知识管理的导入流程案例模板.doc

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知识管理导入实例英齐资讯知识管理顾问陈永隆 Johnwoo 搜集整理　知识管理导入实例 — Part I 2 ■ 序言 2 ■ 计划目标 2 ■ 使命和宗旨 3 ■ 导入策略 3 ■ 关键步骤 4 ■ 实施方法KM-5W 5 知识管理导入实例 — Part II 7 ■ 建立专案组织 7 ■ 提出预期目标 8 ■ 导入前企业诊疗 9 ■ 建立学习型组织 10 知识管理导入实例 — Part III 11 ■ 知识管理导入步骤和专案时程计划 11 知识管理导入实例 — Part IV 14 ■ 知识管理系统和架构计划 14 ■ 企业入口网站 16 ■ KM诊疗精灵 17 ■ 关键专长发掘系统 17 知识管理导入实例 — Part V 18 ■ 实体和虚拟知识社群建立 18 ■ 企业智库中心建立 21 知识管理导入实例 — Part VI 22 ■ 知识行销发明竞争优势 22 ■ 导入成效追踪机制建立 24 ■ 结论 26 知识管理导入实例 — Part I ■ 序言企业在计划怎样导入知识管理前，必需先了解知识能够带来价值。资料经过处理、分析後，能够变成有用资讯；资讯经过审核、分类後，能够变成有价知识；而知识经过行动、验证後，便能够帮助企业变成智慧型企业，发明利润、降低成本、提升竞争力，产生有形和无形价值。【知识】是指能帮助个人、企业或团体发明智慧和价值有用资讯。知识可分成内隐知识(Tacit Knowledge)和外显知识(Explicit Knowledge)。所谓内隐知识，系指包含企业、经营者或职员经验、技术、文化、习惯等。外显知识，则包含一切以文件、手册、汇报、程式、图片、声音、影像等方法展现知识，不管是传统书面文件，或电子化後档案。企业除了要妥善管理知识、发明知识价值外，也必需让企业变成智慧型企业。知识(Knowledge)和智慧(Intelligence)分野是：知识是将很多有用资料，经过处理、分析、审核、分类後所产生，而智慧则是知识经过行动、验证後，产生有价值结果或效益。所以，企业不仅需要知识管理，更应朝向怎样让企业变得更有智慧。【知识管理】是指能帮助企业组织或个人(People)，透过资讯科技(Technology)，将知识经由发明、分类、储存、分享、更新，并为企业或个人产生实质价值步骤(Process)。企业要成功导入知识管理，需要掌握多个关键原因： · 怎样建立将内隐知识转换为外显知识机制 · 怎样建立主动让职员愿意主动分享知识机制 · 怎样建立完整企业智库中心，其中应包含实体知识社群和虚拟知识社群 · 怎样建立学习型组织，让企业以智慧型决议创新品质，发明价值 · 怎样建立完整知识传输(分享)机制，即企业内部之知识传输(IntraKnowledge)、企业和网路间之知识传输(InterKnowledge)，和企业和企业间之知识传输(ExtraKnowledge) ■ 计划目标英齐资讯於1月成立知识管理筹备小组，早期以虚拟团体组织为基础，辅以专业顾问训练和谘询，此团体关键组员已顺利计划企业内部知识管理导入及管理机制，以帮助组织组员(People)透过资讯科技(Technology)，将知识经由发明、分类、储存、分享、更新，并为企业或个人产生实质价值步骤(Process)知识管理过程，以塑造企业分享、学习组织文化，进而将学习後分析结果化为实践力量，争取知识管理专案机会。英齐资讯导入知识管理第一阶段结果将於六月叁十日展现在企业入口网站，本期开始将逐步和各位好友分享知识管理导入经验。 ■ 使命和宗旨英齐资讯决定进行知识管理导入计划後，经由企业最高主管订下知识管理计划使命，便开始展开： · 帮助企业对知识管理共同认知 · 架构企业内部知识管理组织、步骤和技术平台 · 利用网路科技行销企业关键优势 · 落实网路教学於企业内部，形成学习组织而在这同时，企业最高主管也订下整个知识管理导入计划宗旨： · 企业全方面导入知识管理 · 企业网路教学机制导入 · 网路行销发明竞争优势 ■ 导入策略综合英齐资讯提供计划目标、使命和宗旨後，我们拟出一套具体知识管理推进策略： · 以「知识管理」导入企业，建构一个分享知识、创新品质企业 · 以「知识行销」向外拓展，开辟含有竞争优势、发明利润商机企业进行知识管理导入时，最大阻碍并非资讯科技导入或管理阶层决心，而是职员对於知识分享认知和配合度。