汽车公司的绩效考核体系设计.doc

XXX汽车公司当前绩效考核体系存在的问题：1. 绩效考核体系中各项指标权重设置不合理，未充分考虑不同部门间权重的差异性。绩效考核指标的权重体现该指标在整个绩效考核体系中的相对重要程度和相对贡献的大小。对于不同的部门，由于业务特点不同，因此不同指标在评价体系中所占比重理应不同。然而，XXX公司的各评价指标在评价体系中所占比重比较固定，缺乏灵活性，不完全反映各部门真实的业绩评价。2. 绩效兑现慢，绩效反馈不及时。绩效评价的结果并不是最重要的，对企业的员工来说，绩效评价结果的反馈才是有价值的信息，员工可以通过绩效评价的反馈来了解自己工作的效率，以及时调整自己的工作方式，提高工作效率。然而，NE公司虽每月对绩效考核一次，但绩效工资的兑现却是每季度一次，总体评价每年一次，这势必导致员工不能及时得到绩效考核的反馈信息。绩效反馈慢的另一个弊端是员工无法及时对考核当中存在的错误或不公平进行申诉，员工无法及时为自己申辩，会导致员工对绩效考核产生消极态度，容易造成员工与管理层之间的冲突。3. 部门绩效考核指标设置不科学。NE公司对各个部门绩效考核指标的设置，并不是从企业的战略出发的，而是一味地围绕公司的财务、运营来设置考核指标，使绩效考核与战略实施发生了脱节。另外，公司对创意考核涉及的比较少，对研发部门的激励不够。4. 工作流程不清晰，岗位职责不明确。NE公司在进行绩效评价时，常发现出现问题无法找到对应职能，出问题的指标没人负责的现象，这一方面与公司的考核指标设置不合理有关，另一方面是由公司自身的工作流程不清晰，岗位职责不明确所导致。XXX公司绩效考核体系设计一引入KPI绩效考核体系的依据KPI（Key Performance Indicator）即“关键绩效指标”。关键绩效指标是指将公司发展战略目标决策经过层层分解后产生的可操作性的战术目标，对宏观战略决策执行效果就有监督作用。通常情况下，KPI 用来反映组织战略执行的效果。它是衡量公司战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种激励机制，将组织战略转化为内部过程和活动，以不断增强组织的核心竞争力和取得长期高效益。使绩效考评体系不但是激励手段，也是公司实施战略的工具。按照绩效管理理论，制定KPI关键绩效考评目标的标准应该是：关键绩效指标必须是具体的；关键绩效指标必须是可以度量的；关键绩效指标必须是可以达到的；关键绩效指标可以证明和观察；关键绩效指标必须具有明确的截止期限的；关键绩效指标是和企业的目标是一致的；关键绩效指标必须对企业战略形成多层次、全方位的支持；关键绩效指标在各部门之间、个员工之间必须相对可比、相对公平。为此制定 KPI 绩效考评目标应遵循SMART 目标原则，即： S（Specific）具体的目标应该是明确的，不能笼统。 M（Measurable）可衡量的目标应该是可度量的 A（Attainable）可达到的目标应该是行为导向的 R（Realistic）现实的目标应该是切实可行的 T（Time-based）基于时间的目标应该是有时间限制的 在理论上，KPI绩效考评体系的作用表现在以下四个方面： A、根据公司总的发展规划/目标计划来确定部门及个人的业绩指标； B、对与业绩目标有关的运作过程进行监测； C、发现潜在的问题和需要改进的领域，及时反馈给相应部门或个人； D、关键绩效考评指标的输出是绩效评价的基础和依据。 结合NE汽车公司的特点来看，KPI绩效考评体系可保证公司在既定的长期战略前提下，制定出短期发展的具有针对性的目标，同时，对短期针对性目标的评价标准，是判断它是否适合企业长期战略的实现。即：公司总体战略目标与事业层竞争战略、基层作业计划目标及员工个人发展目标指向都能保持一致。在此基础上产生的绩效评价与反馈机制，才能促进员工个人目标、公司阶段性目标同公司长期战略的均衡。二KPI指标体系设计公司的绩效体系分为两条主线三个层级。第一条主线指标体系，即由公司、部门和岗位组成；第二条主线是员工的绩效指标，即总经理绩效指标、部门经理绩效指标和一般员工绩效指标。三XXX公司研发部门的绩效考核体系设计汽车公司的研发部门工作性质特殊，XXX公司企业规模大，产业链较完整，加上汽车行业新技术的发展为企业带来的压力，因此研发部门的研发任务多，研发难度大。其工作特点导致研发部门适合采用成立项目组的方式开展工作。