万科公司企业战略规划方案范文.doc

万科公司公司战略规划 、可选战略方案（）表 威胁 优势 S1、持有较多钞票； S2、工厂化生产开始产生效果,； S3、品牌优势； S4、管理技术成熟； S5、公司竞争力强，市场占有份额大 T1、早年拍有较多高价地，这些项目也许没有收益； T2、受整体形势影响，产品销售率较低，也许影响其经营钞票流； T3、率先降价清理库存行动将导致毛利率减少； T4、生产成本增长以及某些地区房地产销售高峰回落 P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调节（T1、T4-S1） P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3） P3、扩大营销规模，加强公司内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5） 、万科公司战略定位 （一） 战略定位 依照SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。咱们以为万科集团所采用战略定位为： 依托集团较高内部管理水平和房地产行业开发经验，结合房地产，采用渗入整合战略，提高房地产行业竞争力，合理规避风险；同步以资本运作方式，不断哺育集团高成长性优势产业，并借为上市优势，充分发挥万科集团融资平台，在35年内巩固万科集团在中华人民共和国房产市场优势地位。 （二） 战略重点 依照万科集团将来35年发展战略定位，其战略重点为：“增长新但与原业务有关产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。在提高业务集中度基本上，调节当前发展路线，注重地产主流市场，开拓与地产有关多元业务。” （三） 战略建议随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精准把握客户需求变得日益重要。只有更精准把握客户需求，才干更有效地分派建导致本，才干使公司产品价值在市场中获得更充分承认。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长最重要努力方向之一。同步集团应进一步展开成本优化办法，加强原则化规范手段，进一步开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。鉴于当前市场现状，集团应，依照销售状况随时调节推盘筹划，依照推盘需要随时调节开工筹划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨进一步拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充分考虑资我市场和投资者承受力状况下，选取适当融资时机、规模、方式，保证融资为股东带来赚钱增长。 第二节 万科公司发展目的 、短期内整体发展目的 提高销售利润率； 市场占有率从2.34%提高到8%； 加强存货及应收账款周转率，在既有水平之上提高一倍。 、万科公司市场竞争战略 万科市场占有率从2.07%提高到2.34%，始终处在增长状态。但当前来讲，占有率还很低。美国前5大开发商，整体占有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至少是4%。中华人民共和国和日本比较像，人口多，比较密集。万科作为国内市场占有率最高公司，也只有2.34%。王石表达，万科第一步应当在将市场占有率提高到4%，初步预测这一点可以达到。因而，将来几年内，万科在产品定价上，仍将保持市场跟进方略。咱们将万科公司市场竞争战略定位为：高品质差别化竞争战略，在市场竞争中要做到同质价优，同价质优，加强产品售后服务观念和意识，为客户增长产品无形价值和效用。 第三节 万科公司职能战略及实行方略 、组织管理规划 （一） 万科公司组织管理原则 （1）符合当代公司制度规定 （2）贯彻集团发展战略意图 （3）体现简政高效原则 （4）满足实际工作需要，加强对下属公司战略管理能力 （5）优化资源配备发挥最大效能 （6）提高运营效率、减少管理成本（二）万科公司组织战略目的 拟定和加强万科公司总部战略管理中心、资本运营中心、投资决策中心、财务监控中心四项基本职能。