职员担心当她们把自己辛劳取得或因时间而累积知识分享给其它同仁後，将有位置被替换，甚至工作朝不保夕可能，所以在资讯科技导入後，并无法立竿见影地看出知识管理成效。所以，怎样透过一套切实可行方法和机制，来发掘隐藏在组织中内隐知识，将是企业知识管理导入最需考量关键。下图是英齐资讯导入知识管理计划实施步骤： ■ 关键步骤在上图实施步骤中，我们提到实施KM关键步骤，这是知识管理导入过程中，很关键步骤。这些关键步骤包含： · 发明、分类、储存、分享、更新、价值。所以，不管企业导入知识管理过程中存在多少文化差异或策略差异，掌握知识管理关键步骤，而且清楚每个步骤实施关键，对於知识管理导入结果便不致产生偏差。知识发明：知识创新源头并非仅局限在企业内部，企业应建立一个广纳企业内部、企业间和企业外部知识起源机制知识分类和储存：知识由内隐到外显引导过程中，不应将外显知识仅局限在文件档案储存和管理，应包含个人关键专长，如训练、着作、专利、证照储存，也应包含将思索化成文字知识社群机制。而文件档案，也不应只是文字档案，尚应包含简报档、影像档、声音档、图形档等。知识分享：知识经过大量传输後，才易产生价值，所以企业必需建立开放性线上学习和知识传输机制知识更新：建立能让宝贵经验和知识不停更新企业智库和知识顾问团体，是企业永保知识鲜活关键机制知识价值：透过专业知识行销，将知识分享给有需要个人或企业，才能让知识价值真正产生，进而帮助企业发明知识利润知识管理导入，必需充足结合最新资讯科技应用，同时为了快速帮助企业取得竞争优势，利用虚拟团体运作和资源整合，将可让企业在最短时间取得最专业趋势领导地位。综合以上关键步骤和实施关键，能够简单以下图来表示 ■ 实施方法KM-5W 本专案计划一个KM-5W实施方法，强调在既定知识管理导入策略和关键步骤下，怎样在不一样导入时间(When)，透过不一样组员组织(Who)，以合适实施方法(How)，应用不一样资讯平台或工具(Where)，实施计划中任务(What)。实际上，这个兼顾企业组织、步骤、技术、策略和目标实施方法，将可提供其它企业导入知识管理参考选择。下表是英齐资讯导入知识管理实施方法计划略表，从本表开始衍生专案管理时程表等进度管制图，将於下一期PartII「导入步骤和专案时程计划」中深入描述。　知识管理导入实例 — Part II ■ 建立专案组织企业首先藉教育训练凝聚共识，同时也必需成立一专责知识管理导入组织，其中应包含负担知识管理成败责任知识长CKO，此职位提议由企业资深高阶主管，或人力资源主管担任；而企业全部一级主管在导入过程中，必需给予推进小组任务，饰演主动参与领导角色。除此之外，导入组织还需包含知识经理(KM manager)负责关键实施任务和步骤掌控；学习经理(Learning manager)随时补充最新知识学习能量；技术经理(Technical manager)则针对企业内部现有系统架构，决定选择知识管理平台；行销经理则针对知识管理导入後结果进行知识行销。值得注意是，仅在企业内部成立知识管理专案组织还不够，更必需和企业外部专业顾问团体(Consultant)协同，一起进行整个知识管理专案推进，才能使整个知识管理导入策略和专业维度多元化。下图是英齐资讯正式以任务编组成立知识管理专案组织及关键执掌。 ■ 提出预期目标企业内部假如对知识定义、知识价值、知识管理导入步骤见解不一，将无法快速凝聚共识，对於导入知识管理将会形成阻碍。所以，在企业确定要导入知识管理决心後，必需开始针对企业职员、整体组织进行一连串有系统计划，包含进行教育训练凝聚共识、成立专案组织分层推进、确定具体可量化预期目标。下表是英齐资讯知识管理导入小组在进行知识管理导入前，针对个人所负责工作项目提出预期目标。