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绩效管理指导手册
第一部分
【目标】
为确保企业绩效管理制度顺利实施，为各级人事部门树立绩效管理标杆，特制订本手册。

【适用范围】
关键适适用于企业一、二级人事部门（一级人事部门是指人才资源中心，二级人事部门是指各子企业、事业部人事行政部）薪酬管理者。

【绩效管理标准】
1、提升职员绩效为导向；
2、定性和定量相结合；
3、多角度考评；
4、公平、公正、公开。

【绩效管理结果用途】
1、帮助职员提升本身能力；
2、薪酬分配依据；
3、工资晋级依据；
4、岗位、职级调整依据；
5、职员培训等。

【实施绩效管理意义】
经过主管上级和职员之间就工作职责、工作绩效和职员发展等问题所作双向沟通，帮助主管和职员不停提升工作质量，促进职员发展，确保个人、部门和企业绩效目标实现。

【企业绩效管理组织体系】
集团总裁：
1. 是集团绩效管理体系推进和改善总责任人；
2. 负责集团企业各中心责任人、各业务单元分管副总裁综合评定；
3. 负责对各子分企业经理和部门经理最终考评结果审批；
4. 负责部门经理以上人员考评申诉最终处理。
人才资源中心：
1. 集团绩效管理措施制订、修改，各事业部、分子企业绩效管理制度 审批；
2. 集团绩效管理工作统一组织和协调；
3. 集团各事业部、分子企业绩效管理工作培训、指导和监督检验；
4. 集团总部八大中心具体绩效管理工作组织、协调、培训和指导；
5. 汇总统计考评评分结果，形成绩效管理工作总结汇报；
6. 协调、处理总部八大中心绩效管理申诉工作，集团部门经理以下人员 绩效管理申诉最终处理；
7. 对绩效管理工作情况进行通报；对绩效管理过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；
8. 建立整个集团职员绩效管理档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等依据。
下属单位人事行政部：
是本单位绩效管理工作组织管理机构，关键负责：
1. 对本单位绩效管理工作进行组织、协调、培训和指导；
2. 对本单位绩效管理过程进行监督和检验；
3. 汇总统计考评结果，形成绩效管理工作总结汇报；
4. 协调、处理考评申诉工作；
5. 对月度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；
6. 为本单位职员建立绩效管理档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等依据；
7. 对绩效管理措施提出修改提议。
其它直线管理人员：
1. 负责本机构绩效管理工作实施；
2. 负责指导本机构职员制订工作计划、绩效目标和对所属职员考评评分；
3. 负责本部门职员考评等级综合评定；
4. 负责所辖职员考评结果反馈，并帮助职员制订改善计划。

第二部分
【绩效考评定义】
绩效考评是对职员在一个既定时期内对组织贡献做出评价过程。是指利用科学方法和标准对职员完成工作数量、质量、效率及职员行为模式等方面综合评价，从而进行对应薪酬激励、人事晋升激励或岗位调整，对组织职员绩效进行识别、测度和反馈过程。具体来说，它是利用过去制订标准来比较工作绩效统计，并对比较结果进行评价，最终将绩效考评结果反馈给职员过程。绩效考评关键包含界定工作本身要求，评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。

【绩效管理目标】
1、经过目标逐层分解和管理，促进集团企业经营目标实现；
2、经过绩效管理促进上下级和各部门间相互沟通和相互协作；
3、经过绩效管理规范工作步骤，提升奥康集团整体管理水平；
4、经过评价职员工作绩效、态度、能力，帮助职员提升本身工作水平和综合素质水平，从而有效提升奥康集团整体绩效和职员素质。

【绩效管理实施细则】
部门考评和个人考评：部门考评不单独设置指标进行。每个部门责任人绩效评价得分作为本部门考评得分。
考评周期：考评分为月度考评和年度考评。月度考评于下30天1－10日内完成，年度考评于下年初第30天15日内完成。
考评关系：各事业部、子企业职能部门责任人同时受直接上级和总部对应管理部门责任人考评，各营销分企业各部门责任人同时受直接上级和事业部对应管理部门责任人考评，各主管业务副总裁和总部职能中心人员考评主体全部是直接上级（详见奥康各级职员考评周期内容对应表）。
考评维度：考评维度是对考评对象考评不一样角度和不一样方面，包含绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考评维度由对应测评指标组成，对不一样考评对象、不一样考评期间采取不一样考评维度、不一样测评指标。
（一）绩效纬度：从以下三个方面考评：
1. 任务绩效。
2. 周围绩效。
3. 管理绩效。
（二）能力：指被考评人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要专业能力。
（三）态度：指被考评人员对待工作态度。
考评和薪酬分配关系：
（1）副总裁及总监月度、年度绩效奖金由绩效纬度决定，其它管理人员月度奖金由绩效维度决定，年底奖金由绩效维度和能力维度共同决定，通常职员月度奖金由绩效和工作态度两个维度决定，年底奖金由绩效、态度和能力三个维度决定；
(2)岗位绩效工资：依据职员绩效表现给奖励
个人月度岗位绩效工资 =个人月度岗位绩效工资基数Í个人月度考评系数Í部门考评系数
个人年度岗位绩效工资 = 岗位固定工资Í个人年度考评系数Í部门考评系数Í集团效益系数
集团效益系数由总裁办公会确定。

