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企业战略管理学习手册姓名：_学号：_专业：_班级：_日期：_企业战略管理学习手册【课程特点】1、 工商管理 (本科) 专业关键课程2、 MBA九门关键课程之一3、 战略管理是一门系统整合各个职能战略基础上，实现资源有效配置，构筑企业整体优势和连续发展课程。【课前案例】隆中对思索：战略管理要处理什么问题 【课程基础要求】、了解战略管理课程中关键概念。如战略、使命、愿景、行业关键成功原因、战略群资源、能力、关键能力等。2、培养和提升战略性思维及洞察力，能从高层管理者高瞻远瞩、纵览全局角度审阅和把握企业面临环境挑战及各项经营管理问题3、掌握战略管理基础理论、基础方法和分析工具，学会并利用其处理企业实际面临战略问题4、关注和企业现实相关战略问题，以加深对课程内容了解、提升对战略方面敏锐度和洞察力【参考书目】龚荒 企业战略管理中国矿业大学出版社，（教材)（1）亨利明茨伯格美等 战略历程纵览战略管理学派，北京：机械工业出版社，（2）大前研一日 企业家战略头脑，北京：三联书店，1986（3）迈克尔波特美 竞争战略、竞争优势，北京：华夏出版社,1997（4）小阿瑟A汤姆森美，AJ斯特里克兰三世美 战略管理，中国财政经济出版社，（5）W.钱金韩、勒妮莫博涅美 蓝海战略，北京：商务印书馆，（6）隐形冠军（德）西蒙 著，邓地 译经济日报出版社-5-1（7）专注解读中国隐形冠军企业邓地，万中兴 著浙江人民出版社-4-1【推荐材料】美战略 华为真相隐形冠军道路和梦想我和万科20年 一个中国企业真实小说首席实施官鹰重生 tcl格兰仕商道蓝海战略梦想社会公邮： 密码 zlglzlgl第一章 战略管理概论【学习关键】：怎样正确地、科学地把握企业战略管理涵义？尤其是明茨伯格“5P”？把握企业战略及战略管理本质？战略管理活动参考者？第一节 战略概念、特征和层次一、战略基础概念美国历史大词典：战略是应用于大规模战争整体计划和战斗运作军事指挥艺术。 明茨伯格：战略就是计划、伎俩、模式、定位、见解1、战略是一个计划（Plan），指明未来方向、目标及实现路径2、战略是一个模式（Pattern），表明长久行为一致性商业模式（Business Model）是一个包含了一系列要素及其关系概念性工具，用以说明某个特定实体商业逻辑。【思索】（1）网络游戏行业怎样盈利（商业模式有哪些）？ （2）微软和REDHAT LINUX，哪一个商业模式好，哪一个是未来发展趋势？（规则变革） 3、战略是一个观念（Perspective），组织内部思维方法和整体形象【视频案例】麦当劳推出营养早餐，是不是一个战略改变，为何。 4、战略是一个定位（ Position）包含组织竞争地位和产品市场位置【视频案例】“关节”果汁该怎样定位？ 5、战略是一个计谋（Ploy），为了击败反对者或竞争者而采取持定计谋 战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出相关全局重大计划和谋略。战略实质是帮助企业建立和维持竞争优势。（为何不是利润） (1)依据明天可能发生事情决定今天做什么。(2)依据资源预期确定能够做什么不能做什么。(3)战略关注目标长远性和愿景计划。(4)战略强调企业行为系统性和整体性(5)战略着眼于规则变革而不是遵守固有规则二、企业战略特征1 战略含有全局性。2 战略含有长远性。3 战略含有指导性。4 战略含有竞争性。5 战略含有风险性。6 战略含有相对稳定性。7 战略必需和企业管理模式(制度和文化)相适应。8 战略应和战术、策略、方法、手段相适应三、企业战略内容和层次1、企业战略（1）行业或业务领域选择: 应该进入多少/什么样行业，进入方法是什么？（2）各事业部门之间协同和资源分配，以实现整体战略意图。