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实施。使用新改善过步骤，测量并统计改善结果，进行必需调整。其中，业务步骤设计是企业改善步骤中所面临最大挑战。业务步骤改善何时有价值BPI项目需要团体组员投入大量时间和资源，所以，在决定实施BPI项目时，应确保实施改善步骤所带来效益超出其所耗用成本和努力。业务步骤改善实施前情况在碰到以下多个情况时，实施业务步骤改善将带来显著成效。 在管理数据和编制汇报时，过分依靠部职员。大家全部经历过这么尴尬局面：企业中只有一两名信息技术部职员(或其它技术职员)知晓怎样使用数据库及汇报书写器来更改现有汇报、编制新汇报，财务人员却不懂怎样操作，大量有用数据只能闲置在企业数据库中。假如财务人员需要删除或复制数据，她们只能请信息技术部职员来帮忙。这种无效操作步骤将产生下列不利影响： o 浪费时间o 增加成本o 职员产生挫败感o 决议迟缓这一情况在企业中很轻易被发觉。假如你发觉企业中存在这么问题，那么应在BPI中着重处理这一问题。 缺乏有效预算及汇报编制软件。这是个技术问题。从20世纪90年代开始，财务软件进人快速发展时期。现在，很多商业软件已经能为每项工作提供强有力支持，帮助企业处理工作步骤管理、个性化预算界面、汇报编制及网络访问等问题。即使这么，很多企业仍然发觉自己没有有效预算及汇报编制软件。而部分拥有大量软件企业，却发觉这些软件在实际工作中没有得到有效利用。这将造成以下结果： o 在数据库间进行手工数据传输o 汇报提交采取手工方法o 浪费时间o 汇报编制延迟即使软件升级只是步骤改善一个组成部分，我们仍应对它进行，假如效益显著，就应在实施BPI时进行软件升级。 缺乏决议者眼中满意汇报和分析结果。即使企业现有预算及汇报编制软件很优异，管理者仍在埋怨提交上来汇报缺乏良好分析视图(拥有具体信息、排序和其它特征图表)。实践证实：高层管理者致力于 (KeyPerformanceIndicators，简称KPIs)和例外汇报，对冗长关注较少。所以，假如需要向高层管理者提供大量财务信息(比如12个月发展趋势)，最好采取图表形式(如)。缺乏良好分析和图表工具常常造成以下多个后果： o 不能产生符合管理需要汇报。o 难以发觉企业各项活动发展趋势。o 增加了解企业现有和未来情况难度。为处理这些问题，首要是定义企业关键业绩指标，然后设计一套有效图表来表示这些关键指标。 难以取得预算及汇报。假如在提交预算及估计汇报或管理者月末意见时碰到障碍而延误，再有效预算和汇报步骤全部是徒劳，在组织中递交汇报已经成为影响提升瓶颈。在很多企业中，信息搜集和传输是令管理者头痛大问题，不过却没有采取部分主动方法来改善这一情况。这一问题将造成以下后果： o 职员产生挫败感o 预算周期延长o 汇报周期延长o 决议迟缓在技术飞速发展今天，能够经过基于网络预算及汇报软件(假如职员在不一样地方)，或简化数据搜集及传输方法，提升预算及汇报提交速度。 和企业及计划不相匹配。很多企业全部面临这么一个问题：预算步骤和企业战略不相匹配。很多企业策略即使包含向高层管理者汇报合并数据预算步骤，但该策略仅由高层管理者制订，没有和基层职员进行沟通。管理者往往将基层汇报上来数据和相比较(图2.1略)，假如基层不能提供令人满意数据，高层管理者将让部门经理修改预算并提交一份新汇报。在高层管理者满意前，预算及汇报可能要经过数次修改。这种无效做法将造成： o 部门经理产生挫败感o 预算延迟o 部门经理爱好及参与主动性降低处理这一困境最好方法是所谓自上而下自下而上预算步骤(TopDownBottomUpBudgeting)(图2.2略)。这一方法要求企业在制订战略时，和预算部门人员沟通，向各部门传达，使低层管理者能确定工作目标并在此基础上进行预算工作。 和系统整合差。这既是职员沟通不畅问题，也是欠佳问题。首先是不一样部门和岗位之间沟通问题。比如，某一领域责任人(如预算领域)往往不愿意和其它领域责任人(如月末汇总汇报领域)讨论企业面临问题及改善方案等。这可能和上述第二个问题相关，即不一样软件系统(如、预算、集成和分析工具)集成欠佳。