发电公司员工职业生涯规划管理办法模板.doc

国电费县*发电职员职业生涯计划管理措施（试行）目 录第一章 总 则1第二章 职业生涯计划系统2第三章 职业发展通道5第四章 职员开发方法7第五章 组织管理10第六章 附 则11第一章 总 则第一条 适用范围本管理措施适适用于国电费县*发电（以下简称企业）正式在册职员。第二条 目标充足、合理、有效地利用企业内部人力资源，实现企业人力资源需求和职员个人职业生涯需求之间平衡；对人力资源开发和管理进行深化和发展，最大程度地发展本企业人才；计划企业职员职业生涯发展，促进职员和组织共同进步。第三条 标准职员职业生涯计划要遵照系统化标准、长久性标准和动态标准。（一） 系统性标准：针对不一样类型、不一样专长职员设置对应职业生涯发展通道。（二） 长久性标准：职员职业生涯发展计划要贯穿职员职业生涯一直。（三） 动态标准：依据企业发展战略、组织结构改变和职员不一样时期发展需求进行对应调整。第四条 主体职业生涯发展计划主体是职员、主管和企业，分别负担个人职业生涯计划、职业生涯教导和企业职业生涯管理功效。主体相互之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯计划工作。（一） 职员本人责任： 进行自我评定。设定个人职业生涯发展目标，通常包含理想职位、工作安排和技能获取等目标。制订对应行动计划，并在实践中不停修正。具体实施行动计划。（二） 主管人员责任：充当职员职业生涯计划顾问，担任或为其指定执业发展教导人。职业发展教导人为其职业目标设定和行动计划制订提供指导或提议，帮助其制订现实可行计划目标。（三） 企业责任：制订相关管理制度，在企业内部建立系统职员职业生涯计划制度。对职员和主管进行培训，帮助其掌握职业生涯计划必需技能。向职员正确传达企业不一样职系历程相互关系，帮助职员确定合理职业生涯发展路径。立即向职员传达企业职位空缺情况。第二章 职业生涯计划系统第五条 企业帮助职员进行职业生涯计划。第六条 职员职业生涯计划按以下五个步骤进行：（一） 自我评价1. 定义：自我评定是对自己再认识。因为只有充足地认识自己，并做出客观真实评价，才能正确地选定适合自己发展职业生涯路线，才能对自己职业生涯目标做出最好抉择。自我评定包含自己性格、爱好、专长、学识、技能、思维、道德水准等。自我评定一定要全方面、客观、深刻，不回避缺点和短处。经过对职员个体本身优势及弱势认真仔细分析，继而设计出和之相适应职业生涯。2. 目标：帮助职员确定爱好、价值观、资质和行为取向，指导职员思索目前她正处于职业生涯哪一个位置，制订出未来发展计划，评定个人职业发展计划和目前所处环境和可能取得资源是否匹配。3. 企业推行自我评价关键采取以下两种方法：（1） 心理测验：帮助职员确定自己职业和工作爱好。（2） 自我指导研究：帮助职员确定自己喜爱在哪一个类型环境下从事工作。4. 职员、主管和企业责任（1） 职员责任：必需清楚自己是否真正了解自己，自己喜爱工作是什么，自己技能专长是什么，本身优势弱点有哪些，能够知己之长、知己之短、知己所能、知己之所不能。（2） 主管责任：以上级或第三者角度，对职员自我评价进行审核、纠偏。（3） 企业责任：提供评价信息，判定职员优势、劣势、爱好和价值观。（二） 现实审查及环境评定1. 定义：现实审查是指帮助职员了解本身和企业潜在晋升机会、横向流动等计划是否相符合，和企业对其技能、知识所作出评价等信息。环境评定关键是评定多种环境原因对职业生涯发展影响。关键包组织环境、政治环境、社会环境、经济环境等方方面面。2. 目标：在制订个人职业生涯计划时，要结合企业职业发展机会，并要分析环境条件特点，环境发展改变情况，自己和环境关系，自己在这个环境中地位、环境对自己提出要求，和环境对自己有利条件和不利条件等等。