员调动意愿。因为调动工作後调升薪水当然好，若是降低薪水，则恐怕须费一番口舌，甚至可能调不动。 特勤工即使没有职等，但也可规范比照一职等奖金基数，因为即便是特勤工，也需要日常绩效考评，所以特勤工需要找一个奖金基数来套用。 3.4.3 职务加给 职务加给，顾名思义就是和担任工作相关。因为不一样工作有不一样压力、环境、联络沟通层面和负担责任相关，所以假如能将全企业工作做一评价，并将所得到评价转换成不一样职务加给，对企业职务轮调会有相当帮助。试想工作越调越轻松，薪资却没有降低，那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦工作呢? 大部分企业情况是，将职务加给和资格加给混在一起，也称为职务加给，不过职员晋升之後，工作内容没变，职务加给却增多了。未取得晋升人，薪资未取得调高，却可能去实施或担任较高职务工作，这么职员内心怎能取得平衡呢? 假如一个单位内同时存在上述两种情形，职员一定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职申请。这也是我一直强调，在组织情况许可况下，有资格和职务分开管理必需。 所以职务加给设计，就是为了要达成同工同酬理想。职务加给因为牵涉到工作评价细节，所以除非规模较大企业(比如500人以上或是职种几十种企业)，不然大多数企业全部没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表，那更不可能依据不一样工作设计不一样职务加给。不过即便规模很小也能够用简易方法设计职务加给，这点以後会在说明。通常情形，仍须制订一份薪等薪级表及 薪等和职务对照表，方便大家能从表中查出金额。 职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。这么设计是有以下目标: (1).薪等关键用於职务落点: 其落点关键是依据工作评价而来，因为每个工作职等即使不一样，但职务加给却不可所以就认定要有所差异。而工作评价关键是考量其工作知识、训练时间、错误所造成影响、职务本身影响、督导范围、创意和革新、复杂性质、协调面、工作压力等等，之後所得结果。比如，采购专员和人力资源专员，一样是五职等，但经过评价之後，前者在七薪等，後者则落在六薪等。薪等经过这么公开评定之後，即可避免轮调时，大家抢着往薪资较高、工作较轻松职务调动。而且因为资料是公开，职务异动之後，职务加给调整(调高或调低)，也就不是秘密了，假如职员已事先知道职务异动和薪资改变情形(已变成规章制度)，即能够降低主管及薪资作业困扰。 (2).薪级关键用於同一薪等职务加给之差异化: 同一薪等确有六个薪级，关键考量担任同一职务确有年资不一样差异，另外对於久未调动职务人，假如就此丧失调薪机会，似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合人，却担任该职务人，假如职务加给没有部分区分，也不合理。综合这些原因，故有薪级设计。 比如，企业比照公教人员调薪，有时会因为景气不好或是赢利不佳而停止。不过职务初担任和担任一段时间之後，熟练度也会提升，效率也会比很好，这些表现好及绩效佳人，总是需要部分激励呀！这时可依据考绩基准定出合乎某一标准人，可调整薪级。这么她们即使处于景气不佳时机，企业仍给於调薪，而薪资金额，从薪等薪级表即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对职员绝对能产生莫大激励，所谓薪资制度精神，就在这个时候表现出来。 另外对资格不符合人，职务加给也可从第一级开始。比如张叁现在资格是一职等，担任品管行政助理，职务加给为二薪等二级，因为轮调关系，调整至财务担任二职等出纳工作，而出纳为叁薪等，但因为张叁资格为一职等，故担任二职等出任，属资格不合，故其职务加给， 以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。 且在该员未取得二职等资格前，薪级不可往上调整。这么做法，是要职员有成长压力，不可因为占到较高职务，就认为以后高枕无忧了。假如组织中，充满了占缺能够不努力心态，企业就会逐步老化。属於升迁制度部分，以後会另辟专题说明。 