企业战略管理会计问题研究——综合业绩评价分析-管理学学士毕业论文.doc

目 录一、巨人集团的危机史与思考1(一) 巨人集团危机史 1(二)巨人集团危机史的思考1二、平衡计分卡评价体系在战略业绩评价中的应用2(一) 战略业绩评价的涵义 2(二) 战略业绩评价的模式 2 (三) 应用平衡计分卡体系的数据 3(四) 应用平衡计分卡体系的成功案例 3(五) 平衡计分卡体系的成功原因 41.平衡计分卡体系的基本框架 42.平衡计分卡体系的主要内容 43.平衡计分卡体系的优势 7三、平衡计分卡体系在我国应用的思考7(一) 平衡计分卡体系在我国应用的现状 7(二) 平衡计分卡体系在我国应用的问题 81.我国企业应用环境方面问题 82.平衡计分卡评价指标方面问题 8(三) 平衡计分卡体系在我国应用的建议 91.优化平衡计分卡体系应用的环境 92.完善平衡计分卡体系的评价指标 10参考文献 11致 谢 12企业战略管理会计问题研究综合业绩评价分析一、巨人集团的危机史与思考(一)巨人集团的危机史1992年,史玉柱的巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，公司员工100人。年底实现纯利3500万元，年发展速度达500。1993年，巨人集团在全国各地成立了38家全资子公司，员工达290人，一年内推出中文手写电脑、巨人传真卡等产品，实现销售额300亿元。1993年之后，巨人集团走上扩张之路，多元化经营计算机、生物工程和房地产方面。在保健品方面，投资5亿元，一年内推出百种产品，产值总目标：1995年10亿元，1997年达到100亿元。在房地产方面，在生物工程尚未巩固的情况下，却巨资投向房地产陌生领域，拟建的巨人科技大厦由开始18层涨到70层，由开始的13靠卖楼花，13靠贷款，13靠自有资金计划变到零贷款，全靠自有资金和卖楼花的钱。巨人集团在多元化的快速发展过程中也暴露了自身的弊端。于是集团内部就进行了干部大整顿，集团向各大销售区派驻财务和审计总监，财务总监和审计总监直接对总部负责，同时两者相互独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年，史玉柱将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，销售大幅上升，但是其中的一些利润却被人私吞了，还有出现了违规违纪，挪用贪污的事件，造成公司财务混乱，资产流失严重。此时，巨人大厦因缺乏资金，史玉柱将生物工程的流动资金投向大厦的建设，导致巨人保健品销售急剧下滑，生物工程停产。最后，巨人集团陷入破产危机中。(二)巨人集团危机史的思考在日趋激烈的市场竞争中,企业只有具备可持续发展能力才能在市场中生存。很显然巨人集团没有立足于核心竞争力的形成和保持，没有以长期利益最大化为战略目标，而是采取盲目的扩张战略。主要体现在以下几个方面：第一，没有考虑外部环境。巨人集团选择的发展战略没有考虑到集团的内部条件和外部环境，忽略了企业的长期生存和稳定发展。一方面房地产行业面临竞争火热，风险大，受国家宏观经济环境影响等外部环境。另一方面巨人集团没有考虑到自身的资金问题，和银行缺乏沟通。第二，过分追求短期利益。战略的宗旨是长期生存稳定发展。而巨人集团，突然进军陌生的房地产行业，只为了获取短期利益，缺少战略计划，比如巨人大厦的计划想改就改，缺乏全局考虑，最后造成资金紧张。第三，内部流程处理不当。巨人集团的战略制定，是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通讨论。造成企业决策集中化，短期化，不但没有发挥资源配置作用，反而给短期利益的战略招致巨大风险，而且不利于人才的培养和发展。所以说，企业业绩评价在企业战略管理过程中起着重要的作用，对企业业绩做出全面、客观的评价，有利于企业长远的发展和核心竞争力的形成。二、平衡计分卡体系在战略业绩评价中的应用传统业绩评价体系重短期利益而轻长期利益、重局部利益而轻整体利益，已经远远不能适应新经济时代下企业战略经营管理和战略经营业绩评价的需要了。因为传统业绩评价体系注重财务指标分析，忽视非财务因素的衡量；注重短期业绩，缺乏对企业的长期利益的衡量，忽略企业长期价值的创造；注重局部业绩，忽视企业整体利益；注重企业内部经营管理，忽视对企业与其外部利益相关者关系的衡量。由于传统业绩评价不能适应现代企业战略管理的需要，就出现了战略性业绩评价体系。它是基于价值和战略而对组织的各个部门和员工的业绩进行评价和引导，使业绩评价体系与企业的战略目标相一致。(一)战略业绩评价的涵义战略业绩评价是从战略和价值的角度，动态地对企业的业绩进行评价，并提供及时反馈信息，以便企业形成正确的决策，从而引导企业发展的一种管理体系。