这种无效做法将造成： o 在不一样系统中反复录入数据o 在管理汇报中缺乏来自不一样操作部门丰富信息o 预算及汇报步骤整合欠佳o 对简单而高价值分析方法没有共识要处理上述困境，管理层应在财务领域提供强有力领导。她们能够激励不一样岗位上职员加强合作。在系统集成方面，信息技术部门能够帮助选择方便大家沟通软件平台和软件包。 总企业和各地缺乏联络。这一问题仅出现在有很多分支机构企业。以下两种情况极易造成这种问题：1、总企业向各地分支机构施加过多分析要求(如总企业、尤其预算项目等)。这将造成无效后果：1）、分支机构财务经理失去动力，不愿合作。2）、总企业数据常常犯错，且犯错数据难以得到证实。2、总企业几乎不干涉分支结构分析步骤。这将造成以下无效后果：1）、缺乏分支机构运行信息。2）、企业整合出现问题(包含实际汇报和预算领域)。3）、因为术语使用不统一使企业内部交流困难。我们目标是在不干涉和干涉过多中寻求一个平衡点。为了实现这一目标，部分企业在企业全部分支机构中全部采取相同软件系统，以简化数据整合和汇报程序。业务步骤改善概观为实现业务步骤改善目标，需要采取以下三项方法9 将预算及汇报步骤分成多个子步骤。10 确定在目前资源条件下，哪些特殊领域能够改善。11 利用步骤促成原因改善目标行为。和BPI集成关系研究在CRM实施普遍不尽“人”意情况下，怎样找到一条正确指导思绪显得犹为关键。有名“阳光三论”指出企业信息化需要考虑、和简单实用三个总体方向，不过它没有深入述及该怎样把握这些方向。J.Peppard指出全部组织全部建筑在“步骤、技术、人员”这三个基座上，而“步骤、技术、人”三者关系并由此延伸出（CRM）和业务步骤改善（BPI）集成关系正确处理，才是抓住了成功实施CRM关键。一、CRM实施中技术和步骤CRM是以用户为中心保持、增加用户价值商务战略。实施CRM要求企业由传统向以用户为中心组织结构转变，同时肯定要求建立面向用户步骤。它要求对企业原有营销体系进行，建立一套崭新扁平营销组织体系，这将会包含到企业原有部门、分企业、岗位及职能重新界定，另外，还可能包含销售体系和物流体系分离，引入和结算体系设计，上分布库存控制策略调整等。所以，实施CRM肯定需要变动业务步骤。CRM中信息技术饰演着关键角色，是实现CRM战略使能者之一。CRM是集管理理念、信息技术、处理方案于一体信息管理系统和人机系统。 所以，CRM系统实施符合信息系统建设通常规律。也就是说，在实施CRM系统时，要进行CRM软件系统建设，建立一个信息技术系统。综合之，实施CRM必需高度重视(信息)技术和步骤。信息技术和步骤间存在互动关系。信息技术支撑企业步骤。利用信息技术能够打破企业业务步骤关键约束条件，能够发明全新步骤再设计见解；经过科学、系统步骤变动能够使信息技术潜力得到最大程度发挥，同时也推进了信息技术发展。下图描述了二者关系。图1技术和步骤互动图1所表示，信息技术和步骤二者之间是往复循环动态过程。二者不存在谁决定谁，谁迎合谁问题，也定然不存在只顾谁而不管谁问题。不过在CRM实施中，往往出现两种有悖此种循环关系倾向：第一，在原有步骤上引入CRM软件系统。CRM项目应该在一个较为健康机体上实施，这么才能确保成功率。这个机体是指企业业务步骤。假如一家企业在实施CRM项目之前没有检验和优化其业务步骤，那么，业务步骤中原有问题就会被自动化步骤所放大，造成损失也会更大。所以，在有问题业务步骤上实施CRM系统，只会使情况越来越糟。而中国大多数CRM项目恰恰忽略了这点，所以也就为CRM项目标失败埋下隐患。第二，完全依据CRM软件技术要求去变动企业步骤，根本不顾及企业步骤变动后最高承受水平。现在中国CRM厂商CRM软件关键是对国外进行模拟。而中国大多数CRM产品仍属舶来品，程度很低。这些国外CRM产品包含着优异管理模式，极大超越了中国大多数企业信息化水平及管理水平。在这种态势下，企业各方期望借助实施CRM机会来大大提升企业管理水平和信息化水平，所以实施CRM时完全要求根据软件规范来变动步骤(通常利用，即BPR方法)，结果却是“拔苗助长”，大多数企业难以适应远超其实际管理水平及信息化水平新步骤而致使CRM项目失败，给企业带来难以填补损失。