薪等薪级表薪级薪等1234561219,00021,00023,00025,00027,00029,0001116,40017,60018,80020,00021,20022,4001015,20016,20017,20018,20019,20020,200914,00014,95015,90016,85017,80018,750812,80013,60014,40015,20016,00016,800711,60012,30013,00013,70014,40015,100610,40011,00011,60012,20012,80013,40059,2009,80010,40011,00011,60012,20048,0008,5009,0009,50010,00010,50037,0007,6008,2008,8009,4009,40026,0006,4006,8007,2007,2007,20015,0005,3005,6005,6005,6005,600薪等和职务对照表薪等职务名称12总经理11副总经理、总工程师10协理、尤其助理、副总工程师9专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师8专案副理、电机工程师、企划高级专员7课长、采购专员、资讯系统管理师6人力资源专员、电控副工程师5系统分析师、开发设计助理工程师4经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理3经营企划事务员、出纳、开发技术员2品管行政助理、仓储理货员1清洁工、守卫4.4.3 职等加给 职等加给就是为了区分每个人资格，前面提过，职务和职等分开管理精神吗? 这是为了避免资格晋升之後，因担任同一工作，薪资却增加太多，造成企业负担。所以职等加给就是依据每一职等定出加给。每个职员全部有职等，只要职员依据企业晋升制度取得晋升，资格提升一等，资格加给当然即可跟着调整。 团体职等职等薪绩效奖金基数1015,00030,000912,00020,00089,80010,00077,8008,00066,5006,00054,9005,40043,7005,00032,7004,60021,9004,20011,3003,7003.4.4新人薪资结构 依据上述标准，即可推算出，一个新人薪资结构，例以下表。其中不一样学历所列职务加给，系以通常常态情况下，依据其可能担任职务，对表找出其职务加给。所以从下表，即可了解每一项目占其薪资比重。 以男生大学理工为例，从下表可看出是以31500为设计基础。假若张叁是大学机械工程系毕业，应徵担任开发技术员，因其薪资就是本俸17800+职务加给7600+职等加给1900+奖金基数4200，累计31500。假设该员进企业担任是开发设计工程助理，则其职务加给为8000，属四薪等一级。所以其累计薪资为31900。了解为什麽这么吗? 记得前面提过同工同酬观念吗？就是职务加给依担任工作而有所不一样。这些看起来很麻烦做法，其实是最能降低因职务调动所产生薪资争议，也节省主管因部属职务调动所产处理薪资时间。 男生本俸职务职等奖金累计硕士理工科18,2008,5002,7004,60034,000文法商科17,2008,5002,7004,60033,000大学理工科17,8007,6001,9004,20031,500文法商科15,8007,6001,9004,20029,500专科理工科14,8007,6001,9004,20028,500文法商科12,3007,6001,9004,20026,000高中职理工科13,6006,4001,3003,70025,000文法商科12,1006,4001,3003,70023,500女生本俸职务职等奖金累计硕士理工科17,2008,5002,7004,60033,000文法商科16,2008,5002,7004,60032,000大学理工科15,8007,6001,9004,20029,500文法商科14,3007,6001,9004,20028,000专科理工科13,3007,6001,9004,20027,000文法商科11,3007,6001,9004,20025,000高中职理工科13,1006,4001,3003,70024,500文法商科10,1006,4001,3003,70021,5003.4.5 其它加给 通常人认为薪资结构订定制度後，弹性仿佛少了。其实所谓弹性，就是在其它加给这个部分规范。这个部分假如规范好，除了建立整个薪资制度，也可保留弹性。这些弹性就是以其它加给方法处理。其它加给包含包含尤其津贴、夜班津贴、派驻津贴等等，总而言之这些津贴也全部是在规范之内，只适合少数符合要求职员，这么整个企业就全部可纳入新薪资制度。 比如，前面提到新人，以开发技术员任用起薪是31500，假设该职务开发技术员在就业市场刚好很抢手，招募不易，假如不用35500起薪，多4000元，根本无法满足，这个时候怎麽办呢? 这时人事单位即可依据这个职务需求提出签呈，提议将担任该职务新进人员，给尤其津贴4000元，这么首先维护了原先薪资结构，其次，对於企业薪起薪偏低某一类人才，也能够弹性处理。当这一类人才，已不再有上述情形时，此项尤其加给即可取消。但之前已经有此项尤其加给人员，则继续领取。 所以责任人事薪资人，应随时了解到人力市场动态，才能够判定是招募手法待改善或是真起薪水准偏低，不然假如贸然给尤其津贴，想要取消就会碰到较大困难。