传统的绩效考核方法并未充分考虑到研发部门工作人员作业的特殊性，因此传统的绩效考核方法难以对研发人员的绩效做出科学合理的考核和评价，因此需要设计一套新的绩效考核体系。常见的绩效考核工具有很多，例如平衡计分卡、KPI绩效考核、360度考核等，结合XXX公司研发部门作业特点和公司绩效考核所要达成的战略目标，我们认为XXX公司引入KPI绩效考核体系是比较合适的。将XXX公司绩效考核所要达成的战略目标分解到具体的绩效考核指标上，对公司的员工和项目团队分别进行绩效考核，其中员工包括部门经理、项目经理和普通研发人员，并以此决定对员工的奖惩，并作为职业晋升的重要依据。对XXX公司研发部门的绩效考核体系，在设计时从以下三个方面入手：（一） 确立考核原则1. 结果考核为主，行为考核为辅的原则。研发部门的工作特点和性质不同于企业其他部门。如果对研发部门的绩效考核只强调结果考核，由于研发人员的能力不同，那些能力更强的员工可能会出现自由散漫的行为，在公司产生不好的风气。如果对研发部门的绩效考核只强调行为考核，表面上看，研发人员与公司其他部门员工相比上班时间差不多，实际上，研发人员为了保持其思维的连贯性，下班后花在工作上的时间很可能使远远多于公司其他部门员工的，而下班后额外的精力投入并不会计入绩效考核中，这势必会引起研发部门员工的不满，对公司的绩效考核体系产生抵触情绪，打击员工的工作积极性，导致企业研发效率低。基于企业研发部门的上述特点，对研发部门的绩效考核设计应综合结果考核和行为考核，对研发人员个人的绩效进行考核时，除了关注与业绩相关的指标外，还应关注研发人员的态度和能力相关的指标。2. 团队考核与个人考核相结合的原则。研发活动往往是以团队开展的，因此，在对研发部门的考核中，将团队考核与个人考核相结合，有助于增强团队的凝聚力，培养研发人员的团队精神，这对员工个人和团队目标的实现都是十分有益的。（二） 确立考核的组织体系绩效考核的组织体系包括绩效考核的评价主体以及评价模式。涉及实施绩效考核的主体，即由谁来进行考核，以及考核以何种方式进行。考核的组织体系选择和确定对考核结果的准确性和有用性有很大影响，是绩效考核体系设计前期工作中的重要环节。1. 绩效考核主体的设计XXX公司研发部门根据部门业务特点，将绩效考核对象分为员工个人和项目团队， 其中员工个人又分为部门经理、项目经理和技术人员。根据考核对象所处的层级、工作的性质，分别为其设计考核主体。考核对象与考核主体关系表序号考核对象考核主体其他考核参与者1部门经理总经理同级同事、直接下级、客户2项目经理直接上级同级同事、直接下级、客户3技术人员直接上级同级同事、客户企业的绩效考核有多种模式，如直接上级考评、同级同事互评、自我考评、直接下属考评等。对不同的员工和部门，采用的考核模式会有所不同，考核模式的选择需要考虑公司的具体情况，如企业文化、考核目标等，选择合适的考核模式。2. 绩效考评周期的设计绩效考评周期，是指多长时间进行一次考核。可以分为定期和不定期考核，企业一般采用的是定期考核的方式，定期考核按时间频率可分为月度考核、季度考核、年度考核等。不同岗位的考核周期应根据岗位的特点进行设置，但同时应考虑成本效益原则。周期越短，对过程的把握就越精细，反馈及时，激励效果好，但成本较高，另外，考核太过频繁可能引起员工的反感。周期越长，对结果的把握就越清晰，成本也较低，但难以对过程实施有效的控制，反馈慢，不能及时改善绩效。针对汽车企业研发部门的特点，将考核对象分为部门经理、项目经理和普通研发人员，分别采用年度考核、月度考核、月度考核的考核周期。如下表：研发部门绩效考核周期表序号考核对象考核周期1部门经理年度考核2项目经理月度考核3普通研发人员月度考核部门经理的职责是对企业的研发工作起总体控制的作用，因从开始研发到研发完成一般历时较长，因此在更短的时间内对部门经理进行绩效考核很可能得出的结果是差别不大的，考虑成本效益原则，对部门经理的绩效考核以年度为周期较合适。普通研发人员和项目经理是的工作行为和结果直接关系到企业研发的成功与否，对汽车企业来说，研发投入一般较大，研发失败的话给企业带来的损失很大，因此对研发的过程把握宜精细，另外，较短的周期有助于对工作绩效进行及时的反馈，奖优惩劣，不断提高研发人员的工作热情。（三） 选定考核指标1.研发部门人员的绩效考核指标企业研发人员的绩效考核可以围绕工作业绩指标、工作态度指标和工作能力指标三个维度来进行。