2、经营（事业部、竞争）战略（1）为每个业务领域寻求独特竞争优势（2）不一样行业企业怎样竞争？（3）不一样竞争地位企业怎样竞争？（4）怎样进攻？防守？3、职能战略职能战略指是管理者为特定职能活动、业务步骤或业务领域内关键部门所制订策略计划.企业职能部门中竞争优势起源。【案例分析】 Sony集团企业战略索尼，这家曾经制造了世界上第一台晶体管收音机、第一台CD播放器和划时代游戏主机PlayStation家电巨人，在数字时代来临之际却放慢了前进脚步。索尼前首席实施长出井伸之一席话道破了索尼不进反退天机：“20世纪商业模式并不能确保索尼在二十一世纪也取得成功，企业现在所面临最大问题就是转型所带来阵痛。”曾经以创新著称索尼，在数码产品研发方面已经远远落后于关键竞争对手苹果。在苹果推出第一款iPod音乐播放器两年半以后，索尼才刚刚推出了iPod竞争对手Vaio pocket。同时，索尼Connect在线音乐服务也要比苹果iTunes音乐商店晚了近十二个月时间，产品推出上延迟表明已经有60多年历史索尼在面对新对手挑战时并没有任何优势可言，一个微小失误就能够造成满盘皆输。索尼并不只是在数字音乐市场落后于苹果，在多个数码产品领域索尼全部已经被竞争对手赶超。在立体声和大屏幕彩电盛行时代，索尼一样面临着来自松下和飞利浦猛烈竞争。依据DisplaySearch公布最新数据，第四季度夏普在平面电视和平面显示器销量上已经超越了索尼；而依据日本摄影及成像产品协会公布数字，佳能在数码相机领域已经同索尼不相上下；同时，戴尔、Gateway和惠普等多家IT巨头已经宣告进入家电市场。近几年，索尼销售额年平均增加幅度为2%左右，利润率仅有1%，而和此同时佳能同期平均利润率则保持在5.7%左右。在财年，索尼营收达成729亿美元，但净利润仅为8.51亿美元；而佳能即使营收仅有301亿美元，净利润却达成了26亿美元。索尼失误关键是战略失误,首先其过于专注于游戏、娱乐市场，而忽略电子硬件市场投入，但收益不大。其次，传统电视机、DVD等设备原材料上涨、价格连续下跌。业绩下滑肯定会造成股价下跌。自出井伸之1999年担任索尼首席实施长以来，该企业股价一度下跌了四分之三，由3月1日16300日圆一路下滑至3960日圆，索尼市值也由1380亿美元降低至330亿美元。Cigna国际投资顾问企业基金经理Nobuaki Murayama指出，股价不停下滑表明索尼已经到了必需改变时候。她说：“周围环境已经发生改变，索尼现在所面临竞争比以往任何时候全部要猛烈，所以改变是肯定。” 9月22日，Sony宣告意义重大面向未来企业战略：企业将经过集中在三大关键业务领域电子、游戏、娱乐，着重强化集团竞争力，尤其将集中精力经过深入结构改革和推进所确定成长战略重振电子业务。索尼集团目标是，到财年结束，综合营业额达成8兆（万亿）日元，营业利润率5%（电子业务4%）。 作为该策略关键组成部分，我们将对电子业务集团进行关键结构调整，将以电子业务CEO为领导实施关键领域集中决议体制。这个关键改变废除了企业决议体制（指“网络分企业”决议体制），并确保了全部新确定业务集团全部能够更为专注和协调一致。在关键领域更严格水平协调包含产品企划、技术、采购、生产、营销将令覆盖各产品线相关决议愈加快速和简捷。此举还将令软件开发高度统一，从而确保全部产品之间无缝互操作，消除产品和设计上反复，确保决定性和更为合理研发计划和开支。 另外，我们结构改革将令企业到财年末时削减2,000亿日元成本。这将包含合理安置非盈利业务、降低产品型号数量和整合生产设施，这些方法将使企业在全球范围内降低10,000名人员。我们还将考察我们不动产、股票持有情况和部分非关键资产，估计到财年末，以上资产处理可为企业赢得1,200亿日元。我们将每个季度汇报结构改革进展。相关Sony在电子业务成长战略，资源将集中在HD（高清楚度）产品，移动产品和半导体、关键部件这些能够令Sony和竞争者深入区分化领域。