3. 现实审查中信息传输方法（1） 由职员上级主管将信息提供作为绩效评价过程一个组成部分，和职员进行沟通。（2） 上级主管和职员举行专门绩效评价和职业开发讨论，对职员职业爱好、优势和可能参与开发活动等方面信息进行交流。4. 职员和企业责任（1） 职员责任：确定哪些需求含有开发现实性。（2） 主管责任：提供职员日常绩效信息，帮助职员自我定位。（3） 企业责任：就绩效评价结果和职员和企业长久发展计划相匹配之处和职员进行沟通。（三） 目标设定1. 定义：职业生涯目标设定，是职业生涯计划关键。目标设定，是在继职业选择、职业生涯路线选择后，对人生目标做出抉择。其抉择是以自己最好才能、最优性格、最大爱好、最有利环境等信息为依据。2. 目标：帮助职员确定短期、中期和长久职业目标。这些目标和职员期望职位、应用技能水平、工作设定、技能取得等其它方面紧密联络。3. 目标设定方法：职员和上级主管针对目标进行讨论，并统计于职员开发计划中。4. 职员和企业责任（1） 职员责任：确定适合自己、有实现可能职业发展目标。要注意自己性格、爱好、专长和选定职业方向匹配。考察自己所处内外环境和职业目标是否相适应。（2） 主管责任：结合职员能力，主动帮助职员制订职业生涯目标，确保目标制订严厉性、可实施性。（3） 企业责任：确保目标是具体、富有挑战性、能够实现；承诺并帮助职员达成目标。（四） 行动计划1. 定义：行动计划是指为实现职业生涯目标而制订行动计划，通常全部是具体、可行性较强具体方法。2. 目标：帮助职员决定怎样才能达成自己短期、中期和长久职业生涯目标。3. 行动计划方法：关键取决于职员开发需求和开发目标，可采取安排职员参与培训课程和研讨会、工作实践和开发性人际关系建立、取得更多评价、取得新工作经验等方法。4. 职员和企业责任（1） 职员责任：制订达成目标步骤立即间表。（2） 主管责任：对职员实现目标过程全力支持。（3） 企业责任：确定职员在达成目标时所需要资源，其中包含培训、工作经验和关系等。（五） 评定和反馈1. 定义：评定和反馈是诊疗生涯计划各个步骤出现问题，找出对应对策，对计划进行调整和完善。2. 目标：帮助职员在达成职业目标过程中自觉地总结经验和教训，修正对自我认知和最终职业目标。3. 评定和反馈方法：定时对职员职业生涯过程监督，不定时召开职业生涯讨论会，立即了解职员生涯情况和反馈信息。4. 职员和企业责任（1） 职员责任：职业生涯计划各个步骤不停自我认知。（2） 主管责任：立即向企业提供职员生涯计划步骤存在问题，帮助职员生涯过程改善。（3） 企业责任：搜集职员职业生涯计划过程信息，制订对应对策，调整职员自我认知和最终职业生涯目标。第三章 职业发展通道第七条 企业激励职员专精所长，为不一样类型人员提供平等晋升机会，给职员充足职业发展空间。第八条 依据企业各岗位工作性质不一样，设置五个职系。即：管理职系、技术职系、技能职系、财务职系、行政辅助职系，使从事不一样岗位工作职员全部有可连续发展职业生涯路径。（一） 管理职系：适适用于企业正式任命各职能部门副经理/副主任级以上管理人员。（二） 技术职系：适适用于从事安全管理、生产管理、技术控制等各类技术人员。（三） 技能职系：适适用于企业生产人员。（四） 财务职系：适适用于从事财务类工作人员。（五） 行政辅助职系：适适用于从事行政、政工、后勤等事务工作通常管理人员。第九条 企业经过竞聘上岗、岗位轮换等方法，为各类职员提供多重发展通道。第十条 每一职系对应一个职员职业发展通道，伴随职员技能和绩效提升，职员能够在各自通道内有平等晋升机会。