德为咨询-任职资格管理文集.pdf

1 深圳市德为管理研究所 出版 深 圳 市 德 为 管 理 研 究 所 深 圳 市 德 为 管 理 研 究 所 任职资格管理文集 01 任职资格概述任职资格概述 任职资格体系概述 华为任职资格管理的特点 华为公司任职资格管理解密 今天为什么需要任职资格管理 任职资格与绩效考核的区别 任职资格与素质模型的区别 02 任职资格应用任职资格应用 从培训体系到学习体系 任职资格如何牵引文化生根 职业发展管理 建立任职资格管理系统的常见问题及对策 为什么要基于任职资格进行人才培养 华为如何培养商业工程师 03 客户最佳实践客户最佳实践 创立三力系统，提升企业又好又快的发展 04 客户来文精粹客户来文精粹 完善人力资源管理，实现员工价值回归 英国伦敦工商会 任职资格认证中心 开启管理之门 序 言 序 言 随着工商业由工业时代跨入知识经济时代， 就业人群的主体也由体力劳动者转变为知识 型工作者，如今，知识型员工已经成为企业最宝贵的财富、最具核心竞争力的资源。进入 21 世纪以来，企业面临的最大的、前所未有的挑战就是，如何找到针对这个利用大脑、思 维进行工作的知识型员工群体的系统管理方案。从华为、IBM、微软等世界级领先企业的最 佳实践中，我们发现，基于任职资格的系统管理方案是关于这个挑战的最佳答案。 企业要实现快速、健康成长，必须拥有一支稳定、进步的专业骨干和核心管理队伍，鉴 于人才的稀缺性， 优秀企业的做法是从内部逐层的发展起来这么一支队伍 （而把招聘的重点 放在基层员工身上，实现良性循环） ，这就要求企业建立类似于华为、IBM 等公司的“H” 型双轨职业发展通道、 能力评估和职业发展管理系统， 任职资格管理体系首先解决了这么一 个关于企业发展的问题。 在企业的关键阶段，如快速发展期或重要变革转型期，需要一些关键的人才如干部、研 发、市场、服务群体快速成长起来，或实现快速的能力转型，这就需要建立这些群体的精准 能力模型并进行加速培养。 任职资格标准还原了员工工作过程中从投入、 过程到产出的全过 程，并从素质能力、工作最佳行为模块、工作成果多个维度对能力进行了精确的定义，企业 可以由此找到员工培养的最关键点， 并建立某种加速培养机制， 展开分布式的组合学习方式， 用最短的时间实现关键岗位大批量的后备人才培养。 例如华为的资源池机制， 在短短两年内 培养了华为的全球海外职业化队伍，非常值得企业界借鉴。 价值分配难、 分配不公往往会成为阻碍企业发展的致命伤， 其难点主要在于企业虽然能 找到对员工“业绩” 、所在“岗位”的价值评价方案，却很难找到对“人”的全面评价方案， 导致激励方案无法落实。例如，如何评价员工的历史贡献、资历、现有能力、现有贡献、未 来贡献？任职资格因为其内涵的全面性，系统的解决了这个问题，使得企业在长期激励、基 于能力进行付薪方面成为现实。 此外， 任职资格体系还在企业人力资源规划、 员工最优配置等方面有着不可替代的理想 作用。 要之， 任职资格管理体系是完整的继承了传统关于 “人” 的管理模式， 并扩展了其内涵， 进行了超越、升华的一套优秀管理体系和思想。借鉴华为、IBM、微软等领袖企业的成功经 验，针对知识型员工这一企业最核心的资源，建立任职资格体系，确立战略性优势，是 21 世纪企业走向成功和卓越的不二途径。 PS： 值得一提的是， 在德为咨询近几年为数十家客户提供任职资格体系咨询的项目实践 中， 这些项目毫无例外的取得了几近圆满的成功。 表明了任职资格体系在各行各业的需求的 紧迫性和强大的生命力。兹在本文集的最后部分，摘列我们客户中的两篇实践文章，诸位读 者可以一起分享他们的心得与喜悦之情。 德为管理研究所德为管理研究所 二○○九年五月五日二○○九年五月五日 目录目录 任职资格概述： 任职资格概述： 一、 任职资格体系概述…………………………………………………………（1） 二、 华为任职资格管理的特点…………………………………………………（7） 三、 华为公司任职资格管理解密………………………………………………（8） 四、 今天为什么需要任职资格管理 ——知识型员工的管理解决方案………………………………… （14） 五、 任职资格与绩效考核的区别 ——做正确的事情与把事情做正确………………………………… （17） 六、 任职资格与素质模型的区别………………………………………………（19） 任职资格应用： 任职资格应用： 七、 从培训体系到学习体系 ——任职资格与手术刀式的人才培养体系……………………… （21） 八、 任职资格如何牵引文化生根………………………………………………（25） 九、 职业发展管理 ……………………………………………………………（27） 十、 建立任职资格管理系统的常见问题及对策………………………………（29） 十一、 为什么要基于任职资格进行人才培养？