企业将成立负责开发Cell处理器相关技术、产品及应用部门，该部门将直接向SonyCEO进行汇报。在强化电子业务之外，作为全球领先电子和娱乐企业，我们将平衡全部资源，包含电影、音乐、游戏和我们品牌，以提供愈加优异产品和服务经过近两年战略实施，索尼业绩有了显著提升。7月26日，索尼集团宣告财年（4月1日至3月31日）第一季度（4月1日至6月30日）综合业绩。和上一财年同期相比，销售收入增加13.3%。 电子业务销售增加11.6%。Cyber-shot数码相机、BRAVIA液晶电视和Handycam数码摄像机良好表现是销售增加关键贡献原因。游戏业务方面，销售同比增加60.5%，关键得益于上财年下六个月上市PLAYSTATION3贡献。影视业务方面，因为“蜘蛛侠3”全球票房上佳表现，令销售增加13%。金融业务方面，因为索尼人寿保险企业一般账户可兑换债券评定收益和特殊账户投资收益增加，销售收入增加了48.9%。营业利润同比显著增加267.2%达8.08亿美元。在电子业务方面，营业利润同比增加77.3%。游戏业务方面，因为PS3策略性调价原因还未实现盈利。影视业务方面，和去年同期亏损相比，今年因为在家庭娱乐市场良好销售及暑期推广花费降低，影视业务实现了盈利。金融业务方面，因为索尼人寿保险一般账户可兑换债券评定收益提升，营业利润有所增加。本季度用于重组费用为34亿日元（约合2,800万美元），而去年同期为107亿日元。电子业务方面重组费用为26亿日元（约合2,100万美元），去年同期为101亿日元。 问题：1、 企业战略包含哪些行业领域？ 2、 企业战略包含哪几部分内容？ 3、 结合案例说明战略本质是什么？ 注：能够参考第二节、什么是战略管理战略管理：企业确定其使命，依据其外部环境和内部条件设定企业战略目标，为确保战略目标正确落实和实现进行计划，并依靠企业内部能力将这种计划和决议付诸实施，和在实施过程中进行控制动态管理过程。一、战略管理本质整合性和最高层次；高层管理者最关键活动和技能；目标是提升适应性，可连续发展；直觉和分析相结构过程。二、战略管理过程和任务制订战略展望和业务使命设置目标体系制订完成目标战略实施和实施制订战略业绩评定、监测发展态势，进行调整三、战略管理关键原因战略管理由组织为了发明和维持竞争优势而采取分析、决议和行动所组成。1、为组织指导整体目标和目标；2、让众多利益相关者参与决议制订过程；3、协调短期利益和长久利益；【思索】怎样处理长久利益和短期利益？ 4、认识到效率和效益之间权衡取舍。四、战略管理制订者和实施者战略制订，一个极端由某一个人制订；另一个极端是由一个团体或一个群体。【思索】CEO、总裁、董事长、总经理之间区分是什么？从未来发展趋势来看，哪两个和兼任，为何？ 判定题【习题】一、判定题、电子商务正在改变着战略管理实践。这不仅表现在电子商务企业，如亚马逊网上书店脑和雅虎网站，在那些传统型企业，如福特汽车和联邦快递等，也是如此。、当一家企业成功设计并实施一项产生效益战略后，它便取得了战略竞争力。、企业战略管理过程仅需要一个相关企业整体战略决定.、规模经济、大规模广告投入，在新竞争环境下已不再像以往那样有效。、不管是战略设计还是实施，对取得战略竞争力和超额利润全部是至关关键.、当企业高层已经采取了某种制胜战略事先定位时，也就说明她们已经指出了战略方向。二、单选题、战略管理过程是指： A、为了避免组织失败而采取一系列活动： B、一个过程，它关注是企业资源、能力和竞争力，对企业所处外部环境条件并不关心。 、一系列到现在为止从未被成功利用于非营利部门活动。 D、企业为获取战略竞争力和超额利润而进行一个投入、决议和行动动态、完整过程。、中国企业生命周期很短，往往是你方唱罢，我登台，各领风骚三五载。出现这种现象原因有很多解释，在下列解释中哪一个最不含有说服力。