职称预期目标总经理 · 建立完整专案管理机制，并落实施行程序 · 要求同仁天天进站留下心情/心得(心情管理) · 建立相关类型专案资料库 · 建立同阶层工作心得联谊机制 · 建立成功案例资料库 · 发展知识管了处理方案提议书知识长 · 知识社群讨论结果最少五项实际利用於专案或通常管理上 · 同仁最少80%同意企业训练和工作结果及同仁职涯发展直接相关 · 智库中心成立，将提供有效率且正确专业知识和经验分享知识经理 · 建立完整文件管理和自动化工作步骤 · 降低文件调阅寻和整理时间 · 计划性知识社群发展，将促进专案知识及经验之快速交流，使专业服务部门更含有团体之竞争优势学习经理 · 建立e Learning学习机制 · 训练资源(内容、讨论、绩效、评量)网路化技术经理 · 职员电脑之浏览器首页100%设定於企业入口网站 · 企业网站浏览率估计成长500% · 开发一套知识管了处理方案 · 给予知识文件生命周期，并计划结构化之知识文件资料库(智库中心) · 营运步骤e化将缩短作业步骤时间 · 企业入口网站将提供职员一资讯交流中心 · 文件资料库建置完成 · 以网站提供同仁全方位服务 · 建立无纸张工作环境 ■ 导入前企业诊疗在导入知识管理(Knowledge management)前，企业体有必需针对本身产业别、企业e化程度、现有知识库多寡、投入产品研发历史等，进行一次完整自我诊疗，首先能够衡量企业本身进入知识管理门槛，其次也能够避免企业盲目投入知识管理後，却得到成效不彰反效果。藉由和企业经营主管、人力资源主管及资讯技术主管，和企业内部职员抽样访谈调查，能够得到在同一企业内，不一样职务、不一样层级人对企业知识管理认知。接着再经由这些访谈调查结果，可比对出各部门主管，或是主管和通常职员间对特定问题认知落差，调整原订预期目标期望内容，提供更正确可行提议方案。比如，在英齐资讯在导入知识管理前诊疗问卷中，我们便发觉当问及企业作业步骤自动化是否需要改善时，主管和同仁便出现些许落差，而这些落差正足以调整未来在表单自动化等工作步骤强化比重。一样地，当问及企业知识/智慧资产储存於何处时，即使同仁和主管调查结果趋向一致，但也同时展现出存於人脑内隐知识，确实有紧迫性需要转化为外显储存於资讯科技资料库中。企业设计诊疗问卷时，能够针对企业对职员教育训练投入程度、企业组织任务调整弹性大小、企业内部传输讯息同时速度、企业职员花费於寻求现有资料时间、企业因作业步骤设计不妥而花费时间、企业知识资产储存於何处、企业内部讯息沟通联络方法、企业结构化资讯对决议者贡献度等问题逐一设计，并依问卷结果提出整套提议改善方案。 ■ 建立学习型组织由於知识管理强调知识分享关键性，而学习型组织和e-Learning平台则是知识分享能否具体实践关键机制之一。企业在建立学习型组织过程中，假如能善用e-Learning作为职员教育训练新模式，不仅能够让企业教育训练成本大幅降低，而且能够快速提升职员知识及企业竞争力，让企业学习更灵活、职员培育更弹性。通常而言，企业e-Learning对象，除了企业职员、销售人员外，还能够包含企业用户。就职员而言，e-Learning能够增加职员知识，强化职员对外竞争力；就销售人员来说，e-Learning能够缩短赢利时间，增加销售量；就用户而言，先教育用户，让用户认识企业产品优点，进而教育用户成为聪慧消费者。 e-Learning最大便利，是能够让企业全部职员，依个人需求自行选择课程、依个人时间选择上网学习时段，再藉由良好网路学习平台，在学习过程中能够自由选择和学员相互讨论，或是留言给该课程讲课老师，等候老师解答。学习效果则能够透过该课程线上评量机制自行测验。而企业管理者则能够经由企业内部网路教学管理系统，清楚地掌握职员学习动态、讲师教学品质。企业迈入学习型组织、智慧型组织已是肯定趋势。在学习型企业组织中，企业必需不停向历史学习，向经验学习，并分析出造成历史优劣原因。而智慧型企业组织，则是将学习後分析结果化为实践力量，为企业创新知识，让知识变成能够行销产品，帮助企业利用知识行销(Knowledge Marketing)快速掌握趋势，取得竞争优势。知识管理导入实例 — Part III ■ 知识管理导入步骤和专案时程计划除了上一期提及访谈诊疗结果外，知识管理储存机制、知识管理推进型态，也全部会影响企业导入知识管理步骤设计和时程计划。