甚至其它职种人认为她们也要一样有尤其津贴，这时局面就会难以控制。所以要增加尤其津贴职种或职务，最好能透过人评会，让相关部门了解并取得共识，就比较不会延伸相关困扰。而职务调动之後，该取消津贴，就该按制度取消，如此才能建立人事制度公信力。 3.5.主管及专业人员薪资 3.5.1主管或专业职薪资水准 主管或专业职薪资普遍比较高，但怎样给却是一门学问。依据调查主管或专业职变动薪占其总薪资百分比越来越高。这点所透露出来讯息，对负责薪资人，不可不知。 因为职等越高人其所担任职务和企业前途、利益关系越亲密。这一类人员越能够全力为企业打拼、冲刺，对企业助力当然是越高。所以薪资首先要顾虑到每个月应有一个基础行情，其次又要考虑其整年度贡献。所以主管和专业职薪资设计关键就是，每个月固定薪资应纳入通常薪资规范，至於其年薪，则依据每十二个月目标及职务内容订定。所以主管或专业职薪资设计，关键关键是放在贡献薪精神。 试想假如一家企业中高层主管或专业人员，出现居高位、领高薪却没责任现象，这时不管企业怎样强调，企业将依职员绩效决定薪资所得，期望职员努力以赴，职员可能会相信吗? 或许每家企业或多或少全部存在这种现象。不过因为职员眼睛是雪亮，一个企业文化或是价值观形成，不是用呼口号或是贴口号就能够达成，它是需要长时间用行动来证实企业决心，最後大家被潜移默化。这也是为什麽要改变一个企业文化，会有那麽困难原因之一。 现金企业面正确竞争全部是很猛烈，企业在经营管理上，一定要把这么压力，适度转移至经营干部身上，而转移最好方法，就是透过绩效管理，让主管或专业职人员，负担绩效压力。绩效好年度薪资就好，绩效不好，年度薪资就少一点。所以每个月固定薪资，就不应该过高。这么就不会出现居高位、绩效差、没责任却领高薪现象。不然，企业损失金钱事小，对企业整个企业文化产生负面作用和影响事大。尤其是企业文化改变需要经年累月努力，假如因为部分主管和专业人员管理没有处理好话，那企业文化重新塑造将功亏一溃。 基於以上慨念，主管及专业职人员，其薪资应合乎底下条件: 1.不管任何部门主管及专业职人员，依每十二个月目标及绩效，决定所得 2.薪资高低决定在自己 3.企业利益和主管及专业职人员息息相关 4.总年薪每十二个月依职责和目标核定 5.每个月固定薪资应合乎通常行情即可，其馀依绩效核发 6.总薪资中是否包含年底奖金须事先说明清楚，通常情况是包含年底奖金 以某一部门主管(或是专业职人员)为例，依据其职务内容及当年度目标定出年薪为150万。不过其每个月薪资是七万，假设贡献薪十二个月分两次给，上六个月为40%，下六个月60%则其年薪发放程序以下: 1.每个月薪资7万，十二个月共领12 x 7 = 84万 2.150万-84万 = 66万，意即这66万是属於贡献薪，以绩效成绩为主。 3.上六个月贡献薪 = 66万 x 40% x 上六个月绩效成绩 = 26.4万x 上六个月绩效成绩。假设上六个月绩效成绩为100%，则该员上六个月可领26.4万，假如表现差话，则低於26.4万，表现好话，则高於26.4万。 4.下六个月可领贡献薪 = 66万x 60% x上六个月绩效成绩 - 年底奖金 从这里就能够了解年薪是浮动，即便当年度所定金额，亦可能因为绩效好坏而改变。这么一个主管或专业职人员就不会出现因为高薪却能够不努力情形。不过这么薪资系统关键原因绩效考评，假如做得不好，那麽对整个制度公平性和管理效果，就会大打折扣。相关绩效考评系统，会再另辟专题说明。 采取年薪另一好处是，避免高阶主管任意破坏薪资制度。采取年薪之後，即便总经理针对某一主管尤其另眼相待，我们就能够提议在年薪部分处理，看是在绩效成绩加分，或是在总年薪上增加依些金额，而总经理原来就有这些调整权利，所以一来可满足总经理需求，二来也能够避免在每个月薪资上破坏薪资制度了。 3.5.2是否应订定部门主管加给 相关部门主管是否应另订主管加给，两种做法全部有企业在利用，关键还是考虑每家企业文化及实施情况。另外，通常企业中常有部门主管比较辛劳错误观念，这种没有功劳也也苦劳，没有苦劳也有疲惫心态，是万万不可有。以现在这种知识导向，知识工作者时代，主管只是任务不一样，哪有一定比较辛劳道理。 在薪资制度规章不完整，高阶主管能够任意调整薪资情况下，有时部门主管加给到最後会丧失意义。比如，部门主管定为5000元，依据要求职务调动，不在担任部门主管时，5000元应该取消，不过很多企业因为职务调动频率不高，所以为了怕主管动调之後，一时薪资降低而产生负面影响，也为了抚慰当事人情绪，结果就把5000元加到本俸中。这么无形中就在破坏薪资制度，有些企业资深人员，其本俸有不合理偏高现象，这也是其中一个原因。 所以在前面提职务加给中，我没有用主管加给这个名词，我用是职务加给，担任工程师和担任部门主管，有其不一样职务加给，职务一有异动，依据薪等薪级表对照一下，职务加给就可依据标准调整，其次在制度规章中明定本俸调整要求