（）A企业缺乏对关键产品市场生命周期了解，没有新经济增加点B中国市场不规范，假冒伪劣产品太多C市场竞争过于猛烈，而且面对国外竞争者D中国企业家素质过低，缺乏长远发展眼光。、在全球化经营中，福特企业利用（ ），使得它在采购零部件时能够充足利用规模经济. A、生产设备。 B、专门管理技术。 C、有吸引力车型设计。 D、品牌、战略管理和设计和应用战略管理过程是被什么所推进? A、取得收益需要。 B、追求竞争力。 C、职员行为。 D、企业战略标准。、我们力图使战略管理过程成为一个理性方法，从而帮助企业 A、分析它在市场中地位。 B、了解它竞争对手采取行动。 C、设计一个宽泛使命陈说。 D、有效地应对竞争格局挑战。、在一个多元化企业中，企业层战略关键关注是 A、经营每个单项业务。 B、决定企业每个职能部门怎样运作。 C、决定参与竞争业务和资源怎样分配D、超越竞争对手，使产品销售达成最大、企业业务部门战略关键描述是：A、企业意图参与竞争业务。B、在职能部门利用全部政策和步骤。C、企业采取利用竞争优势以超越对手行动。D、企业资源、意图和使命。8、现在，西单商场目标市场定位是:大众化精品店。有部分用户埋怨商场装修档次太低，商场里椅子太少。有些人提议商场深入装修、多放置椅子并提升名牌商品百分比，并努力争取使名牌商品物美价廉，请问这种提议有什么问题?( )A.提议方法方案和企业目标不一致。B.提议方法和企业领导想法不一致。C.提议方法符适用户需求，能够实施。D.提议方法可能会降低商场利润。9、战略优势是企业在竟争中夺取胜利有力武器。云南王溪卷烟厂香烟因为在原料方面独具优势而畅销全国。玉溪卷烟厂所含有这种优势属于( )A.技术优势 B.成本优势 C.资源优势 D.品牌优势第二章 使命、愿景和战略目标【学习关键】了解企业使命在战略管理起点地位，掌握企业使命概念，了解使命、愿景、目标区分和联络，了解影响企业使命形成诸要素，为正确制订企业使命结构一个全方面框架，领会企业使命实施中目标体系作用和制订过程。【小知识】第一节企业战略目标体系一 、企业使命有效战略制订工作开始于对企业应该做什么和不应该做什么在脑海中形成基础概念和企业应该去向何方战略展望。1、企业使命定义企业使命是相关企业存在目标或对社会发展某首先应做出贡献陈说，有时也称为企业宗旨。使命陈说是确定企业愿景起点. 是企业开展活动方向、标准和哲学。2、企业使命陈说基础内容企业存在目标为实现目标应从事经营活动范围（包含行业选择）企业在经营活动中基础行为规范和标准3、使命评价使命宣言清楚地表明了企业目标.使命宣言切实可行.企业使命致力于全部关键利益相关者利益最大化.使命宣言清楚地说明了企业同其竞争对手相比存在独特之处。【课堂练习】：使命评价TCL使命： 为用户发明价值，为职员发明机会，为股东发明效益 为社会负担责任。 4、使命作用指明未来发展方向,为有效分配和使用资源提供基础行为框架.有利于协调利益相关关系.有利于界定经营领域,为环境分析确定范围.是愿景和战略目标前提,战略方案选择依据有利于树于形象和用户识别.二、组织愿景1、愿景含义所谓愿景，就是能鼓舞大家长久成型目标。它反应了一个由激情推进并能引发激情目标。=关键理念+未来展望 成为世界上最愉快地方。迪斯尼乐园恢复患者全部生活。(Medtronic企业)2、愿景失败原因（1）言行不一致（2）无关紧要：不能和现实联络在一起（3）把愿景看成医治组织痼疾良药（4）理想未来和现实不协调。三、战略目标愿景陈说比较宽泛，是能鼓舞大家长久成型目标，反应了一个由激情推进并能引发激情目标。而使命陈说更为具体，说明是企业现实状况和期望取得市场竞争优势基础。战略目标将企业使命具体化为可操作指标。战略目标为组织怎样达成或超越目标体系中高级目标使命和愿景提供了指导。战略目标包含财务目标和非财务目标，其内容包含盈利能力：市场：生产率：产品：资金：生产：研究和开发：组织：人力资源：社会责任：【小知识】战略目标SMART法则1. 