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嘉道咨询咨询服务步骤

咨询服务外部标准
² 嘉道咨询为用户提供“就特定范围设计处理方案”式咨询服务。
² 嘉道咨询通常不参与处理方案实施（负责、监督、顾问），事先约定除外。
² 嘉道咨询将采取项目工作备忘录方法统计双方达成共识。

² 咨询服务项目责任人是嘉道咨询商务经理，由她负责确定咨询范围，项目实施进度，项目收费，组织嘉道咨询资源，组织咨询过程活动，推进项目实施。
² 咨询服务主体实施人是嘉道咨询咨询顾问，由一个独立工作小组为其作支持。
² 嘉道咨询咨询顾问将严格按预先约定实施咨询服务。

² 咨询顾问在项目实施中可能需要重新界定关键问题，对应项目进度和附加成本将由双方协商处理。

咨询服务内部标准
² 依据用户不一样，选择不一样咨询战略
² 依据服务成本，关键是人工成本，进行项目报价

咨询步骤设置标准
² 咨询步骤表现出嘉道咨询对咨询顾问支持作用。
² 咨询步骤在最大程度上确保用户长久利益。
² 咨询步骤是咨询方法和策略统一表现形式，是实施标准化咨询服务肯定手段。
² 嘉道咨询相关人员统一对咨询方法和策略认识

用户-咨询顾问关系演进及说明
² 对用户来说，咨询服务主体实施人是咨询顾问，用户对咨询顾问期望常常替换对咨询企业期望。
² 用户-咨询顾问关系是咨询服务过程中最关键沟通渠道，她们之间人本关系将超出组织间协议关系在咨询服务实施过程中起到关键作用。用户对咨询服务评价其实是用户-咨询顾问关系反应。
² 咨询企业通常作用是提供一个能满足用户一定需求咨询顾问，并对咨询服务实施提供必需支持。
² 咨询企业除了在机构对机构层次上建立初始关系之外，必需帮助用户和咨询顾问之间建立起心理关系。
² 咨询企业将帮助咨询顾问确定谁是真正用户（用户体系）

咨询服务阶段
² 咨询服务包含项目拓展、数据搜集和诊疗、提出处理方案（提议）、实施四个阶段。
² 每个阶段有明确目标和操作过程，阶段间有清楚操作边际。
² 每个阶段操作过程将为目标服务，应依据用户情况不一样加以灵活调整。
² 每个阶段全部是由咨询顾问担任操作主体，至于会议安排、信息传输、帐单结算等全部由相关辅助人员同时实施。

实施方案
提出处理方案
数据搜集和诊疗
项目拓展

（一） 项目拓展阶段
项目拓展阶段定义
从潜在用户表述可能咨询需求，一直到形成明确咨询项目（范围、时间）过程。
咨询项目是否由咨询企业负担并不是项目拓展是否成功唯一判别标准。

项目拓展阶段目标
ü 了解用户所面临真正问题，并和用户对问题界定及表述达成一致。
ü 经过咨询顾问个人能力表现、讨论过程中灌输给用户观念、咨询企业表明对用户有真正爱好来构建用户-咨询顾问关系。
ü 说服用户相信自己能够提供用户所需要价值，并能够比其它任何企业全部优异。
ü 在用户和咨询顾问之间就项目工作内容、工作进度、支付金额和方法达成一致，并以书面形式确定（协议或备忘录）。

项目拓展阶段操作过程
项目提议
项目计划
项目提议演示
问题陈说

A、 问题陈说
方法
用户和咨询顾问进行一次初步会见
准备
ü 尽可能搜集相关用户组织及行业信息。
ü 确保出席会见咨询顾问熟练掌握了对应信息、知识和技能，能对用户需求作出反应。
ü 确保出席会见咨询顾问对企业其它领域服务能力很了解。
直接目标
ü 让用户提出她们已经认识到问题及要求，并就此达成正确了解和一致。
ü 让咨询企业/咨询顾问提供相关自己能力细节。
其它目标
ü 接收项目提议书决议权在谁手中？
ü 谁能对此决议产生影响？
ü 用户作出选择过程是什么？
ü 项目提议书应该在什么时间提交？
ü 有没有竞争企业？是哪些企业？
ü 用户组织结构和框架？
ü 用户界定问题是什么？
ü 这个问题为何关键？
ü 为何需要请咨询企业参与？
ü 用户是不是已经采取了部分行动来处理对应问题？
ü 项目标规模（问题领域中管理者和职员数量、活动地点和数量等）有多大？
ü 用户期望从咨询项目中取得利益是什么？
ü 用户期望项目进程是什么？
ü 用户所能提供资源？
ü 用户会不会同意咨询企业取得全部信息和接触全部层次上管理者和职员？
ü 是不是存在用户将施加而且还需要进行清楚界定限制条件？
ü 用户同咨询顾问合作能取得什么经验？
ü 对咨询项目标大致价格范围是不是有共同见解？
注意
ü 对咨询项目标了解是项目实施前提关键。
ü 可能需要一次调查来搜集足够信息，界定用户面临真正问题和潜在处理方案。
中置文档
Ø 相关项目了解备忘录（和用户签署）
Ø 相关项目相关信息备忘录（内部签署，供项目实施参考用）

