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超市卖场营运业务管理手册在进军零售终端过程中，我们必需对关键零售终端（即：超市卖场）有一个具体日常营运管理操作步骤，这个步骤就是企业终端管理模式和基础。经过正确有序步骤设计，企业将真正做到有放矢，健康运行。 必需要指出是：超市卖场业务管理是一项很细致和繁琐工作，它要求管理人员和一线员工必需含有优异业务素质、职业道德。它更要求供给商有正规运作管理机制和一整套终端管理体系，从最专业角度出发来进行和超市卖场等关键终端用户合作。 本手册将从超市卖场业务合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业务步骤设计。 超市卖场业务合作洽谈工作一、 新用户资信调查和评定 在和新用户准备进行合作洽谈之前，各分企业销售员工应先将对方各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评定，最终，依据评定结果，在得到总企业总经理指示之下，方可确定和对方进行较深层次合作洽谈工作。具体操作步骤是： 1、 资信调查 1) 由员工和对方（最好是总部）商品部进行初步接触； 2) 对对方经营规模进行调查并汇总； 3) 对对方资信情况（用户回款情况）进行调查并汇总； 4) 对对方各家分店经营情况进行调查并汇总； 5) 对对方各家分店价格体系进行调查并汇总； 6) 对对方各家分店商品结构情况进行调查并汇总； 7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总； 8) 对对方物流配送体系进行调查并汇总； 9) 对对方仓库管理和收货管理步骤进行调查并汇总； 10) 将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联络方法进行归类并汇总； 2、 竞品调查 1) 各家分店中竞品品种结构； 2) 各家分店中竞品价格； 3) 各家分店中竞品销售情况； 4) 各家分店中竞品促销情况； 5) 各家分店中竞品包装结构（有没有超市装或特色包装）； 6) 各家分店中竞品排面陈列情况； 7) 各家分店中竞品新产品销售情况； 8) 竞品企业物流配送管理情况； 3、 评 估 1) 以上调查结果第一手资料应毫无保留地上交至总企业销售部、分企业经理手中，员工自己留底一份立案； 2) 员工和分企业经理应依据调查资料显示情况进行初步评定，并将评定结果上报总企业销售部； 3) 总企业销售部将依据调查结果和分企业经理及员工评定汇报，对其展开第二轮评定； 4) 依据第二轮评定结果，总企业销售部将会同分企业经理、员工对其展开第三轮综合评定，评定结果将由总企业销售部上报总经理； 5) 依据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理； 6) 最终确定，并建立合作对象管理档案； 7) 评定内容包含： 对方经营能力； 对方管理能力； 对方扩张能力； 对方信用情况； 对方物流配送能力； 预估合作成本； 预估合作效益； 预估合作潜力； 预估合作风险； 8) 评定等级为： 优 次优 差 二、 洽谈和协议签署 1、 洽谈工作 1) 初步洽谈 销售员工在评定工作结束以后，立即着手和对方取得联络，提出合作意向； 和对方商品部责任人约定洽谈时间； 洽谈前应带齐本企业多种产品资料、企业介绍、报价单、产品目录等； 员工着装应端正、洁净、整齐，并应守时； 使用专业业务语言，少粗语、多礼貌； 初步洽谈仅交换相互合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以内； 洽谈完成，返回时应带回对方相关合作方面资料，如部分协议条款、价格倾向、进场费用等； 回来后，应立即向分企业经理和总企业销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门； 整理资料，并准备下一轮洽谈工作； 2) 第二轮洽谈 由销售员工和对方商品部责任人预约洽谈时间，并同时通知对方：我方分企业经理将和对方见面； 洽谈地点选择，通常在对方（超市、卖场）会客室或办公室； 