……………………………… （35） 十二、 华为如何培养商业工程师……………………………………………… （39） 客户最佳实践： 客户最佳实践： 十三、 客户最佳实践 ——创立三力系统， 提升企业又好又快的发展………………… （47） 客户来文精粹： 客户来文精粹： 十四、 完善人力资源管理，实现员工价值回归 ——浙大中控集团副总裁褚敏 在任职资格管理项目 300 人启动大会上的讲话………………（51） 任职资格概述 任职资格管理体系概述 1 任职资格概述 任职资格管理体系概述 任职资格概述 任职资格概述 1 任职资格概述 任职资格管理体系概述 2 任职资格管理体系概述 任职资格管理体系概述 文/德为咨询：豆世红 谢安 任职资格管理体系，是进入 21 世纪以 来，针对知识型员工为主体的企业，如何从 传统以事为中心以事为中心的人事管理过渡到当前以 人为中心 以 人为中心的人力资源管理的一套整体解决 方案。换言之，20 世纪的管理体系，偏重的 是体力劳动者， 或者说蓝领工人， 21 世纪的 管理体系，则以知识型员工，或者说白领、 金领职员为核心。 以任职资格管理与绩效管理、 薪酬管理 的关系而言，绩效考核关注的是“事” ，薪 酬管理的岗位评估关注的是“岗” ，任职资 格管理关注的是“人” ，以人为中心进行管 理进而扩散开来， 形成人力资源管理的整体 解决方案。 从任职资格的管理的核心体系和应用 领域而言，又分别涵盖以下内容： 核心体系核心体系 1、 职位族与职业发展通道设计 2、 任职资格标准 3、 任职资格认证 应用领域应用领域 1、 员工职业发展管理 2、 任职资格与人才培养体系 3、 任职资格与人才配置管理 4、 任职资格与全面报酬体系 以下分别进行概述。 一、职位族与职业发展通道一、职位族与职业发展通道 1、职位与职位族、职位与职位族 （1）职位 职位是组织中的最小单元， 是一组工作 任务和责任的集合； 职位是动态的， 职位的设置或职责内容 会随着组织的变化而变化，职位可以分解、 合并、新增、取消。 （2）职位族 职位族是指公司中具有相同或相近性 质的职位群体的统称。 经过职位族划分后，以中型公司为例， 数百个职位通常可以被归入到几个大职位 族中， 如管理族、 研发技术族、 工程服务族、 生产技术族、营销族、专业族、操作族等。 任职资格概述 任职资格管理体系概述 A 五级五级 B 高层管理者 A 四级四级 B 主任调试 工程师 主任设计 师（系统） /设计专家 项目总监 （利润负责人） 中高层管理者 A 三级三级 B 高级调试 工程师 高级设计 工程师 高级审 计师 高级采购 工程师 高级商 务经理 高级销售经理 高级项目经理 中基层管理者 A 二级二级 B 调试工程 师 设计工程 师 审计师 采购工程 师 商务经 理 销售经理 项目经理 A 一级一级 B 助理调试 工程师 助理设计 师 审计员 采购员 商务员 助理销售经理助理项目经理 级别级别/类别类别 调试类调试类 设计类设计类 审计类 （造价） 采购类 审计类 （造价） 采购类 投标类投标类 销售经理类销售经理类 项目经理类项目经理类 管理类管理类 图示：职位族划分示意图 2、职位族的意义、职位族的意义 相对于传统的职位管理， 职位族法是一 种的新的职位管理方法，它具有以下优点： （1）从管理者的角度而言，职位族有 利于建立不同员工类别结构， 为安排适当人 员从事适当的工作和改善绩效管理打下坚 实基础； （2）从员工的角度而言，职位族使其 明晰职业发展通道， 在个人培训和职业规划 中有更大的自我支配权； （3）从人力资源管理的角度而言，职 位族把相近性质的职位纳入同一个职位族， 有利于打破部门间的用人差异， 实行统一的 人才管理标准； （4）从组织结构的角度而言，职位族 作为一个职位的整体相对稳定， 可以降低组 织结构变动或业务发展导致的新工作出现、 职位撤销和职位修订时的管理成本。 