进一步强化下属公司生产中心、成本中心和利润中心三项基本职能。 、人力资源规划 （一）万科集团人力资源现状 人力资源是公司发展第一资源。截至 年12 月31 日，公司共有在册员工16515 人,平均年龄为30 岁。 其中房地产开发系统共有员工3342 人，平均年龄32.3 岁，平均司龄4.3 年。 学历构成如下：博士占0.51%，研究生占16.40%，本科占66.40%，大专占14.51%，大专如下占2.18%，本科及其以上学历占地产总人数83.31%。 专业构成如下：市场营销和销售人员483 人，占14.45%。专业技术人员1637 人，占48.98%，较上年增长1.87%：其中工程人员957 人，占28.64%；设计人员350 人，占10.47%；成本管理人员204 人，占6.10%；项目发展人员126 人，占3.77%。管理类员工1222 人，涉及财务、审计、IT、法律、人力资源、客户关系、信息分析等及公司高档管理人员，占36.56%. 物业管理系统共有员工13173 人，平均年龄28 岁，平均司龄2.6 年。 物业员工学历构成如下：研究生占0.22%，本科占6.57%，大专占11.58%，大专如下占81.63%。大专及其以上学历占物业总人数18.37%。 万科公司人力资源总量丰富，从员工学历层次来看，员工学历层次较高；基本适应工作需要。 万科公司通过培养形成了一批中高层管理团队，管理人员具备较高执业素质和敬业精神，高层管理者具备较强市场分析能力和机会把握能力。但管理人员大某些属于务实性、执行性人员，在公司决策管理层缺少先进人才，特别缺少战略管理、资本运作方面实战高层人才。 （二）人力资源规划 依照万科公司当前人力资源管理现状，咱们以为万科应一方面确立公司将来发展人力资源战略原则，确立人力资源战略目的，规范制度、加强管理。 1.万科公司人力资源规划原则 （1）内部常规培养与外部重点引进相结合； （2）报酬待遇向先进员工倾斜； （3）薪酬与绩效改进挂钩； （4）以岗定薪、以岗养薪、易岗移薪； （5）能上能下、以岗职轮换、公平、竞争； （6）近期奖励与远期收益相结合； （7）勉励与约束相结合； （8）全员培训、终身学习。 2.万科人力资源战略指引方针：导入知识资本优于货币资本，更有助于增进公司发展理念，建立人才资本参加公司投资分红有效勉励机制，使公司全体员工各司其职、各尽其责、各展其能、各设其利，构造以合理、有效目的考核为公司管理基本，以期股期权为重要形式，注重对员工人情化管理和公司、员工共同发展，哺育一种公司全体员工共同关注自己劳动成果利益共同体。 3.万科公司人力资源战略及目的 （1）万科公司人力资源战略：以内部人力资源开发为基本，以外部人才引进为补充，以科学有效勉励、约束机制为保障，以解决公司人才需求为目的，以重心向内，招聘辅之；制度在先，管理到位；营造氛围，勉励有效。 （2）长期目的 公司远景吸引人；勉励约束用活人；终身学习培养人；事业发展留住人。 （3）三年目的 第一阶段：建立和完善公司人力资源各项开发管理制度、规章办法，形成一套系统操作办法。 第二阶段：建立一种不断进取、适应发展人力资源管理制度，形成一套系统、动态、有效人力资源开发体系。 、财务规划 （一） 万科公司财务规划总体目的 实现动态、稳健和长期股东财富最大化。 （二） 三年目的及方略 第一阶段：建立公司级动态财务信息系统、公司级财务控制系统。 （1）公司级动态财务信息系统 当代公司制度下公司财务信息重要是指满足公司决策需要财务信息。用于公司决策需要财务信息系统涉及：公司动态财务信息报告系统、公司级动态财务信息预警系统。公司级财务信息报告系统是指可以满足公司总经理决策需要公司财务总监、业务部门经理、管理部门经理管理需要各类财务信息报告系统。万科公司财务规划目的之一就是要完善公司级财务信息报告系统目、目的、重要内容、载体和报告程序，并形成系统管理制度。 公司级财务信息预警系统，是指为了防止公司财务系统运营偏离预期目的而建立报警系统。详细涉及筹资信息预警、投资信息预警、流动资产（涉及货币资金、债权性资产和存货）运营信息预警、债务信息预警、收益及其分派信息预警。 