分企业经理和员工按时赴约； 带齐本轮洽谈所需资料； 将第一次洽谈内容进行回顾； 倾听对方合作要求、合作方法，观察对方合作态度； 倾听对方价格回馈； 倾听对方进场费用及销售返佣方案； 倾听对方商品结构调整方法和商品配置方案； 由分企业经理对部分内容进行作答； 由销售员工对部分内容进行作答； 由分企业经理对全程洽谈内容进行综合作答； 倾听对方对我方作答反馈； 倾听对方对双方合作之保留心见； 洽谈时间应控制在一小时以内； 洽谈结束时应取回对方全部协议条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿； 返回企业后，分企业经理应立即将此次洽谈内容进行整理，以文件方法向总企业销售部汇报，并将全部协议条款传真至总企业； 总企业销售部将快速对协议条款和洽谈情况进行分析，并对部分协议条款进行修改、调整，并提出合作意见和方案； 销售部将合作意见、方案、分企业经理意见和原协议上报总经理，由总经理出具审批意见； 销售部快速将总经理指示下传给分企业经理和员工，并通知作好第三轮洽谈准备； 由员工将我方对合作协议条款修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间； 3) 进场费用（略） 或可参考本人拙作：包费制-进军超市营销新策略一文所述。 4) 第三轮洽谈 洽谈之前，应由员工向对方了解其对我方修正案保留心见，确定此次洽谈方案，并通知对方：我方总企业销售部将派员参与； 选择洽谈地点； 我方洽谈代表为：总企业销售部经理（或K/A经理）、分企业经理和专职超市员工； 洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容复述； 倾听对方对修正案反馈； 倾听对方对协议关键部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格回馈意见； 由总企业销售部经理申明我方合作立场、态度和费用承受底线； 由分企业经理和员工分别就原协议条款及修正案提出具体处理意见； 双方协商具体合作条款； 协商供货价格； 协商供货方法； 协商结算方法； 协商付款条件； 协商完成；洽谈时间应控制在两小时以内； 2、 协议签署 洽谈完成后，将原协议条款按双方协商结果进行修订，修订后协议由销售部经理带回总企业交总经理进行审核； 总经理盖章签字； 提供协议附件（包含已议定物流方案、供货价格-报价单）； 销售部将已签字盖章协议以快递方法邮寄给分企业，并由员工将其交和对方商品部，在对方签字盖章后，将协议取回交总企业销售部和财务室立案；超市卖场业务公共关系三、 客情维护和公关技巧 1、 造访制度 1) 设计造访计划 初步划分区域：分企业经理和销售主管依据各个城市分布、规模、销售员人数、造访频率等原因把城市划分成块，每一个区块代表一位销售员不一样工作范围。 设定目标超市：关键是指销售员管理片区内已合作超市或卖场。 片区细分：分企业经理和销售主管设计每一片区管理计划书。每一片区由专职超市员工负责。 月覆盖计划：月覆盖计划是在30天造访周期里，超市员工对片区内全部超市卖场分店进行全方面、周密、有效形式造访及服务计划。这么做好处是： 全方面计划节省时间； 增加员工信心； 赢得用户信心； 确保目标达成； 2) 设计造访频度 造访频率：对不一样等级（关键零售用户）超市、卖场采取不一样造访频率。 大卖场/特大型超市为每七天二次； 中型卖场/超市为每七天一次； 一般卖场/小型超市/连锁店为每三周二次；造访层次：分企业经理关键造访K/A场经理；业务主管关键造访K/A门店部门经理；员工关键造访门店营业员、柜组长、库管、会计、采购主管； 行程安排技巧： 经过地图，根本了解本片区地理情况。包含：地理范围、街道界限、交通路线及设施等。 经过市场调查和用户档案，根本了解本片区用户情况。包含：用户数量、用户类型、用户等级等。 经过上述方法，正确设计行程。 3) 销售人员每日工作步骤管理 早晨9：00分进入企业； 9：00-9：30分为晨会时间，内容有： 回顾前日工作，问题讨论； 当日工作安排，问题处理； 依据造访计划选择用户卡； 用户造访内容设计； 依据估计销售、开发新网点计划； 携带销售包，销售包应携带物品准备；9：30-12：00分，造访用户。