它是在传统业绩评价的基础上发展而来的，并结合企业的战略，采用财务与非财务性指标相结合的方法动态地衡量企业的经营业绩，并提供及时反馈信息，起到强化企业管理职能的作用1。(二)战略业绩评价的模式企业业绩评价先后经过了四个发展阶段，即19世纪以前的观察性业绩评价；工业革命后到20世纪初的统计性业绩评价；20世纪初至20世纪90年代的财务评价，直到20世纪90年代以后才出现了战略性业绩评价。而近10年较为成熟的战略性业绩评价模式有：经济增加值和平衡记分卡。其中平衡计分卡体系成为75年来最具影响力的战略管理工具。它是由美国管理会计学家罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁大卫P.诺顿提出，它是在原有的财务评价系统的基础上，注入了有关的无形资产等非财务指标，主要是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密相联、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩评价系统。而这个系统由财务、客户、内部流程、学习与成长四个部分组成。(三)应用平衡计分卡体系的数据（1）根据Gartner Group调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡体系，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。20（2）平衡计分卡涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡计分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来运用平衡计分卡；有21%的企业对平衡计分卡持观望态度；只有6%的企业不打算运用平衡计分卡，如图1.1所示：20 图1.1 全球范围内企业使用平衡计分卡的情况(四)应用平衡计分卡体系的成功案例以下是应用平衡计分卡的成功案例：（1）美孚石油（Mobil Oil）美国营销及炼油事业部1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位（19951998）。不良现金流发生了转变，投资回报率位居同行业榜首。20 （2）Brown & Root能源服务集团（Brown & Root Energy Services）Rockwater分公司1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。平衡计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。20 (五)平衡计分卡体系的成功原因1.平衡计分卡体系的基本框架平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面说明企业的发展潜力和战略，也是这四个方面构成了平衡计分卡的基本框架，如图1.2所示： 图1.2 平衡计分卡体系的基本框架2.平衡计分卡体系的主要内容平衡计分卡主要由财务、顾客、内部流程和学习与成长这个四个方面组成，这四者是相互联系，相互作用，构成一个因果联系链，要提高经营成果，产品必须得到顾客的信赖，要得到顾客信赖，必须改进内部生产过程，改进内部生产过程，必须培训员工。因此，这四个方面对企业战略目标的实现起着重要作用。（1）财务方面所有企业经营管理活动最终都是通过财务状况来反映，所以平衡计分卡中的财务指标与传统业绩评价一样，主要通过收入增长指标、生产率提高指标，资产利用率指标。但是，企业处在不同时期，财务衡量的侧重点就有所不同。企业处在成长期，是以企业的长期回报为目标，不断开发新产品和服务，赢得市场和顾客。此时财务状况主要通过销售增长率来衡量。企业处在维持期，是以提高企业生产能力，获取丰厚利润为目标。此时财务衡量侧重于获利能力，通过营业收入、投资回报率。企业处在收获期，以现金流量最大化，减少营运资金为目标。此时财务衡量主要通过现金流量来衡量。无论企业处在何种时期，都必须考虑财务风险。（2）顾客方面企业要提高生产经营，就必须努力为顾客创造价值，满足顾客的需要，获得顾客的信赖。只有这样企业才能在保持旧客户的同时，增加新客户，创造更好的经济效益。在平衡计分卡评价中，企业首先要明确竞争的细分市场和目标客户群，然后以核心客户评价组为代表进行业绩评价。主要包括以下几个指标：市场份额市场份额反映了企业在产品或服务市场上所占的业务比例，可以通过客户数量或销售数量来计算。客户保持率客户保持率是指企业与争取到的客户继续保持交易关系部分所占的比例。它是维持和扩大市场份额的重要条件。可以通过考察企业与客户的关系程度来衡量。客户获得率客户获得率是指企业赢得新客户的比例。