其实行程序应一方面拟定各项预警指标及临界值，另一方面拟定警报信息并分析其成因，最后采用预警控制办法。 当浮现债务性财务危机时，集团财务部门应及时向集团董事会决策层报告，分析其成因，提出财务控制办法。 （2）公司级财务控制系统 用于公司控制需要财务控制系统涉及：以钞票流转为中心钞票流量控制系统、以业务流程为环节内部控制构造、以预算为根据财务控制程序和以财务审批程序为核心财务权利构造。 万科公司应明确公司级财务控制系统各项分系统控制主体、控制客体和控制原则，建立明确控制方略和控制程序。 第二阶段：完善财务运营机制和母子公司间财务管理构造体系 （） 完善财务运营机制 万科公司财务运营机制应为股东会对公司财务方针、政策和财务利润预算、资本预算等重大财务事项进行决策，经营者执行股东会财务决策并行使财务管理权，监事会独立行使财务监督权。 公司财务和会计管理部门应做到上述财务管理工作真正成为公司财务管理中心、资金调拨中心、财务分析中心、成本控制中心和会计核算中心，以保障公司各项资产完整、高效、灵活地调配资金，及时分析公司财务状况，合理控制成本及开支。 （） 完善母子公司间财务管理体制 按照当代公司集团化管理体制规定，万科公司需要充实财务控制职能，发挥公司宏观管理和调控职能。重要有如下几方面： A. 实行财务中心制 按照公司总战略规定，财务中心设立财务预算分析、资金管理、会计核算、资金结算、内部稽核等职能。从预决算、资金流入流出等方面加强对下属公司财务管理职能。 B. 实行财务预决算管理制度 公司应着手组织与领导下属公司编制财务预算筹划，加强对公司管理，财务预算筹划和财务决算成果是进行绩效考核基本根据，其中财务预算亦是拟定各管理岗位目的任务书重要参照材料。 C. 实行财务人员集团委派制 公司各级财务人员由公司统一委派，其人事档案关系保存在公司，其工作向财务中心负责，其薪资由公司总部列支，工作绩效考核由财务中心和所在单位共同负责，并实行定期轮换制。 、营销战略 （一）万科公司营销方略 产品战略 万科公司在房地产行业产品战略：引进新技术、新材料，依照客户需求，开发差别化、较低成本生态、智能型新概念住宅产品。 品牌战略 万科整体产业品牌规划上应采用统一品牌方略，树立和稳固“万科”品牌在消费者心中良好形象。在任何涉及万科标记产品运作形式中保持控制权，以优质产品和服务持之以恒地提高“万科”品牌在消费者心目中知名度、美誉度、忠诚度、依赖度。 渠道战略 将来房地产行业竞争将以差别化住宅产品满足不同客户需求为重点，为此，万科公司渠道设计应足够宽到以至于可以最大限度地宣传、推销万科公司产品特色，同步渠道幅度应有一定有效性以至于可以有效地专门针对目的客户。此外，有效渠道战略应能达到加强营销队伍管理，设立合理营销组织构造，有效地控制营销人员目。 价格战略 依照万科公司当前市场地位，万科应采用跟进者定价方略。同步应保持产品价格竞争力和吸引力，和一定利润空间，即万科应采用同价质优价格竞争方略。在实行过程中，应靠研究开发高投入获得产品技术和性能价格比领先优势；在高新精产品营销中采用“撇脂方略”充分获取先入市场超额利润，在同质化产品营销中采用“吸脂方略”，以高质同价产品狙击竞争对手，扩大市场份额。 促销战略 将来市场竞争是产品品牌之间竞争，为此，万科公司应加强对其产品促销力度。采用人员促销、广告促销、情感促销、让利促销、现场促销、口碑促销等各种促销方式和手段，形成交相呼应主体型促销体系，近期实现万科各类产品变现最大化，长期如期实现，配合万科整体品牌战略。 （二）万科公司销售方略 近3年来，万科始终保持有较好营销势头，这重要得益于宏观环境支持和市场有较大容量。但近几年来，万科在房地产行业所面临竞争越来越激烈，因而，万科公司在销售战略上重要应加强销售人员组织管理。 其重要销售方略应涉及：建立有效信息沟通渠道、有合理制度约束销售组织机构、科学合理勉励约束机制、有效监控办法和制度。既要抓住新产品市场迅速渗入和扩张，也要推动成熟产品在老式市场与新兴市场上扩张，形成矩阵覆盖营销网络，以此构建公司核心竞争力，稳固其优势市场地位。 第三某些：万科公司核心能力及哺育方向 第一节 公司核心竞争力要素分析 核心能力是公司独具，使公司能在一系列产品和服务中获得领先地位所必要依赖核心能力，这种能力是一种技术和技能综合体，而并非是拥有一项技术或者技能。