知识管理储存机制，各企业考量重心不一，通常常见有： · 企业知识以人为主知识储存重心在发明知识者身上，所以怎样保留知识工作者关键专长和竞争优势，并提供连续追踪和更新机制，成为这类型设计重心 · 企业知识以系统为主知识储存以电脑资料库为中心，所以怎样将知识工作者经验和智慧转为电子化文件，分类储存在文件管理系统中，成为这类型关键另外，企业在推进知识管理过程中，能够分成多个不一样型态来推进： · 针对企业全部单位一次全方面导入 · 先於企业内部选择示范单位导入，再将经验和结果全方面导入 · 先成立筹备小组、专案小组仔细计划後，再依进度由小而大、由点而面分阶段逐步导入英齐资讯於1月先成立知识管理筹备小组，接着於同年2月正式成立以虚拟团体 (Virtual team) 组织为基础专案导入小组，再辅以专业顾问训练和谘询，成功地迈开推进步伐。所谓虚拟团体组织，是指整个专案导入小组系任务编组，仅利用每七天一次定时KM小组会议时间追踪上周实施项目、讨论临时提案及计划本周实施关键。在不影响企业原业务推展和工作实施时间外，自行召开分组会议，以期於次周KM小组会议能依预定进度完成本周交付之任务。这么运作模式，在专案小组旺盛企图心和行动力展现下，成效卓着。在企业最高主管订下知识管理计划使命和宗旨後，专案小组先拟出一份属於指导标准任务进度表，这就是整个知识管理计划推进计划指标。在这份计划指标中，明确订出 · Planning (01/06~01/31)：筹备小组计划期 · Infrastructure (02/01~03/31)：知识管理基础建设期 · e-Learning (02/01~) & add China (05/01)：建立e-Learning体系，并准备於未来推广至中国大陆之职员和用户 · e-Marketing (04/01~)：利用网路行销，开始对外曝光英齐资讯知识管理导入结果 · KM Project (06/01)：完成知识管了处理方案产品组合，正式进入知识管理导入服务市场於是，在筹备阶段讨论中，依据知识管理多个关键步骤，包含知识发明、知识储存、知识分类、知识分享、知识更新及知识价值等多个阶段，由专业顾问和筹备小组讨论出以下实施关键：经过讨论、归纳後，由知识经理整理出以下时程管制表：接着，於每七天KM小组定时会议中，连续追踪每位专案组员进度，英齐资讯知识管理也顺利地逐步展开来。在每七天会议上，各专案责任人并针对各自负责实施细项和时程进展，不管准期、超前或落後，全部能在会议上和其它组员分享，也随时和各组员保持意见沟通和资源协调。经过了4个多月导入进展下，英齐资讯知识管理成效已逐步出现。知识管理导入实例 — Part IV ■ 知识管理系统和架构计划通常知识管了处理方案中，最常见是企业资讯入口(Enterprise Information Portal，简称EIP)或称企业入口(Enterprise Portal，简称EP)、文件管理系统、文件搜寻引擎、工作步骤(或表单自动化)系统、网路教学系统、协同作业系统等。这些平台导入，对於企业在文件知识管理上，确实是提供作为知识储存和分享工具。但也因为知识管理不应仅以文件管理为唯一知识起源，所以在文件知识外，企业其实需要有其它辅助机制来储存不一样类型知识。英齐资讯在知识储存机制设计中，认为文件管理系统并非知识管理全部，所以怎样让企业随时掌握知识工作者智慧和关键专长，而且能够不停更新、即时应用在企业竞争力提升上，是英齐资讯在知识管了处理方案中设计关键。所以，英齐资讯融合知识社群(Knowledge Community)和智库中心(Knowledge Center)观念，并设计个人关键专长发掘系统(Core Competence Mining System)，让内隐知识、外显知识能在不一样机制上分别运作，一则能够避免企业以强制手段进行文件为主知识管理和分享，另一则可依每位知识工作者时间分配和文件撰写能力之不一样，仍可分别将文件知识、关键专长和竞争优势在不一样机制上储存。在英齐资讯知识管了处理方案产品计划中，融入了英齐资讯本身自行导入知识管理经验和精华，同时结合专业顾问对企业未来在导入知识管理瓶颈实战经验和了解，所以设计出现在市场上大格局知识管了处理方案，让知识起源不仅来自企业内部职员，也让企业外部用户、合作厂商、教授智慧全部能进入企业知识体系。而知识储存格局，除了外显式文件知识外，还包含内隐式关键专长发掘系统，让企业能够有更多掌握竞争优势管道。英齐资讯藉由企业本身导入知识管理经验，计划出能让企业顺利导入知识管理处理方案。