它反映了企业扩大市场份额的能力。可以通过企业赢得新客户的数量及业务来衡量。客户满意度客户满意度指客户对企业提供的产品或服务等经营活动的满意程度，它是企业获得客户、保持客户和提高市场份额的关键因素，是评价企业综合业绩的重要指标。从客户处获得的利润率如果企业仅仅做到获得新客户，保持旧客户，提高顾客满意度和扩大市场份额也是不够的。因为只有保留对企业有利益的客户才能为企业创造利润，所以企业要做到保留和争取有利益客户的同时，把无利益客户转变为有利益客户。（3）内部流程方面企业提供的产品和服务要得到顾客信赖，就得改进企业的内部生产过程。这与传统的业绩评价显著不同，不只是对财务业绩进行控制和改进，而是要使企业在竞争中更具竞争实力。企业要保持竞争优势，就必须提高产品质量，减低成本，提高生产率，不断创新改革。主要体现在创新指标、经营业绩指标和售后服务指标。创新指标创新能力是一个企业在市场中生存、发展和获利的关键因素。企业在创新过程中，首先要通过社会调查了解顾客的需要和偏好，从而开发新产品和服务，吸引新客户，发展新市场。可以采用新产品销售额占总销售额的比例和试制成功的品种数等指标来衡量。经营业绩指标在生产过程是从接收客户订单开始到产品和服务提供给顾客结束为止。平衡计分卡不是单纯的通过财务指标来评价经营业绩，而是以过顾客为中心，以质量为基础，减低成本为目标进行业绩评价。企业可以通过经营周转率，废品率，产品合格率等来衡量。售后服务质量指标售后服务是指企业销售产品后对产品进行质量跟踪，它可以起到巩固和扩大现有市场的效果。售后服务质量指标主要包括产品的质量保证、维修服务、退货、换货以及付款方式等。企业可以通过产品保修期限，退货换货期限等来衡量。（4）学习与成长方面企业要想在长期的竞争中取胜，就应该给员工提供新知识、新技术的培训，培养他们的创新精神，建立良好的信息系统和激励、授权机制，激发全体员工的学习和工作积极性。企业可以通过员工能力，员工满意程度，出勤率等指标来衡量。3.平衡计分卡体系的优势通过上面的成功案例和分析，我们可以看到平衡计分卡体系所具有的优点，最明显的一点就是它克服了传统业绩评价的缺陷，对传统业绩评价起到补充作用。主要体现在以下几点：（1）注重对企业的长期发展潜力和内部经营的评价，克服了企业的短期行为，实现企业的长远发展。最明显就是在内部经营中，企业以顾客的需要为中心，不断改进改革创新，为顾客提供高质量的产品和服务以及售后服务。（2）改善企业的文化，提高员工的知识和技术，形成了一个互相学习，共同进步的工作环境。这样有利于激发员工的工作积极性，有利于员工对企业战略目标的了解，有利于企业核心竞争力的形成。（3）重视与外部利益相关者的关系，克服了经济增加值法中股东利益最大化的缺陷。这点也体现了平衡计分卡体系是根据企业外部利益相关的需要来制定业绩评价指标。（4）完善了业绩评价指标，有利于找到企业的薄弱环节，更好实现企业的战略管理。平衡计分卡体系把财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面相结合进行业绩评价，而这四个环节呈因果关系，只要哪一个环节出现问题，都可以通过对比分析找出问题的根源，进而明确企业有待改进的方面，大大提高了企业的管理水平。总之，平衡计分卡有利于企业相关利益者全面了解到企业经营状况及发展趋势，有利于企业建立和健全激励机制，提高企业经营管理者的综合能力。三、平衡计分卡体系在我国应用的思考（一)平衡计分卡体系在我国应用的现状2001年中国开始引进平衡计分卡，一些著名企业已经开始应用平衡计分卡，其中联想、中国移动、平安保修和顺驰集团就是较为成功的实例。比如顺驰集团，2002年开始应用平衡计分卡，实现收入12亿元，2003年收入40亿元，2004年收入100亿元，很快成为了全国房地产业年收入第一。随着我国企业不断改革，平衡计分卡越来越受到管理层的重视，对国内企业产生了重大的影响。但是由于我国市场经济体制的不完善性，企业管理水平较低性，平衡计分卡的应用还处于起步阶段，效果并不是很理想。（二)平衡计分卡体系在我国应用的问题1.我国企业应用环境方面的问题（1）企业战略管理水平相对薄弱第一，我国大多数企业都注重短期业绩，使得企业管理者过分追求短期财务结果最大化，忽略对新产品开发，员工培养，技术改进等。这点使同类企业在应用平衡计分卡时遇到障碍，不能以企业的长期利益为重。第二，我国企业缺乏管理理念和实践，使得一些企业盲目照搬西方的管理模式，缺乏结合本国国情和本企业的实际情况进行创新发展。（2）管理层对平衡计分卡的支持不足在企业中推广平衡计分卡就要进行管理变革，首先涉及到管理层的利益，所以他们会阻止业绩评价的变革，导致平衡计分卡应用的号召力不强，不能充分调动员工的积极性。（3）员工对企业战略的认识不足平衡计分卡涉及到企业员工的学习与成长能力方面。