第十一条 职员发展通道转换（一） 考虑企业需要、职员个人实际情况及职业爱好，职员在不一样通道之间有转换机会，即技能职系职员有机会转化到技术职系、行政辅助职系、管理系，技术职系有机会转化到行政辅助职系和管理职系等（详见图一：企业职员职业生涯设计行政发展通道图），但必需符合各职系对应职务任职条件，并根据企业相关制度实施。（二） 依据企业人才层次分布，对不一样岗位、职系人才分类，结合集团企业“168人才”工程、企业“613人才”工程和企业“后备中层干部管理要求”，经过不一样发展通路能够抵达对应人才发展序列（详见图二：企业职员职业生涯设计人才发展通道图）图一：企业职员职业生涯设计行政发展通道图技能职系管理职系技术职系行政辅助职系财务职系图二：企业职员职业生涯设计人才发展通道图企业科级后备企业处级后备企业科级后备管理财务行政辅助技术技能企业“613”人才中“6”即6名优异管理人才企业“613”人才中“1”即10名优异技术人才企业“613”人才中“3”即30名优异技能人才集团企业“168”人才中“6”集团企业“168”人才中“8”企业“管理英才”企业“首席专工”企业“金牌技工”（三） 假如职员岗位发生变动，其等级依据新岗位确定。第十二条 在职员选定职业发展内没有晋升机会时候，企业将为绩效好、有发展潜力职员提供工作轮换机会，使她们有机会到不一样岗位或关键岗位工作，让她们负担更大责任，丰富不一样岗位工作经验，使优异职员有机会贡献她们价值，并为企业贮备人才。第四章 职员开发方法第十三条 为了帮助职员为未来工作做好准备，企业采取多种活动对职员进行开发。第十四条 职员开发关键经过四种方法实现：教育培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立。（一） 教育培训1包含专门为企业职员设计企业教育培训计划：括对职员技能培训、职称培训；咨询企业或教授供短期课程培训； 职员在职培训等。2企业针对不一样人员采取不一样教育计划：（1） 新进职员：企业认知培训计划。（2） 技能人员：提升专业技能培训计划。（3） 技术、通常管理人员：专业技术、卓越管理方法培训计划。（4） 中高级管理人员：思维能力、领导能力培训计划。（二） 绩效评价用于搜集职员行为、沟通方法和技能等方面信息，而且提供反馈；确定职员潜能和衡量职员优点和缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升职员。1绩效评价是衡量职员绩效过程，也用于职员开发。评价使职员了解目前绩效和目标绩效之间存在差异、找到造成绩效差异原因，制订改善绩效行动计划，对职员提供绩效反馈，管理者对实施行动计划取得进步进行监督。2从不一样角度来搜集相关职员绩效信息，职员能够取得反馈而且依据反馈采取行动；使职员能够将自我评价和她人对自己评价进行比较。（三） 工作实践职员在工作中碰到多种关系、问题、需要、任务及其它特征，为了能够在目前工作中取得成功，职员必需学习新技能，以新方法利用其技能和知识，获取新工作经验。1. 企业利用工作实践对职员开发路径有：扩大现有工作内容、工作轮换、和临时派遣到其它企业中去工作等。（1） 扩大现有工作内容：在职员现有工作中增加更多挑战性或更多责任。（2） 工作轮换：在企业多个不一样职能领域中为职员作出一系列工作安排，或在某个单一职能领域或部门中为职员提供在多种不一样工作岗位之间流动机会。经过工组轮换帮助职员对企业目标有一个总体性把握；增强她们对企业中不一样职能了解和认识；形成企业内部联络网络；提升她们处理问题能力和决议能力；显示和知识取得、薪资水平上升和晋升机会增加等之间所存在关系。（3） 临时派遣到其它企业去工作：为了促进企业和企业之间能够愈加好地了解相互经营和管理理念，从而改善和提升本身经营管理方法。含有以下特点：a. 职员能够得到全额薪资和福利。b. 