企业研发部门的人员构成一般来说包括项目经理、开发人员及测试人员等，对于不同类型的研发人员的绩效考核，在具体考核指标的设计和不同指标占总体考核的权重上应有所不同。下面以开发人员的绩效考核指标体系设计为例来进行说明：.工作业绩指标。开发人员的工作业绩指标主要包括：技术设计完成及时率、技术方案采用率、技术改造费用控制率、技术评审合格率、技术服务满意度等客观性指标。工作业绩考核表人员类型关键绩效指标考核目标值权重得分开发人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到_%30%技术方案采用率技术方案采用率达到_%20%技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到_%20%技术评审合格率技术评审合格率达到_%15%技术服务满意度相关部门对技术满意度评分为_分10%技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到_%5%工作态度指标。开发人员的工作态度指标主要包括：工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识、主动性、协作意识等指标。工作态度考核表指标名称考核标准总分得分优良中差标准得分标准得分标准得分标准得分工作责任心强烈30有24一般21无1830工作积极性高25有20一般17.5无1525团队意识高30有24一般21无1830学习意识高15有12一般10.5无915工作能力指标。开发人员的工作能力指标主要包括：分析能力、判断能力、计划能力、创新能力、学习能力、应变能力、理解能力等主观性指标。工作能力考核表指标名称考核标准总分得分优良中差标准得分标准得分标准得分标准得分分析能力非常强15较强12一般10.5较弱915判断能力非常强10较强8一般7较弱610计划能力非常强10较强8一般7较弱610创新能力非常强20较强16一般14较弱1220学习能力非常强15较强12一般10.5较弱915应变能力非常强10较强8一般7较弱610理解能力非常强20较强16一般14较弱1220围绕工作业绩、工作态度、工作能力这三个维度设定的考核体系，其考核目的侧重于员工在企业的成长和发展，依这种指标分类得到的绩效考核结果主要可用于员工的能力开发、晋升、教育培训、调动等人力资源的规划与配置。若企业向依绩效考核的结果来决定薪酬、奖金等的分配，绩效考核指标亦按业绩指标和行为指标分类。2. 项目团队的绩效考核指标企业研发往往是按项目团队进行的，结合项目团队和项目管理过程的特性，可以利用工作分解结构（WBS），以可交付研发成果为导向，对项目的要素进行分组，把整个研发过程分解为较小的、易辨认、易于管理的组成部分，以此对研发过程中的关键事件，以及不易辨认的如员工的创意进行绩效考核。根据项目团队绩效考核的目标，并体现出团队工作的价值和重点，可以将项目团队的绩效考核指标按下图进行设计：项目团队绩效考核指标体系 满意度指标 发展类指标 项目产出指标 部门协作满意度 成本类指标 质量类指标 进度类指标 团队成员发展 项目技术发展 知识积累发展 阶段评测满意度 团队成员满意度（1） 项目产出指标项目产出指标能反映研发项目的进展，是研发项目能否成功的量化体现。项目产出指标亦选择可以量化的客观指标，如进度类指标、质量类指标、成本类指标等。（2） 满意度指标满意度指标体现了研发项目团队的工作能力和态度。项目团队多是因项目而组建，并不是一个长期合作的团队，团队工作效率与项目组内的合作以及项目团队与企业其他部门间的协作的开展情况有很大关系，部门协作满意度指标可以体现上述协作的状况。另外，对研发部门的绩效考核的一个难点是研发的收益在研发未成功前很难度量，导致对创意的考核涉及的比较少，对研发部门的激励不够。通过对满意度指标中的团队成员满意度以及阶段评测满意度等的考核，可以弥补企业对创意的考核的缺失，能对研发部门形成更有效地激励。（3）发展类指标企业的绩效考核不应仅仅关注短期业绩，也应该关注与企业长期战略发展相关的考核指标。对研发部门这种知识集成性较高的部门来说尤其如此，在对研发部门的绩效考核中，应该关注企业和员工的发展。企业要关注知识型员工个人的职业发展，帮助他们实现职业理想和自我价值。因此对项目团队的绩效考核，除了关注研发项目本身的产出和满意度外，还应对项目团队对于企业的人才战略的实施情况予以考核。