如果员工不积极参与，就会给平衡计分卡的应用造成障碍。而当前我国企业的员工对平衡计分卡的知识了解不够，专业水平不高，往往会造成低层对战略理解不足，或各层对战略的看法造成分歧。（4）信息管理系统建设落后平衡计分卡的应用涉及大量的评价指标的取得和分析,需要使用管理软件辅助实现，而我国企业的信息化进程较慢，导致获取的信息精细度和质量偏低，影响到我国企业应用平衡计分卡的效果。（5）奖励机制与战略脱轨中国企业在应用奖励机制的时候没有和企业发展战略有效结合，导致在平衡计分卡体系的关键指标设计中难以确定或者只有唯一值，这样就难以发挥浮动薪酬机制的作用，没能把财务激励手段转化为企业战略目标的实现。2.平衡计分卡评价指标方面的问题（1）评价指标体系建立困难因为每个企业面临不同的竞争环境，需要制定不同的战略，进而设定不同的评价指标，所以企业在运用平衡积分卡时，管理要根据本身的战略、业务和外部环境不断斟酌确定。（2）评价指标数量多，难以做到真实明确。平衡计分卡体系涉及到财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个方面的内容，而每个方面又涉及到搜集不同的数据，而指标之间也不是完成呈正相关的，就会造成选择指标不明确性，导致业绩评价缺乏真实性和完整性。（3）各指标间权重分配缺乏客观性平衡计分卡体系涉及到四个方面的评价指标，而不同方面又涉及到不同的评价指标，在业绩评价时就涉及到权重问题。如果只是简单地采用加权平均，就无法满足战略反馈和战略控制的需要。所以，靠主观判断确定权重问题就会造成业绩评价科学性。（4）部分评价指标无法量化平衡计分卡包括四个方面的内容，包括了财务指标和非财务指标。其中部分非财务指标难以量化。比如顾客指标中的顾客满意度该如何进行量化，员工受激励程度该如何量化。这将导致业绩评价中带有主观色彩。 (三)平衡计分卡体系在我国应用的建议1.优化平衡计分卡体系的应用环境（1）提高企业战略管理水平平衡计分卡体系是在严格、科学、规范的企业管理实践和管理理论中不断创新发展起来的。它要求企业本身要具有严格规范的管理体系，这样才可以考虑应用平衡计分卡。平衡计分卡体系的最大优点在于它是把企业战略作为管理活动的中心，然后再在战略目标的基础上发展适合企业的业绩评价体系。（2）争取管理层的支持平衡计分卡的构建体系是由上至下的，由高层管理人主导战略的制定，然后再把制定好的战略转化一套环环相扣的业绩评价体系。所以高层管理必须具备分解和沟通战略能力，向低层宣传企业战略目标，这样才能提高大家参与的积极性，要不然平衡计分卡业绩评价体系将会以失败而告终。（3）注意员工的培训和反馈工作平衡计分卡体系在中国的应用还处于新阶段，员工对它的内容和怎么运用它于战略制定、执行以及业绩评价等方面的知识缺乏了解。所以企业要加大宣传力度和培训，提高高层管理人员的沟通和分解能力，这样才能让全体员工积极参与，发挥他们的特长，改善企业的业绩，进而发挥平衡计分卡体系的优势。同时平衡计分卡体系是一个动态评价体系，需要在实践中不断检查和修改评价指标。（4）重视信息系统的选择与完善既然信息系统在企业成功应用平衡计分卡体系中发挥了重要的作用，我国企业就必须利用新技术加快开发适合中国企业发展的平衡计分卡管理软件，在建立信息系统时，将信息、系统和战略结合起来，使信息系统反馈的信息更具战略性。（5）能力发展和浮动薪酬机制相结合浮动薪酬机制可以激励全体员工把工作重点放在平衡计分卡的目标上，促使他们集中精力实现平衡计分卡的目标。有了浮动薪酬机制，员工就会主动培养自身能力，加强自身的管理能力，进而整个企业就能在战略上、能力上达成一致。2.完善平衡计分卡体系的评价指标根据企业的自身的具体情况对平衡计分卡体系进行“量身定做”。因为理论中的平衡计分卡体系的指标数量太多，难以获取数据，造成应用时的高成本，所以，企业就要根据自身所处的经营周期，选择评价指标，适当缩减指标，确定关键指标来评价企业的业绩。比如，在创业期和成长期，企业战略目标是要在竞争中立足，生产线升级，收入增加，此时企业就应该侧重于顾客和学习与成长这两个方面的衡量；在成熟期，企业战略目标是要获得并保持顾客，关注经营效率和财务状况，此时企业就应降低对学习与成长方面的衡量；在衰退期，企业战略目标是降低成本，此时企业侧重于财务和内部流程方面的衡量。但是这个规律并不是一成不变的，因为每个企业也有自身的特殊性，所以说这些指标的设定要根据企业的具体情况而定。总之，平衡计分卡体系为企业的发展战略提供了一个可管理的框架，使企业的战略制定能根据企业的竞争环境、市场环境以及企业内部条件的变化而变化，确保企业的可持续发展。但是每种方法都不会是十全十美的。所以企业要客观地学习平衡计分卡体系，并结合企业自身具体情况来构建适合本企业长期发展的评价体系，这样才能真正发挥平衡计分卡体系的管理作用。