在计划过程中，英齐资讯考虑到产品框架(Framework)、延展性(Extension)和使用介面(User Interface)叁个构面来设计：设计构面内容说明产品框架 (Framework) · KM关键部份(KM Kernal)以企业入口网站()作为关键表层结构，以工作步骤引擎(Work Flow)作为底层结构，而智库中心跨两层，代表智库中心亦必需和WorkFlow连结，同时可由EIP进入 · KM延展部份(KM Extension)依Intra-Knowledge/Inter-Knowledge/Extra-Knowledge贯穿企业知识叁大领域，和企业经营叁大关系B2E/B2C/B2B · KM介面部份(KM User Interface) 使用者可透过不一样通讯管道，如i-Message、Wireless、PDA、SMS等介面来取得悉识产品延展 (Extension) · IntraKnowledge/企业内部知识由人力资源管理角度出发，包含KM诊疗精灵、e-Learning(WBT为主)及关键专长发掘系统，务使适才适所，专才专用，而且兼具选才育才用才等功效 · InterKnowledge/用户端知识包含销售自动化/服务自动化/行销自动化等机制，和资料仓储及资料探勘等技术，将自用户端搜集来资讯转化成知识，以提升服务品质，发明更大利润 · ExtraKnowledge/企业端知识透过电子型录，主动式行销和通路管理系统，取得供给商、经销商或策略联盟伙伴资讯，并转化为知识，以降低成本，正确预估进/退/补货资料及周期，降低经营风险产品介面 (User Interface) 透过转换匣道(Gateway)机制，直接将EIP内容转成适宜多种存取装置读取格式，如WML、HTML、HDML，或以简讯方法传输，同时提供Instant Messenger，提供文件或知识公布、警示、提醒、订阅之内部机制下图便是依据上述叁个构面和精神，设计出来产品系统架构图。其整体特色是未来自Inter-、Intra、Extra-知识，经过企业整理後，重新透过企业资讯入口网站，以多种不一样介面传送至使用端，同时也将取之於用户端和企业用户端资讯和知识，再度回馈分享出去，并提供更佳用户关系服务管理和企业采购服务管理。本期Part II 将尤其介绍英齐资讯企业入口网站、KM诊疗精灵和关键专长发掘系统，下一期Part III 将仔细介绍知识社群和企业智库。 ■ 企业入口网站设计理念：提供资讯和知识分享完整管道，让企业内部、企业外部资讯入口整合在同一介面，并提供个人化选择设计介面。产品特色： · 透过单一介面，即能有效率整合不一样资讯起源 · 透过角色设定及权限管理，使组织内部文件管理及传输愈加安全 · 个人化桌面设定，能帮助同仁安排例行工作，提升职员工作效率，同时可依据个人所需知识起源自行订阅或搜寻 ■ KM诊疗精灵设计理念：让企业进行KM导入前，自行调阅资料库中数百题诊疗问卷，经过问卷结果分析後，提供提议导入策略。产品特色： · 深入企业问题设计问卷：问卷题目可针对组织、步骤、技术、策略、文化、目标等构面，自行挑选组合，并自订各构面之权重 · 了解主管和职员认知落差：找出企业问题关键，列出导入关键和优先次序 · 提供导入提议策略：调整预期目标，期使步骤计划和预期目标结合 · 提供问卷结果分析：可各题独立解释、可针对各题目各答案统计、可针对主管/非主管统计、可针对组织、步骤、技术、策略、文化、目标等构面解释、提供综合解释 · 以表格、图表展现结果，并提出导入策略之提议 ■ 关键专长发掘系统设计理念：让知识管理不仅局限在管里外显文件知识，隐藏在个人或企业内在关键专长，即使还未正式文件化或无法正式文件化时，亦可进行管理，打破企业知识无法分享瓶颈产品特色： · 企业竞争优势管理：教授智慧管理、关键优势管理、策略目标管理、前瞻技术管理、创意思维管理 · 个人关键专长管理：专业能力管理、证照管理、专案实施管理、专利管理、教育训练管理、得奖管理、专业文章管理 · 依据个人关键专长和组织关键竞争优势，配适最好工作团体 · 透过顾问谘询和提议，提供不一样产业之客制化关键专长维护、分析、搜寻及汇报介面 · 让企业策略目标和竞争优势接轨 · 让企业竞争优势和个人关键专长接轨 · 让企业关键优势和个人关键专长随时更新 · 建立可随时机动修正企业竞争优势机制 · 建立可随时提供个人关键专长增/补方向机制知识管理导入实例 — Part V ■ 实体和虚拟知识社群建立吉姆．