目标必需是具体（Specific） 2. 目标必需是能够衡量（Measurable） 3. 目标必需是能够达成（Attainable） 4. 目标必需和其它目标含有相关性（Relevant） 5. 目标必需含有明确截止期限（Time-based）第二节使命愿景制订一、使命制订1、企业使命决定原因利益相关要求2、影响企业使命原因企业历史企业领导偏好外部环境要素企业资源企业独有能力3、使命制订具体要求要描述组织性质和所从事业务，要明确企业存在目标。既宽泛以许可企业发明性地发展，同时又狭窄以限制企业进行部分冒险行为要清楚、简明、信息量大。要立意深刻，满足组织可连续发展竞争力要求。可能情况下，使命陈说也应该富有趣味。4、企业使命制订程序5、企业使命重定第一，伴随企业发展或一些新产品、新市场开发，以前制订使命变得不那么清楚了；第二，企业使命仍然清楚，但一些管理人员对于初始使命和意图失去了爱好；第三，使命即使清楚，但因为新外部环境和内部情况已经不能适应了。 【思索】海尔集团总裁张瑞敏说：“企业追求利润是一个目标而不是目标。其根本目标是推进社会进步。企业作贡献，照这个目标去做，而追求利润目标在这个过程中自然就会产生。现在很多生产假冒伪劣产品，她只是为了追求利润，但利润就是暂到手了也不会长久。”北京松下利润观“北京松下为社会作出贡献，也从社会取得了和贡献程度对应酬劳，这个酬劳就成为企业利润。”谈谈你对上述两段话认识。 二、愿景制订1、两个要求战略愿景要大气 ；战略愿景要生动 。2、战略愿景类型定量或定性目标型；打败敌人型；角色楷模型；内部转型型。3、建立企业愿景要注意问题把个人愿景作为企业愿景基础根据自下而上次序进行征集和筛选反复酝酿，不停提炼和充实4、企业愿景应该含有以下特征它应该有利于建立一整套是非标准它应该含有可操作性【案例分析】美敦力：以使命统领企业对于医疗科技领域之外大多数人而言，美敦力（Medtronic）是个陌生名字。可假如常常浏览财富、商业周刊等权威杂志多种排行榜，你就会发觉美敦力绝对称得上是“风云企业”财富500强、全美最受赞赏企业、全美最好就职企业、全美慈善企业这一个个红榜上，美敦力全部是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大企业第54位（依据商业周刊数据）。在业务领域内，美敦力更是在全球首屈一指，常常被人称为是“医疗设备行业微软”。美敦力无疑是个成功企业。而查阅以往全球媒体报道，会发觉不管从哪个角度谈到自己成功，美敦力几乎每一位受访者全部会把其源泉归因于一个词：使命。首度来到中国大陆并接收本刊专访美敦力全球总裁兼首席运行官（COO）比尔。霍金斯（Bill Hawkins）也不例外。50年不变使命 “我们企业使命是创始人厄尔巴肯（Earl Bakken）在1960年提出，至今从未改变过。它是我们企业一切行动关键。”沉静儒雅霍金斯刚开始话题就这么表示。1949年，明尼苏达大学电子工程硕士厄尔巴肯因为自己专业所长，被妻子工作医院请去兼职，做部分修复精巧医疗电子设备工作。这让她和她姐夫帕尔玛赫蒙斯利（Palmer Hermundslie）看到了机会。于是厄尔放弃了学业，帕尔玛辞去了木材厂工作，两人合作成立了一家修理医疗仪器企业，起名叫美敦力。她们业务从修理仪器起家，以后开始代理销售其它医疗设备企业产品，深入应用户要求修改和定制产品，以后开始了自己制造业务。1957年，美敦力制造出了世界第一台便携式体外心脏起搏器，并于1960年制造出世界第一台可靠可植入式心脏起搏系统，奠定了全球起搏技术领导者地位。但有了创新并不一定就意味着盈利。实际上美敦力亏损额在不停增加。而此时投资者出现，对美敦力来说无疑是一个大好消息。但这些投资者可不简单，她们不是那种只知道扳着手指头算钱人，她们要厄尔为企业确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。