持续竞争优势市场体现知识公司核心竞争力外壳，而真正支撑核心竞争力内核有两点：一是资源整合能力；二是创新学习能力。公司核心竞争力涵盖公司经营各个方面，从公司战略角度分析，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久单位，从而是公司战略中心主题，它决定了公司有效战略活动领域；从公司将来成长视角透析，核心竞争力具备打开各种产品潜在市场、拓展新行业领域作用；从公司竞争角度看，核心竞争力是公司持久竞争优势来源和基本，是公司独树一帜能力；从公司顾客角度看，核心竞争力有助于实现顾客最为看重、核心、基本和主线利益，而不是那些普通性、短期性好处。万科公司应依照公司所处内外部环境及经营现状，选取哺育核心竞争力方向，尽快形成核心竞争力主流支撑点。选取要素见下表： 公司核心竞争力要素 公司文化 公司生存和发展“元气”，公司核心竞争力活力之根和动力之源，当代公司管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到文化管理阶段，详细涉及人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化。 价值观 公司作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬尺度和原则，国际名优公司四种价值观：1.人价值高于物价值；2.共同价值高于个人价值；3.社会价值高于利润价值；4.顾客价值高于生产价值。 创 新 知识经济本质是创新经济，公司家精神主线是创新精神，公司管理思维源泉是创新思维，公司竞争战略精髓是创新战略，公司竞争能力核心是创新能力。 特 色 差别化战略，个性化经营始终是公司立于不败之地有效利器，“第一”意味着“应有尽有”，“唯一”便可以“惟我独尊”。 人 才 公司核心战略资源 “人才不再是一种成本而是一种投入”，人力资本是无限资本，以人为友可成王业，以人为臣可成霸业，以人为师可成帝业。 信 息 公司神经“信息就是金钱”，“信息力就是竞争力”“懂得如何运用懂得”比只拥有“懂得”更为重要；信息深刻影响公司管理思维和管理战略。 结 构 公司经营管理体制各要素发挥正常作用载体，公司组织构造愈来愈向扁平化、虚拟化、网络化、分权化、柔性化和多样化方向发展，以此充分提高公司市场应变和生存能力，以及人力、物力和信息力等资源配备与整合效率。 机 制 使组织运营秩序化、规范化和稳定性、科学性基本保障，人是机制主体，利益是机制动力，制度是机制骨架，信息是机制神经，将来公司管理机制重要以柔性机制为主，刚性机制为辅。 规 模 决定公司经营管理范畴和边际，公司最大效益来自于“规模经济”，公司通过运用转包、战略联盟、服务合同、销售合同等方式达到不同公司间合伙，并通过专业化产业积聚地理手段使“规模经济”向“范畴经济”转变。 战 略 旨在针对决定产业竞争各作用力建立有利、持久地位。制定公司各项战略应遵循六统一原则：1.阶段性与长远性相统一；2.超前性与切实性相统一；3.独特性与实用性相统一；4.原则性与灵活性相统一；5.宏观性与微观性相统一；6.指引性与针对性相统一。 品 牌 公司形象直接反映，好品牌可对产品发挥“扩散效应”，对品牌延伸发挥“保护伞效应”，对公司知名度和美誉度发挥“放大效应”，对顾客注意力和忠诚度发挥“磁场效应”，对资金、人才、合伙者发挥“吸纳效应”，对公司可持续发展发挥“拓展效应”，对有形资产向无形资产转化发挥“转换效应”。 关 系 公司内外人、事、物和信息之间形成良性互动纽带与粘合剂，是公司宝贵资源和财富，“关系比产能更重要”，可最大限度减少公司“外损”与“内耗”。 制 度 保证组织各项业务正常运转轨道，是组织调控公司内部各种关系有效工具，不断强化和完善当代公司制度建设已成为提高国内公司核心竞争力基本性和核心性工作。 服 务 用于出售或连同产品一起出售活动、利益或满足感，公司间竞争将更多体当前服务个性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、网络化、艺术化和适时化等方面，当代公司命运在顾客手中，顾客是公司最后决定者，你能与顾客贴得愈近，你就会把竞争对手甩得愈远。 