按日计划造访用户。 12：00-13：00分，午餐。 13：00-17：00分，造访用户。按日计划进行用户造访。 17：00-17：30分，结束。整理造访卡，填写每日汇报。 附注：销售包应携带物品清单： 用户造访卡； 产品资料； 报价表； 订单； 地图； 名片； 计算器； 笔； 工具刀； 双面胶； POP海报； 2、 关系建立和客情维护 分企业经理应常常定时和对方商品部经理进行沟通； 业务主管应常常定时和对方商品采购主管、主管助理进行沟通； 员工应常常定时和对方商品采购主管、主管助理、收货主管、财务、营业员进行沟通； 沟通方法以下： 定时电话造访； 定时实地造访； 定时销售回顾； 不定时小规模聚会； 客情维护技巧 营业员客情维护（男性以香烟或小礼品为主，女性以小礼品为主；） 商品采购主管、主管助理、收货主管客情维护（男性以香烟、小礼品或其它信用额；女性以小礼品或其它信用额或不定时小规模酒会；） 商品部经理客情维护（男女性均以礼品或其它信用额为主或不定时小规模小范围内酒会；） 注：客情维护应依据超市、卖场销量、评定等级和市场地位而定，切忌盲目花费，造成成本上升；各分企业经理和主管应严格把关。 3、 客情回顾 员工应定时对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护汇报； 各分企业经理和主管应定时对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护汇报； 以上两份汇报每三个月向总企业销售部汇报一次； 总企业销售部将依据客情汇报、销售情况等资料信息反馈对合作对象展开绩效评定； 销售部依据评定结果调整对超市卖场销售政策； 四、 订单管理 1、 订单促进 依据健康客情维护和良好合作关系建立，应主动策应老产品销售量提升和新产品开发上市进程； 订单不能靠“等”而得，应主动向对方提出商品销售提议，促进对方下订单频度提升； 出具适时促销方案，促进对方下订单，（比如提供年度促销计划、季度促销计划、月度促销计划及每七天特价等）； 2、 订单维护 对方总部或各分店下订单至总企业销售部； 销售部在收到订单后，立即将订单立案，并下发到相对应各分企业； 分企业在收到订单后，立即由员工将订单复印立案； 同一超市其下属各分店订单应单独建立文件夹存档； 不一样超市、卖场订单应区分开来，分别建立文件夹存档； 全部订单应按年月日次序进行存档； 全部订单应定时进行整理； 订单不得随意丢失和遗漏； 3、 订单管理 定时对各超市、分店订单数进行汇总统计； 定时对各超市、分店订单数和订货金额进行排行； 经过统计和排行找出问题进行分析并处理之； 经过统计和排行找出优势及优异者，将经验汇总树立楷模、并奖励之； 4、 其她 地域型、中小型超市卖场订单由对方总部直接向所属区域分企业下订单； 各分企业在收到订单后，应将订单向总企业销售部传真立案；其它步骤和操作管理方法不变； 大型或超大型超市、卖场（即关键用户）订单由对方总部直接向总企业下订单；其它步骤和操作管理方法不变； 作为销售数据和历史档案，全部订单均不得随意销毁和弃档； 如需销毁或弃档，须经过总企业销售部同意； 超市卖场业务商品管理五、 商品管理 1、 商品包装 常规包装（彩盒或纸箱）； 透明包装（PVC材料）； 超市专用装； 促销装； 促销捆绑式包装； 吊挂式包装； 2、 实施标准和条形码 国家实施标准； 国际实施标准； 行业实施标准； 企业实施标准； 国际条形码； 大包装货号（统一）； 中包装货号（统一）； 小包装货号（统一）； 大包装条形码； 中包装条形码； 小包装条形码； 合格证（合格标识、符号等）； 品牌（中英文）标识； 3、 理货员制度 1) 理货目标 促进销量； 强化管理； 扩大排面； 维护产品形象； 监察竞品动态； 2) 理货标准 滞销破损标准； 生动化标准； 混乱标准； 有序标准； 结构失衡标准； 3) 理货技巧 移花接木。（解释：理货员将同一货架上其它竞品混乱陈列于货架一侧，而将本企业产品统一陈列于“黄金陈列位”，将价格牌取出按产品规格单品分类重新摆放。陈列结果显示本企业产品整齐划一，所占货架排面宽广醒目。） 