波德金(Dr. Jim Botkin)说：「没有知识社群知识管理系统，就像没有些人操作个人电脑」。由此可知，知识社群是知识管理平台中灵魂，饰演着知识创新、知识分享关键功效，若缺乏良善计划和经营，再好知识管理平台，也只能达成「文件管理」层次。所谓「社群」(Community)，是由一群和其它含有共同爱好或来自一样团体大家，因为互动需求所凝聚而成。「知识社群」(Knowledge community)则是藉由社群互动机制，如讨论区、留言版、聊天室、公布栏等，共同发明知识、分享知识。透过知识社群连续性互动，能够达成共同发明知识、分享知识，不仅可提升职员个人知识，并可增加企业竞争优势。「知识社群」设计，应兼顾互动、管理、分析、估计等功效： · 纪录知识社群组员使用各知识领域次数 · 纪录知识社群组员互动程度，如进入社群类别及次数、知识文件发表次数、回应次数 · 各类知识社群、讨论区、留言版之人气列表 · 建立各类知识需求意向分析和估计机制 · 建立社群组员资料库分析机制 · 建立各类知识讨论区成长/衰减趋势估计和分析机制通常企业在进行知识管理导入时，总认为提供一个「虚拟社群」机制即算完成「知识社群」建立，所以往往造成乏人问津或效能低落结果。实际上，一个完整知识社群建立，应该同时包含「实体知识社群」和「虚拟知识社群」。「实体知识社群」能够藉由企业本身关键竞争力定位、个人关键专长调查、读书会、定时讲座、专业评鉴等活动设计，找出跨部门但具相同知识领域或专业背景者。「虚拟知识社群」则透过网路社群互动平台，提供相同知识背景或知识专业者一个互动空间，让个人隐性知识得以自由发挥。英齐资讯在企业知识社群计划上，便是采取实体或虚拟并重模式进行。在「实体知识社群」方面，英齐资讯已建立之定时讲座分别为：「全企业」、「主管」及「工程师」叁大社群，并透过内部讲师及外聘顾问等方法进行知识传输。同时依英齐资讯本身人力特色，导入「师徒制」(TTS: Trainer-Trainee System)，任命资深工程师或具特殊专案经验工程师为种籽教官，并须率领新进同仁於最短时间进入专案建。英齐资讯在个知识社群中，均指定最少一位「社群促进者」(Facilitator)及一位代理人来订定专题、导引话题、并刺激讨论热度。英齐资讯透过「师徒制」导入，同时指定任师职之同仁兼任社群促进者，除使实体和虚拟知识社群合而为一外，同时将「社群经营」列入季度绩效评核中，也能激励同仁对知识社群热诚。企业在考量怎样计划合适社群数量时，须同时考量社群人气及实际需求，切勿盲目建立社群而徒然增加企业同仁负担。英齐资讯透过分析找出对个人、组织、企业而言，全部能长久经营「目标知识社群」，并依专案别建立中短期「专案知识社群」。英齐资讯期望透过知识社群建立，能够让企业职员、经营者变成真正知识工作者、知识经营者，并早日朝向知识型企业目标前进。 ■ 企业智库中心建立若说「知识社群」能帮助企业发明知识、分享知识，那麽「企业智库」饰演角色则是为企业储存知识、同时确定企业知识保有最好品质，并可连续更新最关键机制。企业智库知识筛选和知识品质控制，首先能够由企业知识长(CKO, Chief Knowledge Officer)和知识经理(Knowledge manager)负责，其次也能够邀集企业外部产官学教授顾问团体合作，让这些教授顾问团体得以随时透过网际网路，自远端更新智库内容，并定时召开知识顾问团体联席会议，随时导入企业外部最新知识。企业智库建立和计划，关键植基於以下知识管理应用： · 分享过去经验和知识 · 学习未来趋势和知识 · 分享内部组织知识 · 引入外部教授知识 · 分享内隐技术经验 · 分享外显文件档案在计划企业智库时必需考虑和工作步骤引擎(Workflow)机制进行整合，以提供内、外部文件在被储存为「知识物件」前，确定为内部知识经理或外部顾问团体所核准或审定。