3、职业发展通道、职业发展通道 在职位族及其分级定义的基础上， 就可 以设计出员工职业发展通道， 这个通道是按 照可以在管理序列、 专业序列之间进行双重 晋升的双通道发展的思想设计的。 通过双重 晋升通道的建立， 不同能力特点的员工可以 找到最适合自己的发展路径， 公司方面也能 有效避免“官本位”的思想和做法，及时认 同员工的成长，予以相应的待遇，从而实现 公司发展与员工发展的和谐统一。 职业通道的设计有以下特点： （1） 适应公司发展要求 （2） 与工作紧密结合 （3） 统一分类标准 （4） 区分度明显 （5） 垂直上升和横向流动双向发展 （6） 突出重点领域 3 任职资格概述 任职资格管理体系概述 4 贡献 contribution 贡献 contribution 行为 behavior 行为 behavior 能力 competence 能力 competence 专业知识 专业知识 专业技能 专业技能 工作规范 工作规范 职业素养 职业素养 专业成果 专业成果 团队成长 团队成长 基础过程结果 领导者 领导者 管理者 管理者 监督者 监督者 管理类技术类 资深专家 资深专家 专家 专家 骨干 骨干 有经验者 有经验者 初做者 初做者 领导者 领导者 管理者 管理者 监督者 监督者 管理类技术类 资深专家 资深专家 专家 专家 骨干 骨干 有经验者 有经验者 初做者 初做者 图示：职位发展通道设计 二、任职资格标准二、任职资格标准 资格标准分为能力标准、行为标准、贡 献标准三类， 不同级别的员工在这三部分的 要求不同，界定了每个级别的员工“应做什 么” ，“能做什么” 以及 “能够做到什么程度” ， 是某一资格级别（或等级）所表现出来的知 识、能力、行为、贡献要素的集合。 可以看到，能力体系只是任职资格体系 的一个部分， 任职资格体系是包含了能力体 系的， 更完整， 更系统， 更科学的一个系统， 它回答了企业人力资源的一个最根本的问 题：应该需要什么样的投入，应该有什么样 的表现，最后的产出应该是什么？ 结合能力， 进而从行为和贡献的角度定 义任职资格标准， 是更全面， 更准确的做法， 更重要的是，它解决了如何评价人的问题。 图示：任职资格标准的构成 任职资格概述 任职资格管理体系概述 三、任职资格认证三、任职资格认证 任职资格认证是申请人员以任职资格 标准为依据，收集、整理个人行为、素质、 贡献等相关证明材料， 提交任职资格管理委 员会， 请求对自己进行评审认证的一种任职 能力考核方法， 强调的是 “能干什么” 、 “怎 么干的”、“结果如何”，而不是“知道什 么”。 任职资格认证通常通过委员会评估的 方式进行，任职资格管理委员会依据管理 程序，对资格申请人员进行评审，以判定其 是否达到所申请级别要求， 这是资格最终确 定的主要环节，是认证质量保证的关键环 节。 通过认证， 就可以完成员工的任职资格 等级确定，同时，通过认证找出员工的能力 差距， 也为员工在人力资源管理的各个方面 奠定了基础。 能力能力 行为 贡献 行为 贡献 能力能力 行为 贡献 行为 贡献 评价会议评价会议 问卷问卷 述职述职 评价会议评价会议评价会议评价会议 问卷问卷 述职述职 图示：任职资格认证 四、任职资格应用体系四、任职资格应用体系 前已述及， 任职资格体系是人力资源管 理的核心基础，尤其是在关乎“人”的管理 方面，处处离不开任职资格管理。任职 资格广泛应用于人力资源规划、 员工职业发 展管。理、人才培养、后备队建设、全面报 酬等方面。 本文集将在后面各篇章进行详细 介绍，在此不再赘述。 5 任职资格概述 任职资格管理体系概述 以下为任职资格体系应用图示。 培训需求分析 培训方式选择 培训计划确认 培训组织实施 培训效果评估 培训资源管理 专业课程 管理课程 素质课程 行业领袖 领域专家 业务骨干 有经验者 初做者 行业领袖 领域专家 业务骨干 有经验者 初做者 培训需求分析 培训方式选择 培训计划确认 培训组织实施 培训效果评估 培训资源管理 专业课程 管理课程 素质课程 行业领袖 领域专家 业务骨干 有经验者 初做者 行业领袖 领域专家 业务骨干 有经验者 初做者 图示：任职资格与人才培养体系 生产操作 生产操作生产操作 多重阶梯 纵向发展 横向发展 技术 管理营销 经济专业 营销 经济专业 管理 技术 营销 经济专业 管理 技术 生产操作 营销 经济专业 管理 技术 图示：任职资格与职业发展、人才配置 6 任职资格概述 任职资格管理体系概述 配置电脑 马斯洛需求层次论 配置电脑 马斯洛需求层次论 ? 