偷梁换柱。（解释：理货员将本企业产品按统一陈列次序摆放于货架之“黄金陈列位”，无须将竞品之价格牌取出，而致人误购。另将其它竞品全部混乱陈列于货架一侧。） 生动化陈列标准 排面设计要最大 品项种类要齐全 集中展示在一处 陈列排面要饱满 主流产品要突出 陈列色彩要美观 产品清洁更整齐 价格（特价）要醒目 4) 理货程序 进入超市时应主动和在岗营业员打好招呼； 问询当日或最近销售情况； 问询最近竞品企业业务动态； 问询竞品销售情况； 观察商品陈列情况； 观察本品排面上架情况； 检验价格牌和产品标识； 检验产品包装整齐度和破损情况； 检验产品破旧、生锈情况； 统计不良产品成因和产品数； 快速有序陈列产品； 将本企业产品陈列于同一货架层面； 清洁产品表面灰尘和污 吊装产品应整齐挂装于吊式货架； 理货完成，应重新检验一次理货效果； 统计理货情况； 再次和营业员打招呼，友好、礼貌离去；六、 仓库管理 1、 订单处理 员工接到订单并按管理步骤立案以后，应立即将订单送达仓库； 仓库管理员接手订单； 仓库管理员亦依据订单管理步骤将订单立案； 仓库管理员抽调订单产品库存情况； 员工了解库存情况； 确定安全库存； 出具订单产品库存清单； 2、 订单确定 员工将库存产品清单立案； 检验库存产品质量； 检验库存产品包装； 确定订单； 员工将订单产品库存情况及库存清单上报总企业销售部立案； 3、 库存管理 安全库存标准； 合理库存标准； 畅销库存标准； 滞销库存标准； 4、 包装 大包装标准 中包装标准 小包装标准 特殊包装标准 5、 出库 订单检验 产品数配置检验 包装检验 实施标准和合格证检验 货号和条形码检验 调拨单 出库清单 销货清单 搬运人员安排 出库 装车 七、 物流配送业务管理 1、 物流管理 1) 指定物流 在和超市签署协议时于协议附件内由超市指定第三方物流企业； 在和超市签署协议时于协议附件内由企业指定第三方物流企业； 在和超市签署协议时于协议附件内由双方共同指定第三方物流企业； 2) 自有物流 3) 临时物流 邮政托运 铁路托运 公路托运 航空托运 其它托运物流企业 以上物流必需是当地域最具实力、声誉最好、服务最优物流企业； 2、 车辆调度 1) 程序一：员工在订单确定后第一时间通知指定物流企业； 物流企业确定订单； 物流企业确定订单送货日期和送货量； 物流企业确定指定车辆和送货司机、送货人员； 物流企业按订单要求之送货日期调度车辆； 2) 程序二：员工在订单确定后应第一时间通知自有物流车队； 车队管理员确定订单； 车队管理员登记订单号和送货日期； 车队管理员指定送货车辆、送货司机、送货人员； 按订单要求之送货日期调度车辆； 3) 程序三：员工在订单确定后应第一时间通知临时物流企业或车队； 临时物流企业或车队确定订单（送货日期、送货量）； 签署临时物流配送协议； 指定送货车辆、送货司机、送货人员； 按要求送货日期调度车辆送货； 以上全部程序中，假如地方偏远，应预算好运输时间，提前送货； 3、 配送业务 按要求日期送货； 最终一次检验商品数量、包装等； 准备好订单、销货清单、销货发票等； 送货； 假如对方是中央统购物流，则将货物送达对方总部指定中央统购物流集散点； 假如对方是地方采购系统，则需将货物送达订单指定门店收货部； 在对方接收订单货物以后，应收回对方验收单； 将销货清单和发票交和对方财务； 假如是由经销商送货，应在送货以后，督促经销商将验收单立即传回； 八、 退换货 1、 退货程序 对方出具退货通知书； 调查退货原因； 退货理由确定； 退货确定； 对方出具退货清单； 各分企业销售员工出具退货接收单； 退货冲单； 接收退货； 2、 换货程序 对方出具换货申请书； 换货理由； 换货理由调查； 换货理由确定； 出具换出、换入货物清单； 换货； 3、 退换货管理 由产品本身引发问题可退换货； 由超市、卖场经营管理引发问题通常不接收退换货； 退换货接收以后应立即入库管理； 退换货工作完成以后应由员工出具汇报书，向分企业经理汇报处理结果和客情关系改变；超市卖场业务结算步骤管理九、 对帐结算业务管理 1、 对帐程序 每笔订单完成以后，员工将对应验收单和销货清单复印立案； 销货清单上必需注明该笔销货业务订单号码； 