质 量 是产品灵魂公司生命，无论人本、资本、知本、成本、其基本和核心都是一种“质本”。质量管理已从过去质量检查阶段、记录质量控制阶段发展到了全面质量管理阶段。 成 本 是公司绩效管理核心问题，不但是衡量公司投入-产出比主线尺度，并且也是考察公司产品生产率，占有率和利润率唯一参照。只有管好了成本公司各项业务运营才算抓住了主线。 营 销 是通过产品在公司和顾客之间建立起桥梁和纽带，并保持双方良性互动一系列活动，通过营销最能显示一种公司竞争力如何，21世纪营销必要实现四个转变：1.在观念上由满足顾客向创造顾客引导顾客和留住顾客转变；2.在战略上由产品驱动向市场驱动转变；3.在原则上由4P向6C和4R转变；4.在方式上由老式营销向知识营销、文化营销、便利营销、组合营销、趣味营销、概念营销、征询营销、网络营销、间接营销、共生营销、情感营销、绿色营销等新方式、新办法转变。 技 术 公司独有、核心、核心技术，是公司高速增长和可持续发展强大“引擎”，同步也是公司核心竞争力直接体现，建立以产、学、研相结合为重要内容开发机制，以责、权、利相统一为重要特性勉励机制是推动公司技术创新和技术进步核心所在和当务之急。 第二节 国内房地产公司核心竞争力现状分析 国内房地产通过年成长和发展，已经具备了一定规模和基本，房地产公司也不断发展壮大，涌现出了少数国际知名公司，在增进国内经济社会发展、扩大劳动就业和提高人们生活水平等方面起着越来越重要作用。但是，国内房地产公司特别是中小地产公司，当前普遍存在着人力资源缺少、公司规模小、市场竞争力有限、管理水平低、项目运作能力差、资产负债高等现象，且大都处在互相模仿阶段。随着大批实力雄厚港台和国外开发商陆续登陆，以及政府土地政策与房地产信贷政策上变化，都会迫使房地产公司面对更残酷竞争环境，提高公司核心竞争力就成了一种必要解决问题。分析其因素，除了宏观竞争环境上因素外，最重要是公司微观上因素。 、管理模式僵化 在老式公司管理模式中，随着公司规模扩大，管理层次越来越多、组织构造越来越臃肿，成果导致管理流程复杂、管理效率低下，并且增长了管理成本、削弱了公司竞争优势。由于管理模式僵化，公司决策也往往失灵或失误，以致错失良机或看不清形势而盲目上马某些项目，成果以失败告终。没有灵活组织管理模式和决策机制，就不也许有竞争优势和核心竞争力。 、创新能力低下 公司创新能力自身是其核心竞争力核心某些。房地产公司缺少核心竞争力，一种重要因素也许在于大多数公司缺少创新精神以致创新能力低下。由于对创新注重和投入局限性，国内多数房地产公司主线不也许开发出具备市场竞争力新品牌，更不要谈提高核心竞争力了。对房地产公司而言，品牌是竞争核心，没有品牌就没有竞争优势，而没有创新，品牌就失去了其源泉。 第三节 房地产开发公司应具备核心竞争力 房地产开发公司核心竞争力具备如下四个特性：顾客价值性，重要体当前房地产开发公司在保证顾客对房地产合用性、安全性、卫生性和经济性规定前提下，产品在房型、环境、配套设施等方面具备超前性和性价比优势，产品价值在一定期期内会增值或具备一定增值空间；延展性，指房地产开发公司为满足客户规定，提供物业管理、中介服务和社区服务等衍生服务；独特性，指公司所特有，没有被当前和潜在竞争对手所拥有，如土地储备、地段、资源整合等方面独特优势；动态性，公司核心竞争力是在长期经营实践中逐渐积累形成，它作为支撑公司长期发展积极力，具备较强稳定性，其生命周期也远远超过房地产开发生命周期。 房地产公司或以房地产开发为主公司核心竞争力可以扼要概括为土地资源、资本规模和公司经营三个方面，而把经营细分后来，又可以把核心竞争力概括为六个要素：即土地资源、资本规模、市场把握、品质控制、产品设计、营销管理。 土地资源是房地产开发核心生产资料，获得优质低价土地成为房地产开发最为核心能力，在国内房地产行业刚露出雏形时候，许多房地产公司掌握了大量土地，甚至承担了某些政府职能。此类公司以各地城建开发公司、住宅建设公司等为代表，如80年代“深房集团”，她们核心竞争能力以拥有丰富土地资源为特性，她们优势就是大量土地储备、低廉土地价格。但是，随着房地产市场越来越规范，土地使用权出让逐渐趋向公开、公平，大量土地将通过公开拍卖或招标获得，因而土地获得能力越来越取决于公司资金实力，既有通过各种非市场化渠道获得土地能力所起作用将逐渐削弱。 