购书补贴购书补贴 ? 停车位停车位 ? 就餐就餐 ? 独立办公室独立办公室 ? 秘书配置秘书配置 ? 弹性工作弹性工作 ? ? 外训费用外训费用 ? 决策参与决策参与 ? 终身荣誉员工终身荣誉员工 ? 参加行业协会参加行业协会 ? 管理晋升轮换管理晋升轮换 ? 参加行业展会参加行业展会 生理 安全 社交 尊 重 生理 安全 社交 尊 重 自我自我 图示：任职资格与全面报酬 …… 实现实现 7 任职资格概述 华为任职资格管理的特点 华为任职资格管理的特点 华为任职资格管理的特点 文/国内任职资格咨询专家、德为资深顾问豆世红 很多中国民营企业业务发展迅速，公司规模扩张很快，但是业务管理和研发管理人员极度缺乏。业务 人员和研发人员的业务能力都不错，但是管理能力明显缺乏，每年的干部提拔没有标准，公司领导层对很 多拟提拔的干部根本就没有听说过，很难以自己的感觉和经验来做任命决策。所以，公司迫切需要建立任 职资格体系，来解决人才需求问题。但是怎么做，做的标准和过程是怎么样？不是很清楚。 公司到了一定的规模， 必须要建立人才培 养机制来解决组织发展中的人才瓶颈。 华为公 司在 90 年代中期也面临同样的问题，主要是 通过建立任职资格体系来解决的。97 年开始 筹建任职资格管理部， 建立整个公司人才的标 准和任用资格，负责培养研发和业务骨干。对 干部的管理，主要是解决“资源池”的系统。 主要特点是： 1、事前的管理、事前的管理 很多企业对人才没有规划， 对人才只是事 后管理， 在需要人才时， 才想到对人才的培养， 这时候往往已经来不及了。 华为的做法是在事 前就对人才管理进行规划， 在公司的年度经营 目标下达以后，就要分析、确定各类人才的需 求，然后把重要的人才放进资源池，进行系统 的培训， 当需要时， 把人才从资源池里调出来。 2、培养工作精细化、培养工作精细化 很多企业在人才管理上工作往往做得太 粗，没有做到细致处，操作指导性不强。华为 在推行 IPD 时，能得到成功，很大的功劳在于 资源池的建立。技术优秀的人很多，但是普遍 缺乏管理能力，跨部门的经理太缺乏，合格的 项目经理人员很少。 华为的任职资格主要从项 目经理入手，通过对有经验的高层的访谈，借 鉴国外的任职资格标准，比如：NVQ、波音公 司技术协会、日本 IBM 等。制定了项目经理 的素质模型，然后进行评估，发现素质缺失， 进行有针对性的培训，在实践中进行行为评 估，根据需求开发课程培训。 3、培养工作系统化、培养工作系统化 很多企业对人才的培养没有系统化。 华为 有几种培养人才的做法： （1）通过专人辅导， 解决课程学习不到的知识。比如总裁秘书，有 些高级人才就采取任命为总裁秘书的办法， 加 速成长。 （2）到关键岗位上锻炼。比如，华为 设计了很多副职，根据得鲁克的观点，设计副 职是不科学的，会造成职责混乱，但是华为设 立的副职，对培养人才起了很大的作用。任老 板的观点是：流失任何一个人，都不会影响公 司的绩效，这就需要建立资源池，走了任何一 个人，都能有人马上顶上去。 （3）岗位轮换。 研发管理人员采取到市场一线锻炼的办法， 提 高对市场的认识。 4、分层管理、分层管理 华为把管理人员分为三个层次。5 级是副 总裁级，主要工作是制定方针、政策；4 级是 总监级， 主要工作是目标管理； 3 级是经理级， 主要是完成任务。 对管理人员的任职资格采取 分级管理的方式。 人力资源部主要起到方向、方针、专业的 指导，监督执行。公司级高级人员的任职资格 管理由任职资格管理部负责执行， 公司设立任 职资格管理委员会评定中高层干部。 基层管理 人员和专业人员的资格由各部门自己管理。 