员工向用户（超市、卖场）财务室索取此次交易货款明细（发票金额）； 将货款明细清单复印存档立案； 员工将验收单、销货清单和货款明细清单分别传真给总企业销售部和财务室； 销售部将以上三份清单存档立案； 财务室对三单进行复查确定并存档立案； 财务室开具对应销货（增值税）发票； 财务室将发票交寄给对应分企业员工； 员工将发票复印存档立案； 员工将发票交付对应超市、卖场门店财务室； 2、 结算程序 财务室对当月（实际）销售数据进行统计； 财务室对当月发票金额进行统计； 财务室对上月未付款项进行统计； 财务室综合此次回款金额； 员工对当月（实际）销售数据进行统计； 员工对当月发票金额进行统计； 员工对上月未付款项进行统计； 员工综合此次回款金额； 员工和财务室查对此次回款金额； 查对无误和问题复查； 员工对当月订单数和订单金额进行统计； 员工将确定金额数立案； 员工帮助财务室和用户（超市、卖场）财务室进行回款金额查对； 查对无误和问题复查； 员工对以上工作出具汇报书，向分企业经理和总企业销售部进行汇报； 3、 回款程序 对方通知回款日期（协议要求结算回款日期）；对方通知回款金额； 对方通知回款扣款情况； 对方出具付款清单明细； 对方出具扣款清单和发票； 员工在回款到帐后立即去对方分店财务索取付款清单和扣款发票； 员工将付款清单和扣款发票复印存档立案； 员工将付款清单和扣款发票交寄总企业财务室； 财务室对付款清单和扣款发票进行复查确定并存档入帐立案； 4、 其 她 结算、对帐和回款工作是超市卖场业务最为关键关键步骤； 回款顺利是否是考评业务职员作能力和成绩关键组成部分； 对以上程序中出现问题，员工应主动地进行协调双方财务进行复查和对帐工作； 当期回款结束以后，员工应必需向对方财务索取付款清单明细和扣款发票； 当月假如出现退货情况，员工应必需即时和对方冲单对帐，以避免在到期结算时因金额数不符而引发无须要麻烦； 当月假如有出现未送货（未推行订单）情况： 因物流方面原因未立即送货； 因产品（缺货、断档）方面原因未能送货； 因员工方面原因未按时送货； 因有上述三种原因或其它多种原因未完成送货工作而致订单失效，但销货清单已经开出，则应立即将销货清单退回仓库、财务、销售部立案，而不得进入销货帐目；销货清单上应注明未送货和未送货理由；商品陈列时基础标准A. 每一不管是大分类或小分类，均应做整体陈列；B. 替换性商品应陈列在一起；C. 数量庞大、体积粗笨，以毛利较低商品应配置陈列在货架下层；D. 商品陈列不可超出1.6公尽高；E. 把商品陈列在用户所期望区域；F. 商品必需列在用户能全得到地方；G. 商品陈列必需善加计划，同时保持稳定，也就是说，我们不常改变它陈列方法及陈列高度（端架、促俏区除外）；H. 商品应尽可能做大量陈列，以建立是低价形象；I. 号码应和存尤其号相同，方便利用户提货。比如：电器、办公用具、运动器材等；J. 每单产品展示面，最少应有20公分宽；K. 含有高利润商品必需配置陈列在和用户视线相同高度货架上（约120公分黄金线）；L. 以功效分类来陈列商品而非以厂商来区分陈列商品（比如：以低脂鲜奶、果汁鲜来分开陈列，而非将“三元”牌产品全全部集中陈列）；M. 以垂直陈列替换横式陈列（垂直定义是以区或整块为单位，而少许商品必需集合成区或块状再做垂直列）。怎样从供给商处取得愈加好价格 优异采购员应该是能够有效地尽可能从供给商处取得很好进货价格。经验之一：能够采取以下多个步骤一步步争取价格优势。 供给商报价：常规报价通常可压5%-10%价格（特殊定货量和定货方法除外）。 取得供给商最小送货量（通常可控制在三天至一周销量内）,而通常超市许可合理库存可达成二至三周, 尽可能有效地降低供给商送货次数,以节省其运费及相关费用，供给商可让利一部分给商家。 一次性订货达成一个足够量时,供给商能够返利给商家（当然前提是你必需确保在合理时间内销售完这些商品）。 为畅销商品供给商提供优惠结算方法,缩短其帐期甚至现款购货,这是最能让供给商动心亦能使其让利。 经过良好营运控制,降低对供给商退、换货,从而取得供给商让利。 记住一点：供给商商品价格通常是由商品生产成本、营销费用、合理利润组成，上述五点就是从邦助供给商控制营销费,使资金良性流转从而使其在营销费用、合理利润上给商家让利。