B、 项目计划
方法
咨询企业内部讨论
目标
ü 确定处理咨问询题方法
ü 确定处理咨问询题所需要技能要求
ü 是否可取得所需要人员和所需要职业时间
ü 进行劳动投入分析对项目进行定价
中置文档
Ø 项目计划汇报

C、 项目提议
方法
经过项目提议书向用户递交
目标（达成项目拓展阶段全部目标）
ü 在双方对对应问题共同认识基础上，清楚说明项目标目标操作方法
ü 形成一份极具说服力销售档案
ü 为正当协议（协议/备忘录）奠定基础
项目提议书基础结构
1 面临问题和项目标目标（在用户业务形势、战略和竞争地位背景下进行描述）
2 项目标服务说明
2.1 咨询企业将采取方法
2.2 这些方法期望结果
3 咨询企业对应经历和人员
3.1 咨询企业经验和能力
3.2 专业人员
4 标准条款和条件
4.1 专业人员费率及开支
4.2 支付协定
4.3 标准条款和条件
附录1：关键项目参与人员建立
附录2：用户名单和相关项目实例
附录3：（对方法、技术等）做说明

注意
ü 项目提议书将依据具体用户做结构调整

D、 演示项目提议
方法
经过演示说明会（用户召集），和用户更深入讨论项目提议书
准备
ü 用户对演示说明期望是什么
ü 正式演示说明和讨论所许可时间
ü 参与演示说明人是谁，各自爱好
目标
形成统一对项目问题认识
中置文档
Ø 项目提议演示计划（内部参考）
Ø 项目提议演示汇报（POWERPOINT+文本形式）

（二） 数据搜集和诊疗阶段
数据搜集和诊疗阶段定义
依据咨询项目标实际需求，进行针对性信息搜集，和采取规范化方法对这些信息进行综合分析全过程。
此过程是咨询服务中一个关键部分。
分析、搜集和诊疗三个过程往往是交叉和叠加。
数据搜集和诊疗阶段目标
ü 寻求真正问题和真正原因

数据搜集和诊疗阶段操作过程
问题诊疗分析
数据搜集整理
设计搜集方法
确定数据需求
重构问题陈说
实施初步分析
确定分析框架

A、 确定分析框架
方法
依据成熟分析模型，组织整理项目标分析框架。
包含评价组织关键活动和目标和这些过程实施环境战略性分析，
从日常经营运作角度考察组织常规性分析。
目标
ü 明确研究目标，确定需要数据（类型）。
ü 确保分析方法一致性，分析结果有效性。
分析框架
ü 战略分析
关键业务目标
组织各个业务单元
组织整体战略地位和业务单元战略地位，现在和可能优势、劣势和竞争对手
组织和业务单元战略潜力（财务分析和产品寿命周期分析）
ü 常规分析
价值链分析：分析全部被用户认知价值发明过程。
分析价值链中各个活动之间信息流。
ü 组织问题分析（组织本身、组织结构、组织健康性）
组织是刚性结构还是柔性结构
组织沟通渠道
组织使命和关键业务目标是不是得到了了解和认可
组织历史了解现在活动是有助还是有碍
ü 职能战略分析
财务、市场营销、人力资源、信息技术
中置文档
Ø 项目分析框架说明

B、 实施初步分析
方法
按既定分析框架处理初始信息。
目标
ü 对企业有一个大约了解。
ü 在进行具体调查之前快速寻求问题。
中置文档
Ø 企业概述

C、 重构问题陈说
原因
系统初步分析可能发觉用户遗漏、低估和忽略信息，原先问题陈说存在偏差。
方法
和用户具体协商处理。
注意
在协商中可能包含到对项目实施进度调整、项目标附加成本，需谨慎磋商。
中置文档
Ø 相关协商结果备忘录
Ø 其它需要修改文件