8 任职资格概述 华为任职资格管理的特点 9 任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一， 对华为 功迈入全球市场居功至伟，其两大特点就是“管好大脑，看好手脚” ，是一 种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解决方案；这也标志着华为 人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理． ． ． ． ． ． 成『『 本文是国内任职资格咨询专家、 权威豆世红先生等在中国企业界多年实 践任职资格咨询的基础上的应用研究成果。豆世红先生是英国国家职业资格 高级督考官，曾任华为公司任职资格部长，全程领导建设了华为的任职资格 体系。 』』 华为公司任职资格管理解密华为公司任职资格管理解密 ——管好大脑，看好手脚 文/德为咨询：豆世红 谢安 本文摘要： 1. 知识经济下，对人的管理是 21 世纪管理的中心 2. 华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理 3. 德为咨询归纳出任职资格管理的两大使命：管好大脑，看好手脚 4. 任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一 一、 一、 要管“事”要管“事” ，更要管“人”，更要管“人” 在员工的管理方面，我们发现，国内企 业往往过于关注对“事”的管理，却忽视对 “人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正， 效果不佳。 经过多年的管理实践和管理变革， 国内 的不少企业已经引进了或者正在引进西方 较为成熟的一些管理方法和手段， 例如基于 职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标 （KPI）的绩效管理以及与之挂钩的激励手 段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经 被证明在过去的相当长的时间内是发挥了 较大的效用的，因此得到了广泛的应用，但 是也有其不足， 即上述管理手段主要基于职 位，或基于事件（如 KPI） ，实际上是偏重 对“事”的管理方式，而知识经济条件下， 对人的管理将成为管理的中心（德鲁克《21 世纪的管理挑战》 ） ， 因此国内企业在进入 21 世纪以来，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即 缺乏对“人”的有效管理手段，例如员工职 业化程度不高， 所需要的管理人才和专业人 才不能满足业务的需要，对人的评价不到 位，没有有效的员工发展通道，激励失衡、 好的经验无法传递等等。 比较普遍的表现有以下方面： 任职资格概述 华为任职资格管理的特点 1、就事论事、就事论事 常常看到这样的现象， 公司的及时交货 率越来越成问题，老板心里愤怒不已，把下 属叫过来就是一顿大骂， 可是骂完之后还是 但解决不了问题， 因为老板没有那么多精力 去了解分析这些具体问题， 更找不到好的解 决办法；而下面的人在被骂后就开始兜圈 子，理由一大堆，不去主动分析解决问题。 做的稍微好点的老板， 可能会考虑引进绩效 考核来进行管理，例如将及时交货率作为 KPI 进行管理和考核，这样做或许在短期可 以取得一定的成效，却还是治标不治本，因 为员工还是没有办法去分析、解决问题。这 种就事论事， 头痛医头的简单的管理模式很 常见。他们没有考虑到，事是人做出来的， 要把事做好，须从人的管理开始，这其实是 一个关于员工的责任、 权利、 做事的方式 （职 业化）的系统问题，骂一通或简单的设置几 个指标，只涉及了问题冰山的一角，是不能 根本解决问题的。 2、短期行为、短期行为 基于岗位评估来确定岗位价值， 通过绩 效考核来确定员工的回报， 是中国很多企业 在管理基础很薄弱的情况下需要跨越的一 个阶段， 这是一个从没有规范到有规范的过 程， 但是它并非员工价值衡量和价值分配的 理想模式，因为这是一种做的好就奖励，做 不好就惩罚的管理思想，依旧是以事为中 心， 它无法解决员工的长远发展需要和激励 问题。这种管理方式要求在评价期内（一般 时间较短， 例如绩效考核周期一般为3个月） 对员工有比较精确、量化的评价，而人恰恰 是不能在短期内精确评价的， 华为的任正非 就指出， 管理其实就是一个在混沌中探索的 过程， 管理的突破就犹如从一个混沌进入另 一个混沌； 而日本企业则从来不对员工进行 考核。