于是，厄尔审慎制订出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病诊疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为关键内容使命（参见相关链接：美敦力企业使命）。和很多企业使命出自创业者个人好恶不一样，美敦力使命是应投资者要求而制订。更不一样是，即使它出自投资者，但却恰恰不是唯利是图，更不是“唱高调”做给投资者看。从1960年至今，美敦力领导者交接了好几任，但在实际运行中从未改变过这家企业使命。使命指导方向1960年以后，美敦力进入了飞速发展时期，发明一个接着一个，产品一个跟着一个，但全部是集中于企业所擅长领域，如：心血管疾病。“我们传统优势就在于用电力刺激心脏和大脑，所以我们在这些领域有很突出能力。现在我们也在向别领域拓展，如：周围血管、糖尿病、脊椎病等，但全部是专注于慢性疾病领域，致力于减轻病患慢性痛苦。”美敦力负责医疗技术部高级副总裁欧斯德（Stephen N.Oesterle）博士对本刊表示。同很多大企业一样，自成立以来，美敦力也进行了数次并购来加强自己优势或进入全新领域，如：强生企业心血管部门（生物心脏瓣膜及心肺设备）、Versafle传送系统企业（冠状动脉造影导管及导引技术）、Bio-Medicus企业（离心血液泵），和Minimed 企业（糖尿病诊疗领域）等；还经过并购一家荷兰起搏器制造企业等方法来加强其全球市场。不过全部这些发展决议，全部是和企业使命相一致。“我们在企业业务调整上是紧紧围绕我们使命，不管是并购一家企业，还是发展一项新技术，全部要问自己这是否和企业使命相符合。假如是，我们就做；假如不是，我们绝不做。”今天美敦力经过内部发展和战略并购，已经成功地从一个单一产品企业转变为多元化、国际化医疗技术企业。作为美敦力一员，欧斯德博士显然很自豪：“在全球，像我们这么做法极少见。很多大企业发展时间长了以后就失去了方向。不少大制药企业全部做化妆品，而我们不会进入化妆品领域，因为这不会给我们增加价值。我们不会成为控股投资企业，我们也不会成为大企业集团，我们不会做我们不懂业务，我们只专注于减轻慢性疾病痛苦实践，因为这是和我们使命相符合。事实证实：很多进入自己不懂业务领域企业最终全部会失败。”再看看美敦力多元化：慢性心脏疾病、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术诊疗等领域。而且在全部这些领域内，几乎全部居于数一数二位置。对于使命专注和执着，给美敦力带来不是更少，而是更多。职员认同使命“假如你们50年前发明出是另一个企业使命，那你们今天会怎样？”比尔。霍金斯听到本刊记者这个问题笑了：“噢，那我们今天可能就不是美敦力了。”现实当中，不是任何一家企业使命全部能够得到职员认同，而没有职员认同，任你怎么围绕它制订战略决议，也全部无法给你带来梦想中成功。美敦力每隔十二个月进行一次职员调查，最近一次在年底刚刚完成。帮助美敦力进行这次调查咨询顾问对调查数据很惊讶：一是全球31000名职员中，对这项非强迫性调查回复率高达85%.二是对于调查中问题“你是否了解和赞同企业使命”，有高达95%职员对“我清楚地了解美敦力使命”这一说法表示同意；93%职员相信她们工作能够帮助企业达成这一使命。这多个高百分比，让见多识广咨询顾问全部认为不可思议！这么高职员认同率不是仅靠培训和教育能够得到。更为基础原因，在于使命本身它不是一味要职员奉献，一样重视给职员回馈。尊重在美敦力企业使命陈说中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，还有一个很关键内容，就是尊重个人、尊重职员多样性，包含：思想、经验、文化、性别、种族多样性，也尊重职员家人。