这两种失败究其原因是实施CRM相关各方没有正确定识或说根本没有认识到“技术、步骤”循环互动关系。二、中国企业实施CRM需要BPI对中国大多数企业来说，实施CRM更需要用BPI而非BPR，这是因为：首先，大多数实施CRM企业并非全部处于BPR实施时企业生存发展危险期。根据丁斌、丁邦满叙述，BPR应利用于高度危机企业，而实施CRM大多数企业并非全部处于如此背景中，所以，在这种环境下，对CRM步骤进行BPR就会出现两种结果。首先，如上所述，完全依据CRM要求来进行BPR可能会对企业内部运行造成极大破坏，从而引发或加速了企业衰退。其次，因为实施风险过大，同时实施CRM效益也不可能立竿见影，所以，企业领导可能会中途停止CRM项目。这么也造成了CRM实施失败。图2BPI、BPR影响力改变其次，中国大多数企业尚不含有在CRM实施中进行管理水平和信息化水平。在国外，是先逐步形成了“以用户为中心”用户关系管理思想，然后，用户关系管理思想才逐步地和IT技术相互结合起来，形成了CRM。因为引入是产品，而不是，所以在中国用户关系管理思想基础很微弱，在很大程度上还没有归纳、整理、提炼成一个思想，即便是有些人做了部分这方面工作，也仍然是点点滴滴、零零碎碎，没有能够形成思想体系。我们就是在这么一个严重缺乏用户关系管理思想教育情况下，被动地接收CRM，这是一个不容忽略现实。而被动接收来自西方CRM，其所表现思想有过于超前，严重脱离中国实际。而在中国本土逐步形成符合国情用户关系管理思想又没有能够被表现和固化在CRM之中。所以，对应管理水平绝然无法跟上全方面CRM软件系统所要求达成水平。另外，中国企业现在信息化水平仍低，所以落后水平制约了中国企业成功推行CRM进程。调查显示，中国企业计算机普及率较低，只有11%企业进入，53%企业接入了互联网，其中大多数企业计算机应用还关键停留在文字处理上。在一本相关信息化书中，作者描述了某企业采取国外大型管理软件，其相关操作人员面对号称能够根据企业需要对步骤进行动态调整数不尽设置参数时无奈情形。所以，在此种背景下对CRM进行BPR实施，造成企业无法承受，最终只好在叹息和后悔中放弃了CRM项目。第三，强调依据CRM软件系统要求必需实施BPR是错误逻辑。国外CRM产品通常功效齐备，技术完善，所以对企业步骤、制度要求很高。为了把优异产品、引入实施CRM企业并在企业中落实，就需要进行BPR，要在“一张白纸”上进行设计，从一块“白板”上重建企业步骤，要对企业原有管理制度进行极大更改。如此，少数能容忍到BPR全程实施结束企业却发觉，企业成功经验在CRM及BPR理念及操作下全完了，不值一钱，企业原本能正常运作规章制度也全完了。不过，可悲、可怜是，优异CRM并没有给企业带来什么质飞跃。不是绩效巨大改善，而是一团糟企业现实状况。“我们不要BPR”，这就是中国某大型制药企业心声。总结之，CRM实施中采取BPR应用方法不符合中国多数企业现实状况。“BPR来得猛烈了些，为了缓解和逐步适应，以后大家提倡BPI。” BPI为企业找到一条适合其又相对稳健之路。实际上，中国大多数企业所做“BPR”（也是对多数中国企业、尤其是大型国有企业比较可操作“BPR”）并非对现有业务步骤进行“根本再思索和根本再设计”、“建立全新过程型组织结构” BPR，而只是对现有业务步骤优化、改善或调整，即“BPI”。利用BPI，在CRM系统实施以后，在系统刚性之外，因为BPI和第二次开发往往相伴而行，所以还有第二次开发余地，这确保CRM系统和符合。所以，BPI才是目前正确处理“技术、步骤”二者内在关系关键，是企业成功实施CRM关键。三、和BPI集成关系CRM着眼点是用户和用户期望。经过一系列CRM特有机制愈加好地识别、取得、管理、维护有价值用户，企业可实现。用户、步骤是CRM第一、第二关注点；如BPR，BPI关键思想是步骤管理思想。它着眼点是企业业务和支持这些业务步骤。BPI任务是以渐进不过系统计划方法来设计步骤去支持和落实企业商业战略，当然这个战略不一定肯定是以用户为中心CRM战略。总起来讲，BPI关注点首先是步骤，其次是用户。