因此，对人的管理需要平衡好短期与 长期， 对人的评价尤其要注意精确与模糊的 平衡，否则，在短期内硬是要求做出精确评 价，必然是鼓励短期行为。 因此，岗位评价与绩效考核或许有必 要，却并非终极目标与手段。很多公司将其 视为人力资源管理的奋斗目标， 不惜代价在 上面精益求精，不能不说是一种遗憾。 此外，提成等手段被很多企业广泛采 用，在企业的特定阶段起到了很好的作用， 但也带来了很多问题。员工做一天算一天， 没有安全感，不可能为企业的发展出谋划 策，有时会急功近利，过多的短期行为则导 致企业的核心竞争力无法提升， 不能满足企 业基业常青的发展目标。安然就是一例，这 家公司由于过于追求业绩， 对高业绩的经理 人采取重奖， 导致经理人共同把公司的短期 业绩做到虚高，以从公司的股票中套利，导 致公司轰然倒塌。 3、本位主义、本位主义 有的企业建立了简单的考核指标， 推行 了绩效考核，但发现考核还不如不考核。主 要问题就在于考核指标是基于职位要求设 管理其实就是一个在混沌中探索的过程，管理其实就是一个在混沌中探索的过程，管理的突破就管理的突破就 犹如从一个混沌进入另一个混沌。 犹如从一个混沌进入另一个混沌。 10 任职资格概述 华为任职资格管理的特点 11 定的， 但是在当前市场需求变化非常快的情 况下，公司内的责任、任务、活动却是灵活 的，事实上，那些对市场反应快的公司的一 个显著特点就是， 多数员工都在不同的项目 里工作，而不是在部门里工作，因此，当前 的考核与公司目标往往背道而驰。 于是考核 指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍， 导 致员工各扫门前雪， 以完成个人考核指标为 中心而非完成公司的目标为中心， 甚至为了 考核结果比其他人好，互相拆台。不少人又 会想到， 设定跨部门考核指标不就解决这个 问题了吗？只要深入做过考核的人都知道， 计划赶不上变化，这依旧不是根本解决之 道。 管理员工首先要管好员 工的大脑，要明确公司的使 命、 愿景和发展目标， 并共同 制定实施策略 管理员工首先要管好员 工的大脑，要明确公司的使 命、 愿景和发展目标， 并共同 制定实施策略。 以上种种，表明员工没有与公司拧成一 股绳。公司只关注“事” ，较少关注“人” ， 公司没有很好的关注员工的想法， 没有很好 的管理员工的大脑， 没能把公司的目标转化 为每个员工的使命。我们经常在提“以人为 本” ，实际上我们对“以人为本”既了解得 不够深， 更没有找到好的管理方法和手段来 加以落实。 这实际上是当前面临的一个重大管理 命题， 即目前的管理手段还具有工业时代的 显著特征，强调对“事”的关注，而知识经 济下对知识工作者的管理需要新的管理模 式，强调以“人”为中心，这种管理模式目 前尚没有明确的答案。 华为从绩效考核转向 任职资格管理， 可以说正是这个转变的一个 重要探索，应该说，任职资格管理是中国企 业在探索新的管理模式上的最佳实践之一， 它被任正非视为华为过去十年的三大成功 变革之一，也备受业界推崇和效仿，已经显 示了其强大的生命力。 在这个管理命题上， 日本企业也已经跨 出了成功的一步。 德鲁克在 《21 世纪的管理 挑战》 中指出， 21 世纪最大的管理挑战就在 于， 传统的以西方为代表管理模式已经在应 对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈， 过于强 调分析、量化、逻辑、系统的管理方式带有 较强的物理性和数学性，关注的是“事” ， 但是这与人的特征， 特别是知识工作者的特 征是不吻合的，人身上所具有的价值观、使 命、 人的才能、 不同人员的风格等软性因素， 恰恰是无法用上述“硬”的方式来衡量的。 反之，日本企业为代表的强调终生雇佣制、 集体价值观的管理方式，非常注重“人”的 因素，有利于组织的稳定性、和谐性、协调 性， 恰好与解决这些西方企业面临的问题的 方向相对应，因此德鲁克预言 21 世纪的日 本企业的管理一旦取得突破 （即解决终生雇 佣制和人力资源的流动性问题） ，将是世界 学习的榜样。可以说，对人的管理，东方人 的思想更具有优势。 