房地产作为资金密集型行业，公司在资本规模上优势将显得越来越重要，其重要体当前三个方面：一是可开发大规模项目，大规模项目配套比较齐全，容易规划，在市场上也更受欢迎；二是可以抵抗市场风险，在市场不景气状况下，许多房地产公司由于投入资金无法通过销售及时回收，导致资金周转困难，只得大幅降价出售，甚至成为烂尾盘，但如果是具备足够资金储备公司，就有能力度过此困难期；三是土地储备实力雄厚，通过大规模储备和开发土地，能有效减少土地获得及开发成本。 房地产公司如果拥有了精确把握市场，回避市场风险能力，则无疑会使房地产公司在经营活动中得心应手。从市场实践看，先进设计对一种房地产公司来说也至关重要，其中涉及规划设计、建筑设计、环境设计等。消费者对住宅功能、环境、户型等方面规定越来越严格，某些房地产公司敏锐地抓住了市场变化，把产品设计能力作为最重要核心竞争力培养，使这些公司在市场竞争中脱颖而出。在这方面万科和金地是其中代表者。，中华人民共和国一某些房地产人士倡导新住宅运动正是以这些先进设计为基本，改进中华人民共和国居住环境。当前，先进设计价值已经完全在房地产项目销售中体现出来。中华人民共和国房地产业在近十年来，在产品上不断创新，持续创新已成为生存之道。以深圳住宅为例，从居住概念上，由单纯居住发展到具备休闲、社交、健康、度假概念社区；从社区建设上，由本来单纯居住套间住宅，发展到涉及具备丰富设施会所、优美环境、完善物业管理服务新型住宅社区，产品创新可以说无处不在。 第四节 提高万科公司核心竞争力途径 随着市场变化、政策调节和竞争加剧，核心竞争力内涵也必然发生变化，公司必要通过不断调节和完善与之相适应，哺育和提高核心竞争力已成为公司发展重要内容。依照上述对核心竞争力分析，结合万科公司当前经营现状，咱们以为万科公司应提高核心能力为：在战略、人才、管理、技术、资金和品牌有机结合基本上，保持公司长期竞争优势能力。 、提高市场价值意识，创造市场竞争优势 房地产公司产品要真正成为商品，最重要是被消费者认购或使用，实现其商品使用价值。价值实现和价值大小取决于消费者满意度或其产品市场优势，因而，从公司产品角度来说，公司产品价值体现直接决定着公司命运。房地产公司是大资金投入，高风险行业，一定要通过建造高质量、高信誉、高附加值精品来打造公司品牌，将社会潜在价值转化为现实价值，实现产品最大价值；从消费者角度来说，房地产公司要以市场为导向，以消费者需求为目的，建立和完善公司市场调研、营销体系，认真研究市场经济发展规律，善于掌握瞬息万变市场和需求，把握行业市场发展趋势，理解竞争对手市场变化，依照市场需求，科学合理地制定公司发展战略，拟定产品定位和营销方略，为提高公司核心竞争力创造市场竞争优势。 、加快技术创新，创造技术优势 市场经济是以创新为第毕生存条件环境。创新始终是房地产公司发展一大考验。房地产业是知识密集型行业，具备技术含量高、技术原则高和技术规定高特点，随着都市化不断推动和发展，当代住宅不但仅是休息、居住场合，也是人们社交、办公和谈生意地方，这就规定开发商不断满足消费者多元需求，不断提高新产品研究开发能力，提高建筑产品科技含量，在住宅户型设计、功能设立、区域划分等方面充分体现“以人为本“宗旨，在规划、设计和实行过程中要高度注重消费者健康、安全、环保、绿化、节能、便捷以及个人生活私密性等，注重新技术、新材料应用，不懈追求科学合理，充分彰显产品个性，提高技术创新理念，为提高公司核心竞争力创造技术优势。 、健全完善迅速高效信息管理系统 将来市场竞争越来越依托健全信息管理系统，公司信息化限度高低将对公司把握将来环境能力以及公司内部管理沟通具备重要作用。咱们以为万科公司应更加注重信息管理系统建设，一方面在已有基本上拓展集团级信息管理系统平台，另一方面加强公司内、外部信息收集、加工和分析解决能力。 、完善管理体制，创立管理优势 房地产业是一种产业关联度高，在其生产、流通和消费过程中涉及各种行业，直接对几百大类、几万个品种产品提出需求产业。在房地产项目开发建设中，又涉及项目策划、市场调研、规划设计、拆迁安顿、建筑施工、市场营销、物业管理等各种环节，要有效整合资源，实现最佳效应，必要要有科学合理管理体制作保证。