比尔霍金斯介绍说：美敦力知道职员在选择加入美敦力之前往往还有很多其它选择，所以要想吸引人才，美敦力就要确保自己提供薪酬待遇在业内含有竞争力，和有优厚福利制度。实际上，作为医疗技术企业，美敦力在职员健康方面进行了很多投入，如：为职员及其配偶无偿进行预防性筛选检验，在全球总部设置现场儿童保育中心等。企业许可95%以上常驻美国职员拥有企业股票，有专门财政计划小组帮助职员管理财政。美敦力企业大中华区总经理徐建球告诉本刊：在中国，因为消费和收入水平不一样，职员待遇不可能和美国总部一致，不过也有很多在中国市场环境里含有竞争力福利制度，比如：因为美敦力医疗设备在中国医保制度下不能报销，假如职员不幸患病需要使用美敦力产品，企业会提供极大折扣以减轻职员负担；每个职员每十二个月全部享受几千元人民币培训基金，职员除了参与企业内部培训外，也能够自主决定使用这笔基金参与外部多种培训课程，以提升本身能力等等。除了待遇之外，职员对于企业使命认同还来自于企业管理者自律。台湾叶祖尧教授在自己管理专著商道一书中介绍说：在美敦力，企业管理人员在很多方面全部和一般职员平起平坐，没有特殊待遇。企业高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门停车位，假如上班来晚了，就要把车停得远一点。而且她们薪金也不能比企业最低薪金高出太多倍。在严格自律下，美敦力历任CEO全部是美国著名优异管理者。“确定企业雇员个人价值，建立优越雇佣制度，使雇员取得对工作满足感，使其职业有保障，并能够分享企业结果”这一企业使命，在美敦力得到是具体和实际落实，所以而得到结果，也是“两高”：极高向心力，和极高凝聚力。公平在企业发展顺利时候为职员提供优厚薪酬，大部分企业全部能够做到。而当企业面临着裁员等艰苦抉择时候，是否还能够保持一贯文化和宗旨？比尔霍金斯给我们讲述了这么一件事：最近美敦力在加州心血管生产厂要关闭了，因为企业在爱尔兰有一个一样生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。那么怎样来告诉这些职员她们工作要没了？“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是很多企业处理类似事情指导标准，所以往往是等到最终一分钟再通知被裁掉职员走人，以把对企业影响降到最低。“而我们不是。我们提前6个月就召开职员大会告诉她们6个月后我们计划裁掉这个工厂，让她们提前做好准备。”同时美敦力也帮助职员们寻求新工作机会。即使不是一对一单独面谈，但在大会上提前这么久告诉职员立即裁员消息，也难免人心惶惶，莫非美敦力不怕士气受到影响吗？“士气是会受到一定影响，尤其是对那些工作很长时间老职员来说。而且有些职员可能会先于我们计划离开企业。不过美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风险，也要保持对职员老实。”事实证实，大部分职员喜爱企业这种公开而直率做法，这比给她们忽然攻击，让她们没时间决定、没余地选择要好得多。不管是好事还是坏事，全部一如既往、前后一致地尊重每一个人。美敦力“公平、诚信”声誉，就起源于此。高尚物质待遇当然很关键，但要想成为雇员心目中最好就职企业，需要为职员提供更多东西。而这正是美敦力得天独厚地方：从全球CEO到在老挝生产厂装配线上女工，这里每一位职员所从事工作全部在为患者减轻病痛、恢复健康和延长寿命。 “我们工作造福了500万人，在全球每6秒钟就有一个美敦力产品植入患者体内。那些制造业或其它行业工作也很值得骄傲，但极少有企业能像我们这么直接造福于患者！”一位美敦力职员这么表示。“当职员了解了美敦力产品对人类贡献有多大时，她们就明白自己送出去是一份生命礼品。这增强了她们对企业使命认同感。”高级副总裁欧斯德博士声音里饱含着感情。美敦