下面，我们就从这个问题出发，来探讨 一下华为的任职资格管理。概括一点说，华 为的任职资格管理可以用“管好员工的大 脑，看好员工的手脚”两点来形容。 二、管好员工的大脑二、管好员工的大脑 很多公司认为公司的目标是高层的事 情， 员工只需要接受目标分解下来的工作分 任职资格概述 华为任职资格管理的特点 派即可，结果就是公司目标、政策不稳定， 在员工眼中一变再变， 员工看不到方向和希 望，缺乏对公司的认同和信任感。 这实际上漠视了员工的需求，而事实 上，要使员工的工作卓有成效，他们必须首 先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任 何员工可以不带着自己的大脑和信念而工 作。 德鲁克指出， 要发挥员工尤其是知识工 作者的创造 力， 就不能把 他们当作“雇 员”，而要把 他们当作“志 愿 者 ” 来 管 理。 他们需要 知道整个组 织的使命， 并 且深信不疑。郭士纳受命重建 IBM 的时候， 首先是提出了 8 条管理原则做为 IBM 的核 心文化，在以后的十年间，我们看到了这些 原则带来的巨大变化。 正是因为市场的不确 定性， 员工不应该由一些条条框框来指导自 己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以 及之下具体的管理原则来作为他们的 “基本 信仰” ，形成工作中的动力杠杆。 12 因此，管理员工首先要管好员工的大 脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标， 并共同制定实施策略。 以华为为例，通过建立基本法，在一场 70%以上的员工广泛参与的群众运动中，共 同完成了这个过程。实际上，基本法并不解 决任何具体问题， 但可以说把华为上万人形 形色色的思想整合到一个共同的框架内， 在 刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的 众多中国企业中，基本法如一道耀眼的强 光，划亮了华为上万员工的共同前进方向。 虽然不一定每家公司都有精力和能力 做这种大运动， 建立基本法也不是唯一的途 径，但是，毫无疑问的是，任何公司必须将 公司的目标内化为员工的使命， 形成共同的 价值观，以促使员工自我负责、自我发展， 这样，公司才可能使员工的努力工作、积极 创造成为自发行为， 而不必受困于或过度依 赖于发奖金、 处罚等胡萝卜加大棒之类的外 在手段。 要做到这一点， 就需要进一步把目标的 实现与员工的利益联系起来，确保价值创 造、 价值评价、 价值分配规则的清晰、 稳定。 华为的任职资格体系较好的回答了这个问 题。在有的公司，工程师就是工程师，可能 一辈子都没有变化，员工越做越没有希望， 而在华为，工程师被分为五级，从初级工程 师到专家， 能覆盖员工整个职业生涯阶段的 能力、责任与贡献的特点，同时，除了上述 的技术通道外， 有管理潜质的技术人员也可 以申请往管理方向发展。 通过任职资格的认 证，处在不同等级的员工获得相应的回报， 从初级工程师的一般性薪酬福利到专家所 能获得的股权、专业决策权、配备技术助理 等政治待遇，这符合公司的业务需求，也涵 盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。 这样， 就形成了公司与员工共命运的管 理机制，每个员工都主动想策略、找问题， 员工基于使命和责任来工作， 才能最大的发 挥主观能动性，实现共同成长。这样也就避 免了传统绩效考核中那种上级不断的想提 高目标， 下级则不断的找借口和理由降低目 标的博弈局面。 任职资格概述 华为任职资格管理的特点 13 三、看好员工的手脚三、看好员工的手脚 在前面的那个关于公司的交货及时率 的案例中， 员工之所以不能有效的分析解决 问题，而是找理由兜圈子跟老板周旋，还有 一个重要原因，就是员工不知道怎么做，以 及怎么做才能做的最好， 在这种情况下公司 高层介入对事情的处理， 很可能就弄错了方 向，越管越乱是理所当然的。多数企业在绩 效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此， 即 员工想做好，但是没有办法做好。 