【绩效指标设置】
绩效管理指标包含指标定义、指标权重、指标基准值（考评标准）等内容；
绩效管理指标包含例行类指标和通常任务类指标，例行类指标以岗位职责和集团战略、年度经营计划为依据，在期初（年度经营计划制订后）设定，在考评周期内不再变动；任务类指标以集团或部门工作关键为依据，在月度/年度考评周期早期（月度/年度经营计划制订后）设定；
考评指标设定程序：考评周期早期由上下级之间就考评指标选择、指标权重和指标基准值设定进行充足沟通后共同协商设定，形成考评表，报上一级主管领导审批后实施。
绩效目标设置要求：
（一） 关键性：
（二） 挑战性：
（三） 一致性：
（四） 民主性：
绩效指标调整：
假如碰到部门/岗位工作关键发生改变，绩效指标（关键是任务类指标）需要立即进行调整；指标调整需经被考评者及其直接上级约定并报上一级主管领导同意后方可生效。
绩效考评统计：
考评周期期初，被考评人考评维度、指标、分值和权重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人考评维度和指标充足了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行统计，作为考评打分依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉处理依据。
目标跟进：
在考评周期内，各级主管应不停对下属目标完成情况进行跟进，对好进行激励，对有偏差立即指出，指导其改善，使绩效考评确实发挥提升企业和职员绩效作用。

【考评程序】
总部各级职员：各考评主体对职员进行考评评分，考评结果报送集团人才资源中心，人才资源中心统计汇总后形成考评汇报，报送总裁审定后，将考评结果反馈到被考评职员直接上级；
各事业部职员：各考评主体对被考评职员进行考评评分，考评结果报送对应人事部门，各人事部门统计汇总后形成考评汇报报送各事业部、子企业、分企业责任人审定，同时抄送集团人才资源中心存档，最终将部门考评结果反馈到相关部门责任人。
职员自我评价，仅供直接上级参考，不作为最终考评依据。个人自我评价按月度进行。
人事部门将考评结果整理归档，并依据个人考评得分和部门考评得分情况计算职员月度绩效工资和年度绩效工资。
人才资源中心每个月全部应将各中心、各子企业、各部门实施考评情况进行通报。不是因为客观原所以造成考评滞后者，一天扣1分。

【考评评分】
考评表中定性考评指标均根据A、B、C、D、E五个等级评分，定量指标以其实际完成百分率乘于该项分值计入考评表。
定性指标评分等级系数定义表：

等级
A
B
C
D
E
定义
优异
良好
通常
较差
差
系数
1.0
0.85
0.70
0.4
0

考评分值设定：
分数
95分以上
86－94分
70－85分
60－69
60以下
等级
优异
良好
通常
较差
差
考评系数
1．3
1．1
1
0．7
0．4
考评系数直接跟职员年、月度考评绩效工资挂钩。

【绩效考评步骤】

战略目标分解
个人岗位职责

绩效计划：
活动：和职员一起确定绩效目标，发展目标和行动计划
时间：新绩效期间开始
绩效反馈面谈：
活动：主管人员和职员探讨评定结果
时间：绩效期间结束时
绩效实施和管理：
活动：观察、总结、统计绩效；提供反馈；就问题和职员探讨，提供指导、提议
时间：整个绩效期间

绩效评定：
活动：评定职员绩效
时间：绩效期间结束时
绩效期间

绩效管理循环

评定结果使用：
l 职员发展计划
l 培训
l 薪酬调整
l 奖金发放
l 人事变动

【月度考评步骤】
月度考评范围为全部些人员（见奥康各级人员考评周期内容核定表）。
月度考评结果作为本月度绩效奖金依据，同时作为个人职级提升依据和个人年度考评基础数据。
月度考评步骤见下图：
直接上级和下级讨论月度工作计划、考评指标、权重和指标基准值