管理出效益，房地产公司要依照市场经济规律和房地产业发展规定，建立和完善与市场相适应，与公司经济发展相一致管理构造和运营机制，坚持体制创新、管理创新，在房地产项目开发建设系统工程中，要上下形成“职责明确、行为规范、运转有序、奖惩分明”工作机制，实现岗位责任化、运转程序化、行为规范化，做到责、权、利统一，通过人性化和制度化管理，最大限度地整合人、财、物等有形资产和技术、品牌、信誉等无形资源，在不断自我完善、自我否定和改革创新中加快经济发展，为提高公司核心竞争力创立管理优势。 、巩固并加强知名产品品牌和先进公司形象 万科公司已具备一定产品品牌美誉度，其在国内公司形象和产品形象宣传和地位也有所建树，但鉴于当前房地产市场竞争激烈，多家公司都在积极建立和宣传自身公司形象，万科公司虽为国内市场占有率第一，与其他国家行业内领头公司相比仍有明显差距。为了进一步加强产品品牌和公司形象影响力、渲染力、冲击力、震慑力。咱们以为万科公司应从两个方面重点建设： （1）加强住宅社区物业管理服务，做到把真正实惠带给顾客。 （2）加强住宅产品设计研发，在市场竞争中树立生态、智能住宅产品形象，同步加强产品形象、公司形象宣传力度。 （3）加强公司售后服务，从而带动提高公司产品价值、服务价值、形象价值和人员价值连锁效益，为消费者提供更多顾客让渡价值，从而吸引更多潜在顾客群体。三、但愿有一天你会记起，我曾默默地，毫无但愿地爱过你。我这扇门曾为你打开，只为你一人打开，当前，我要把它关上了。四、你看我时候我装做在看别处，你在看别处时候我在看你。五、陆上人喜欢寻根究底，虚度诸多光阴。冬天担忧夏天迟来，夏天紧张冬天将至。因此你们不断处处去追求一种遥不可及，四季如夏地方，我并不羡慕。六、没想到是，一别竟是一辈子了。七、朋友们都羡慕我，其实羡慕她们人是我。爱你，好久了，等你，也好久了，当前，我要离开你了，比好久好久还要久八、Do something today that your future self will thank you for. 从当前开始，做某些让将来你感谢当前自己事。九、有个懂你人，是最大幸福。这个人，不一定十全十美，但她能读懂你，能走进你心灵深处，能看懂你心里一切。最懂你人，总是会始终在你身边，默默守护你，不让你受一点点委屈。真正爱你人不会说许多爱你话，却会做许多爱你事。十、好久好久，没有对方消息，也不再想起这个人，也是不想再想起。十一、我不怕我会忘掉她，她在我心底开出了花。十二、我还在原地等你，你却已经忘掉曾来过这里。十三、那都是较好较好，我却偏偏不喜欢。十四、向来缘浅，奈何情深？十五、习惯难受，习惯怀念，习惯等你，可是却始终没有习惯看不到你十六、爱一种人最佳方式，是经营好自己，给对方一种优质爱人。不是拼命对一种人好，那人就会拼命爱你。俗世感情难免有现实一面：你有价值，你付出才有人注重。苏芩十七、雨水落下来是由于天空无法承受它重量，眼泪掉下来是由于心再也无法承受那样伤痛。十八、所谓长大，就是把原本看重东西看轻一点，原本看轻东西看重一点。生活中只有一种英雄主义，那就是在认清生活真相之后，依然热爱生活。生活就像是跟老天对弈，对你而言，你走棋，那叫选取；老天走棋，那叫挑战。十九、我只想问你，若我回头，你还在不在？二十、有些事是有诸多机会去做，却一天一天推迟，想做时候却发现没机会了。二十一、在下一种路口，怀念某一种温度。二十二、It doesnt matter how slow you are，as long as youre determined to get there，youll get there. -不论你有多慢，都不要紧，只要你有决心，你最后都会到达想去地方。二十三、当咱们拥有一只鞋子时候，咱们才会明白失去另一只鞋子滋味，失去东西总是最佳。二十四、如果由于胆怯分离而不敢在一起，那你吃饭时候为什么不直接去吃屎。二十五、花时间去解释 不如花时间去证明二十六、睫毛下伤城路过了谁风景谁心。二十七、拥有并不一定爱着。二十八、于是。各有各生活，各自爱着别人。曾经相爱，当前已互不相干。二十九、看着别人故事，流着自己眼泪。三十、你唯一会认认真真读完一种人日记和心情，想尽一切办法去理解只有两个人。一种是你喜欢人，另一种是你喜欢人喜欢人。三十一、失去一段感情，你感觉心痛，当你心痛过后，那时你才会发现，你失去只是你心中依赖，当你学会孤单坚强，一切又会再次美好起来。去爱惜那个读懂你人，要好好去疼爱她。