反观餐饮业巨头麦当劳， 光就如何制作 一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是 职业化的操作手册， 成就了一个西方快餐巨 无霸。 很多公司高层或培训师常遇到这样的 尴尬，在阐述某个问题的时候，到兴致上， 需要在白板上比划比划以增强效果， 可是拿 起白板笔写不上两个字就发现没墨水了。 在 华为，基本上不会出现这种情况，因为在有 关的作业指导书上， 非常清楚了提示了在会 议或培训前，秘书需要检查白板笔有无墨 水，在会议或培训前 30 分钟需要将白板笔 倒立竖放， 以便墨水倒流到笔尖， 书写流畅。 正是由于有了这种成功做法和最佳实践的 作业指导书（这里指秘书操作指导书） ，华 为的行政工作和接待工作才有声有色， 难怪 很多到华为参观过的人都说， 华为有国内最 好的接待流程。这不但提升了公司形象，也 赢得了客户对华为的信任和认同， 对公司市 场和销售做出了重大支持。 因此， 在具体到如何把工作做好的问题 上，管理员工还需要管好员工的手脚，即需 要把如何做、 如何做好整理成规范的操作指 导书。 华为的一些主要职位族都建立了操作 指导书，例如上面提到的秘书操作指导书， 就是华为从国内各大知名院校招聘了以硕 士学历为主的数百名毕业生， 进入秘书工作 岗位，在实践中整理出来的；而对于技术类 岗位、管理类岗位的作业指导书，则由外部 顾问、内部专家、优秀员工代表等共同在最 佳实践的基础上， 结合演绎和归纳等方式做 出来的。 这样，员工才能在成功经验的基础上， 把事情做对、做好，最后，通过检查、检查、 再检查，公司的管理水平、职业化水平就会 节节提高。 四、华为公司任职资格管理体系 的特点 四、华为公司任职资格管理体系 的特点 综上所述， 华为任职资格管理体系主要 解决了在中国的职业化进程中的一些重要 问题， 特别是在工业经济转向知识型经济的 过程中传统的管理手段不能解决的员工管 理问题， 即由以事为中心转向更为关注人的 管理模式，这是符合知识经济的本质要求 的。 概括来说， 它主要解答了以下两个重要 的问题： 1、将公司的目标使命化、将公司的目标使命化 我们知道， 只有真正从内在动机方面管 理好了员工，外在的管理要素（如奖励、惩 罚）才能发挥作用，任职资格所明确的员工 职业发展通道，以责任、员工能力、贡献为 核心的任职资格标准及相应的评价手段和 价值分配机制， 正是通过将公司的目标与员 工的个人需求和利益捆绑在一起， 从而将公 司的目标内化为员工个人的使命和责任。 这 任职资格概述 华为任职资格管理的特点 样，公司无需时刻挥舞大棒或利用胡萝卜， 而员工自然会积极努力，无所不能，才能达 到公司管理的高等境界——无为而无不为。 2、将工作行为职业化、将工作行为职业化 同样，员工也需要知道如何把事情做 好，通过对成功经验的总结或学习借鉴，制 定规范的作业指导书， 可以培养员工的职业 化行为。我们需要了解，职业化的工作水准 并非一定要非常优秀的员工才能做到， 它也不是聘请一两个培训师来讲几堂课所 能解决 （外部的经验不一定能在本公司获得 成功） ，只有在成功经验的基础上，适当的 进行借鉴，总结出职业化的行为，让员工持 续的坚持这些行为，自然会形成习惯，从而 形成职业化的素养。通过对作业指导书（亦 即做事的方式）的不断优化，公司的职业化 水平、工作效率自然会不断提高。 14 任职资格概述任职资格概述 今天为什么需要任职资格管理 以美国为代表，自泰勒以下的科学管理 等西方管理方式，极大的提升了体力工 作者的生产率， 然而进入 21 世纪， 这种 方式对知识型员工越来越不适应，正如 管理大师德鲁克所言，知识型员工的解 决方案将在东方出现…… 今天为什么需要任职资格管理 今天为什么需要任职资格管理 文/德为咨询：豆世红 谢安 ——知识型员工的管理解决方案 当代最牛的管理大师 （因为大家都称他 为大师中的大师）德鲁克先生仙逝之前，留 下一本管理著作，讨论的是 21 世纪最重要 的管理命题——如何对知识工作者进行管 理的问题。 遗憾的是， 大师却未能留下答案， 因为穷其一生对西方管理的研究， 发现自己 无法回答这个问题， 因为问题的答案只能在 东方出现， 在该书的最后一段， 大师总结道： “我非常希望日本能找到一个解决方 案……因此日本的解决方案将成为各国效 仿的典范。