英齐资讯所计划企业智库，含有以下多个关键功效： · 智库内容筛选步骤 · 结构化和自动化筛选功效 · 外部知识教授人工推荐 · 知识评鉴和推荐 · 知识分享机制、考评追踪机制 · 知识更新和再使用英齐资讯透过Web-Based简便性，设计出让每位知识工作者全部有自己专属帐号和权限之企业智库中心，让用户端知识(Inter-Knowledge)、职员端知识(Intra-Knowledge)、企业伙伴端知识(Extra-Knowledge)全部能在这个企业智库中分享，并透过进阶推荐知识(Up-Knowledge)和相关推荐知识(Cross-Knowledge)设计，让知识撷取和分享过程中，产生更多附加价值和便利性。知识管理导入实例 — Part VI ■ 知识行销发明竞争优势知识管理导入将使企业知识资产快速累积，若能善用「知识行销」方法，对内能够消极降低推进阻力，对外则可主动将企业拥有知识，透过多种行销管道进行市场沟通，并发明更多竞争优势。知识行销方法可概分为「内部知识行销」(Internal Knowledge Marketing)及「外部知识行销」(External Knowledge Marketing)两种：内部知识行销 — 知识电子报发行、简报王比赛企业进行知识管理导入时，最大阻碍并非资讯科技导入或管理阶层决心，而是同仁对於知识分享认知和配合度。同仁担心当把自己辛劳取得结果或因时间而累积经验分享给其它人後，将有位置被替换，甚至工作朝不保夕可能，所以在资讯科技导入後，并无法立竿见影地看出知识管理成效。所以，怎样解消同仁抗拒，甚至达成扩大参与成效，全部是内部知识行销课题。英齐资讯於导入知识管理中，亦发觉同仁对内部知识管理推进进度并不熟悉，测试问卷回覆率亦不高，所以内部KM小组立即决定发行「英齐知识管理电子报」(KM Post)来作为KM小组和企业同仁沟通媒介。英齐知识电子报除计划定时知识专栏外，更於每一期电子报中提供热门讨论专题，并和知识社群超连结，也於每期中设定一些问卷(或民调)题目和企业同仁互动，作为KM小组评量内部知识管理导入机制。除了透过企业入口网站派送电子报外,为使同仁能将知识管理精神充足了解并内化到观念中，英齐资讯由学习经理(Learning manager)计划了「简报王」(Demo King)活动，将全体同仁分为八组，各组分别针对知识管理常见问题，如：「怎样衡量知识管理导入绩效？」、「怎样管理组织对知识分享抗拒？」等，透过寓教於乐竞赛活动，首先训练同仁简报技巧，首先使全体同仁透过准备以KM为专题简报活动中，将知识管理概念深植到每位同仁心中。外部知识行销—知识专栏分享、知识团体交流在企业内部因导入知识管理而拥有「知识资产」时，即能透过行销方法替企业带来多种有形(如发明商机)或无形效益(如商誉或社会评价)。英齐资讯现在已进行外部知识行销活动以下：透过知识专栏和专业课程分享： · 网际先锋杂志、NII国际电子商务中心专栏区 · NII产学合作远距教学、资策会e-Learning课程KM导入实例 · 5月份发表：「知识管理导入实例 I」－计划缘起、企业介绍、计划目标、专案组织建立、导入前诊疗、建立学习型组织 · 6月份发表：「知识管理导入实例Part II」－导入步骤计划、个人知识管理机制建立、企业知识管理平台建立 · 7月份发表：「知识管理导入实例Part III」－企业知识社群和企业智库建立、网路行销和知识行销、导入成效追踪机制建立、结论跨企业KM团体经验分享 · 和工研院量测中心进行知识团体交流及KM小组会议观摩，同时就产品开发经验分享 · 受邀参与台北市饭店联谊会人力资源经理月会，并介绍知识管理导入於饭店业之应用 · 受邀参与人力资源协会讲座，介绍英齐资讯知识管理导入实例 · 英齐资讯预定於第叁季初举行「知识管理导入结果暨产品发表会」 ■ 导入成效追踪机制建立依据研究指出，企业导入知识管理成败关键，百分之七十以上决定在企业决心和导入步骤正确是否，技术仅占不到20%关键原因。所以企业需要知识管理成效追踪机制，应该是一套须兼顾人（People）、步骤（Process）和技术(Technology)，同时可为企业在知识管理导入之前、後期，进行量化诊疗和绩效衡量。「平衡知识管理」(BKM，Balanced Knowledge Management) 现在企业界常囿以财务指标来评定知识管理导入成效，或以文件储存和管理视为知识管理唯一重心，所以贻误提升企业竞争力情形。