可见，CRM和BPI提出方法会存在交叉，但着眼点有很大不一样。所以，CRM和BPI二者间需要有也可能集成。（一）BPI是实施CRM前提和指导一个企业要成为CRM企业,首先要使全体职员真正含有以用户为中心思想，同时企业还必需找出目前营销和中存在弱点,并确定对应改善目标,然后对本身和业务步骤做出对应调整，即进行BPI。在实施CRM过程中, BPI是一个很关键步骤,脱离了管理基础强化,脱离了对步骤不停改革, CRM作用就会大打折扣。整个企业策略、步骤、组织和技术全部应围绕用户、最终消费者进行系统化设计和管理。不然，在原有业务步骤上强行推行CRM软件，不可能达成CRM预定目标，反而会因信息技术强化效率功效使原有步骤错误放大，从而南辕北辙。实践证实，在企业CRM建设或实施过程中，BPI为企业业务步骤和管理制度变革提供了具体思绪和方法，已成为不可缺乏项目阶段。所以，实施CRM前必需进行BPI。同时，依据步骤和技术互动循环关系，BPI是CRM指导。依据企业现有管理水平和信息化情况，BPI范围和程度必需要对CRM软件系统起到筛选、甄别作用。没有认识到BPI指导作用，极易出现不顾企业现实需求，以软件技术要求为据盲目地、激进地变动业务步骤，最终造成企业难以挽回损失。很多从事企业信息化厂商，尤其是CRM厂商，提出实施策略很简单。她们认为，既然企业信息化应用系统代表了最高层次管理水平，那么企业就应该以此为鉴，全部业务步骤全盘照抄即可，不应该、也无须过多考虑企业实际情况。实践早已证实，这种超越现实情况思维必将引发企业大规模动荡。总结之，CRM系统实施之前或实施之中进行BPI工作关键作用，就在于理顺管理方法、业务步骤、岗位设置和管理制度等，从而为CRM产品选型提供切实依据。（二）CRM是BPI催化剂和支持大家越来越认识到，信息技术必将带来企业组织架构、工作步骤变动和整个社会管理思想变革。CRM软件系统及其包含管理理念实施和应用，不可避免地要对企业原来管理方法、业务步骤进行变动。认识到用户资产对企业生存及发展极端关键性，众多企业拿起了CRM这把在未来竞争中能够左右驰骋、笑傲天地商场利器，竭尽全力实施CRM系统。如前所述，实施CRM肯定要进行BPI。它要求企业进行管理步骤改善，建立和CRM系统相符合人系统。所以，CRM肯定会带动BPI发展进程，肯定会促进BPI理论和实践深入深化。更因为CRM天生含有征服企业强大能力，推进了CRM在企业中频繁实践，由此可见，CRM对BPI起到催化作用。CRM对BPI支持表现在CRM项目实施能够强化落实BPI所设计新步骤，巩固BPI结果。总而言之，在CRM实施过程中，应正确定识到CRM和BPI相互影响、相互制约关系。首先，实施要考虑到BPI指导作用，依据企业实际情况定制相适应CRM软件。MarketForce 指出，必需认识到没有哪一个CRM系统能符合全部企业需要，CRM系统必需要和企业实际情况结合。所以CRM软件系统是差异性小众化信息系统。也就是说,所选择技术应该是为企业量身定制、开放,而且能够和企业现有计算机系统相集成。其次，以BPI作为步骤改造工具，设计并结构新营销模型。在进行BPI工作时，利用CRM系统来简化步骤，设计步骤要考虑到软件系统实现可能性。同时还要考虑小众化CRM软件系统实施所必需工作，对业务步骤、岗位设置方面根据企业用户具体情况进行制订。用一个比方来表述和BPI集成关系：假如把CRM比方为轿车，业务步骤比方为土路，那么完全不更改步骤去实施CRM，就如在一条黄土路上驾驶轿车，浪费资源且轿车对黄土路破坏作用愈加显著。若完全依据CRM系统（尤其是国外本土化水平不高但管理细化程度高CRM产品）来进行步骤变动（需采取BPR方法），就是要为这辆高级轿车专门修一条企业无力修建高速公路，如此方能表现这辆高级轿车性能和价值，然而企业难以承受这个重压。依据其现实状况，企业可修筑一条柏油路（即采取BPI方法）。这条路上即使不一定要跑高级轿车，不过一般轿车或通常汽车正适合（本土化程度和定制化很高CRM系统），这么车和路二者一样能够相得益彰。而且，以后在柏油路基础上再建高速公路也并非久远、不可能之事。