D、 确定数据需求
目标
依据项目特征，决定所需搜集数据，提升数据搜集效率
内部数据需求
ü 相关组织销售和财务业绩数据（各项财务比率）
ü 相关人力资源方面数据（人员流动率、职员态度、企业文化认知）
ü 相关IT方面运作方法、系统目标、用户对系统认知
ü 可能起源
企业帐目和汇报
业务计划和预算
技术统计和销售统计
相关供货商和用户统计
外部数据需求
ü 股东结构，资本市场对组织见解（假如是上市企业）
ü 关键供给商，她们财务情况和市场上地位
ü 关键用户，她们是怎么认识用户组织
ü 组织市场容量，成长速度，发展模式什么样，面临什么样威胁
ü 组织在市场上地位
ü 组织市场产品/服务建立基础是什么：价格、质量、技术、地理位置、历史
注意
主观性信息和客观性信息在关键性上没有肯定差异，
伴随更多信息出现，原先设定数据需求（和搜集方法）将深入改变。
中置文档
Ø 数据需求说明

E、 设计搜集方法
目标
满足数据需求，控制数据客观性和真实性。
可用搜集方法
ü 公开汇报和内部文件
ü 部分访谈和群体访谈
ü 问卷式抽样调查
ü 实地观察
中置文档
Ø 数据搜集方案
Ø 其它必需文档（访谈提要、调查问卷）

F、 数据搜集整理
方法
实施设定搜集方案，并统一整理
中置文档
Ø 数据综合汇报

G、 问题诊疗分析
目标
寻求问题形成原因
常见分析诊疗工具
ü 竞争力量分析
ü 价值链分析
ü 标杆分析
ü 波士顿矩阵
ü 市场战略利润影响分析
ü 战略评价
ü 作业成本核实
ü 小组分析
ü 关键事件分析
注意
ü 终止早期对问题和处理方案判定
ü 问题可能源于部分不太可能起源
ü 不要相信用户分析诊疗
中置文档
Ø 企业问题成因分析

（三） 提出提议和处理方案阶段
定义
ü 在项目结束或项目实施过程中，以一对一口头、演示会或汇报形式，正式推出形成推荐方案过程。

提出提议和处理方案阶段操作过程
撰写方案汇报
发明处理方案
形成备选方案
回顾基础问题

A、 回顾基础问题
原因
避免沉于大量数据、事实、数字和访谈统计，而遗忘最初提出项目目标。
方法
在形成方案之前，重新考虑用户相关问题最初陈说
ü 该为用户尽力实现是什么
ü 用户关键问题是什么
ü 是不是有一些具体环境(应素外部或内部)在项目开始以后有所改变
ü 用户面临全部问题中，哪些是关键问题
ü 对用户来说，处理问题优先序列是什么
ü 用户内部发生变革之前还有多少时间
ü 提议变革将怎样提升组织赢利水平和赢利能力

B、 形成备选方案
目标
设计问题多个处理方案，并指明各自优点、代价和风险，由用户做最终
陈说方案关键（站在用户角度用财务、技术、市场和人力标准评价备选方案）
ü 用户直接需求
ü 用户长远需求
ü 用户技能和能力
ü 用户财务健康性
ü 用户内部格局
ü 用户变革能力
ü 用户财务要求和理想
方案本身关键
ü 提议行动方案本身一致性
ü 行动方案要满足用户真正需求
ü 提议方案对用户来说要完全可行
ü 提议方案要能面对最近未来环境变动

C、 发明处理方案
目标
在和用户充足沟通基础上，形成统一最终方案
形式
在用户和咨询顾问之间举行一次备选方案评价会，并形成一系列意见一致处理方案。
注意
ü 首先向每一位和会者简明传达必需事实和数字信息
ü 将发明会议分成创意、创意评价、实践意义和后果三个阶段
ü 激励用户提出新提议和新概念
ü 咨询顾问应在合适时候提出自己问题和见解
中置文档
Ø 备选方案评价会议备忘

D、 撰写方案汇报
原因
有需要向用户汇报事情，
或想宣告项目中取得进展，
或为激发对某个问题更多思索
或项目快要尾声。
汇报结构
ü 实施小结。陈说初步问题和推荐方案
ü 描述最初术语和条款。告诉读者为何用户选择咨询企业参与
ü 总结搜集数据。证实研究了每一个调查路径，数据是客观且经过认真分析
ü 陈说研究结果。解释对这些信息判定
ü 陈说推荐提议。
陈说需要展开工作和时候所能带来利益，和没有实施或没有完成事实所带来风险。
实施时间框架。
ü 证实变革意义。
ü 附录。数字和图表形式支持材料，对调查方法和分析技术解释。
注意
ü 咨询顾问需要用用户语言进行表示
ü 保持信息传达简练性
ü 充足利用图形材料
中置文档
Ø
（四） 实施方案阶段