本文提出另一个思索方向，让知识管理视野能平衡兼顾以下多种知识起源： · 文件知识/非文件知识管理 (个人内外平衡) · 企业内/外知识教授联络会议 (企业内外平衡) · 企业竞争优势和个人关键专长管理 (组织个人平衡) · 实体/虚拟知识社群建置 (实体虚拟平衡) · 知识工程、知识管理、知识服务结合 (跨领域结合平衡) 唯有透过不一样向度参考，才能更正确地校准企业导入知识管理位置及先後次序，同时分析导入成效。平衡记分卡(BSC，Balanced Scorecard) 既然知识管理导入不能单以财务指标(成本、赢利)来衡量，那麽企业要怎样进行知识管理导入绩效评量呢？「平衡记分卡」(Balanced Scorecard)是英齐资讯用来结合知识管理策略和行动，并准备建立长久追踪和评量KM成效方法。「平衡记分卡」(Balanced Scorecard)，源自於哈佛大学教授Robert Kaplan和诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)实施长David Norton於一九九０年所从事「未来组织绩效衡量方法」研究计划，该计划目标，在於找出超越以财务会计量度为主绩效衡量模式，以使组织「策略」能够转变为「行动」。平衡记分卡「平衡」意义在於： · 短期和长久目标之间平衡 · 财务和非财务量度之间平衡 · 落後指标(Lagging Indicators)和领先指标(Leading Indicators)之间平衡 · 外部和内部之间平衡平衡计分卡常见四个构面为财务、用户、企业内部步骤、学习和成长。企业进行导入平衡计分卡时，并不一定仅限制在这四个构面，且各构面主轴也可依企业本质进行调整。以下是常见四个构面和参考绩效衡量指标： · 财务(Financial) 可参考绩效衡量指标为：营业额、毛利率、每股盈馀等 · 用户(Customer)，可参考绩效衡量指标为：用户满意度、新用户开发件数、按时交货率等 · 企业内部步骤(Internal Business Processes) 可参考绩效衡量指标为：作业步骤改善时间、品质量率提升度等 · 学习和成长(Learning and Growth) 可参考绩效衡量指标为：教育训练课程数、职员流动率、职员提案数等从「平衡记分卡」求取平衡精神，适和英齐资讯「平衡知识管理」思索方向不谋而合，所以透过设定一组指标(定性或定量)，并定时观察，可随时校准企业在导入知识管理时，是否居於正确合适轨道上(On the right track)。所以英齐资讯後续任务，便是发展出一套能结合「平衡知识管理」理念和「平衡计分卡」精神改良式KM成效追踪系统，作为衡量知识管理导入成效和连续追踪机制。 ■ 结论企业是一个有机体，企业知识管理系统是一个永不止息维生循环，随时让企业知识起源如活氧般鲜活，以确保企业能适应多种经营环境改变而弹性调整策略。知识管理专案并不是在KM资讯平台顺利导入後即告结束，当知识管理平台导入後，真正知识经济之路，才开始迈出！作者介绍：陈永隆，VT虚拟团体()创办人，现为工研院量测技术中心Metronet计划知识管理顾问、英齐资讯知识管理顾问、华文教育训练网网路行销顾问、CNT台湾国际电子商务中心专栏文章主笔金元宇，英齐资讯股份　知识管理经理【注】英齐资讯企业介绍英齐资讯创建於9月，登记资本额为新台币贰亿元，以叁年後上柜为目标。英齐资讯服务内容是：Be sure your E-Business Solution is working ，关键关键优势为： · 企业电子商务系统建置和整合 e-Business Implementation & Integration · 企业电子商务系统顾问谘询 e-Business Professional Consultancy · 企业电子商务系统联盟和交易 e-Business Alliance · 企业资料仓储 Data Warehousing · 用户关系管理 CRM (Customer Relationship Management) · 供给链管理 SCM (Supply Chain Management) · 知识管理 KM (Knowledge Management)

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