使职员有机会摆脱日常工作压力，去获取新技能、开阔视野。c. 使职员有更多机会去实现个人追求。（四） 开发性人际关系建立为了使职员经过和更富有经验其它职员之间互动来开发本身技能，企业激励建立开发性人际关系：1导师指导，即由企业中富有经验、生产率较高资深职员担任导师。导师负有指导开发经验不足职员责任。指导关系是由指导者和被指导者以一个非正式形式形成，含有共同爱好或价值观。采取导师指导制度应坚持以下标准：（1） 指导者和被指导者全部是自愿参与。指导关系可随时中止而无须担心会受四处罚；（2） 她们必需愿意成为导师，有证据表明她们能够主动地对被指导者提供指导，还须含有良好沟通能力和倾听技巧；（3） 指导关系双方应明确所要完成项目、活动或要达成目标；（4） 明确指导者和被指导者之间最低接触水平；（5） 激励被指导者去和指导者之外其它人进行接触，讨论问题同时分享各自成功经验。2职业教导人，为了帮助新职员明确职业发展方向，并在职业发展过程中不停改善、提升，促进企业和个人发展，同时确保企业对职员职业生涯指导政策得到落实和落实。这是一个正式开发性人际关系，由各部门责任人担任新职员职业教导人，在以下方面给帮助：（1） 帮助职员依据自己职业爱好、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。（2） 在每个工作年度结束、考评结果确定后，和被教导职员就个人工作表现和未来发展谈话，确定下一步目标和方向。（3） 在下十二个月度职业发展目标和方向制订以后，起到跟进、教导、评定、帮助、协调和修正作用。第五章 组织管理第十五条 人力资源部负责计划和总结全企业职员职业生涯计划管理工作，建立职员职业发展档案，并负责保管和立即更新。第十六条 职员直接上级即主任人员担任或指定她人担任职员职业发展教导人，假如职员转换部门或工作岗位，则新主管领导担任或指定其它人员为职业发展教导人。第十七条 人力资源部应同职员职业发展教导人一起为职员建立职业发展档案，即职员职业生涯计划书。职员职业生涯计划书一式三份，职员本人一份，其职业发展教导人一份，人力资源部一份。第十八条 人力资源部及职业发展教导人应指导职员填写职员职业生涯计划书，包含职员知识、技能、资质、职业爱好、职业发展目标等内容，以备以后对照检验，不停完善，通常每两年填写一次，新职员入职30天内填写。第十九条 职员应对照现在所在晋升通道种类，岗位职责及任职资格要求对照本身，填写职员职业生涯计划书中职员能力开发需求表，每十二个月填写一次，新职员入职后30天内填写。第二十条 人力资源部每十二个月制订培训计划及项目时，应从职员需求角度出发，参考职员职业生涯计划书中职员能力开发需求表部分确定相关培训内容。第二十一条 人力资源部每十二个月应同职员职业发展教导人一起对职员职业生涯计划书检验评定一次，了解企业在过去十二个月中是否为职员提供学习培训和晋升机会，同时了解职员个人十二个月中考评情况和晋升情况，并提出职员下阶段发展提议，指导职员对职业发展计划作出修正。第二十二条 职员职业发展教导人每十二个月必需在本年度工作结束、考评结果确定后，和被教导人就个人工作表现和未来发展谈话，肯定成绩和进步，指出其存在问题，确定下一步目标和方向。第二十三条 实施新职员和主管领导谈话制度。新职员入职后三个月内，由职员所在部门直接上级负责和其谈话并填写相关表格，专题是帮助新职员依据自己情况如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新职员谈话制度实施，并对相关资料进行汇总。第六章 附 则第二十四条 本管理措施确实定和修改由企业人力资源部负责。第二十五条 本管理措施由企业人力资源部负责解释。第二十六条 本管理措施自公布之日起开始实施。