早期开启月度考评
考评周期内上级和下级随时沟通指标完成情况及指标调整

月度结束，各考评主体分别进行任务绩效、周围绩效和管理绩效评分

直接上级就考评结果和被考评职员进行绩效沟通

人事部门汇总统计考评结果，报事业部/子企业总经理/分管副总审定后，将结果反馈到相关责任人并报人才资源中心立案

月度考评结束

职员是否接收
考评申诉步骤
否
是

月度步骤明细：
1、企业在每个月1-10日内完成对前一月绩效考评，所以在前一月末，要把当月绩效考评评定表和其它相关表格准备好，并审查每个人绩效目标设定是否有问题（如：累计得分总额是否是100分），相关表格有：
（1）事业部、子企业总经理/副总经理任务绩效-主管副总裁评分表
（2）经理、处长/厂长/车间主任任务绩效－直接上级对本部门任务绩效评分表
（3）经理、处长/厂长/车间主任周围绩效－直接上级对本部门任务绩效评分表
（4）经理、处长/厂长/车间主任管理绩效－直接上级对本部门管理绩效评分表
（5）通常行政人员任务绩效/态度考评－直接上级评分表
（6）申诉申请表
（7）考评汇总表
2、各部门在每个月1-3日内完成对前一月份目标考评（包含到财务数据可合适延后），3日下午各对应人事部门把考评表搜集汇总。
3、各级人事部门在4-6日对各部门考评表进行分析考证，对存在考评弄虚作假，打回重新评定，然后进行分数汇总和等级评定并撰写绩效总结汇报。
4、各级人事部门在7日把绩效汇报提交给本单位分管责任人审核，审核经过后，于8日用电子档，发送到人才资源中心立案、审查。
5、每个月9-10日，人才资源中心绩效管理员，汇总整个企业绩效考评情况，撰写绩效考评总结汇报，提交总裁审批。
6、每个月11日，绩效管理员把评等结果报和薪酬管理员进行绩效考评奖金评定，并把个人绩效考评结果存档,备晋升降级淘汰和培训计划参考。
7、每个月12-13日，企业绩效管理员把最终评等结果反馈给各部门，并和各部门主管讨论绩效考评过程中应注意问题；各级主管和下属交流讨论职员绩效改善问题。
8、每个月27-30日，各级人事部门组织各部门，在3日内完成对下30天目标设定工作，并把设定好考评表格汇总到人事部门
9、在整个月度，各级主管对下属月度绩效考评目标不停跟进，对下属工作立即进行监督、指导。

【个人年度考评】
在年度绩效考评组织工作中关键有两大板块：
1、个人年度绩效项目评分：这项工作关键是，人事管理部门统计每个职员本年度每个月考评得分，汇总后算出平均得分，作为个人年度绩效项目综合得分。使用表格为：年度绩效项目评分表。
2、个人能力项目评分：在下十二个月度元旦过后，各相关人事部门把能力评价表格发放到各级主管，各级主管对上年度自己下属个人能力进行评定打分，人事部门在表格下发后3-5个工作日，督导各部门完成评定打分，然后依据公式：
职员个人年度综合考评得分=年度绩效项目得分×80%+年度能力考评得分×20%
得出职员个人年度考评得分，作为年底奖金发放和其它人事调整依据。
个人年度考评结果用途：个人年度考评结果关键作为职务晋升、工资等级升降、年度绩效工资发放、评选优异等工作依据。
依据考评结果不一样，有以下多个用途：
1、职务晋升。年度综合考评在95分值以上职员，优先列为职务晋升对象。年度考评在60值以下职员考虑调岗处理。
2、工资升降。由企业总裁办公会依据当年集团企业经营业绩确定各层次、各类别职员晋升百分比，依据综合考评结果排序确定工资晋升职员，工资晋升结果给予公布。
3、年度奖金发放。

【申诉及其处理】
提交申诉：
被考评人如对考评结果不清楚或持有异议，能够采取书面形式向对应人事部门提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
申诉受理机构处理：
事业部、子企业总经理负责通常管理人员考评申诉最终裁决，主管事业部、子企业副总裁负责各部门处级人员考评申诉最终裁决，总裁负责部门经理级以上人员考评申诉最终裁决；总部八大中心总监以下人员申诉裁决由人才资源中心总监负责。
申诉受理：
1、受理人员在接到职员申诉后，应在三个工作日做出是否受理回复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断申诉不予受理。
2、受理申诉事件，首先由人事部门对职员申诉内容进行调查，然后和职员所在部门责任人进行协调、沟通。不能处理，上报最终裁决人处理。
3、申诉处理回复：人事部门应在接到申诉申请书一周内明确回复申诉人；人事部门不能处理申诉，应立即上报最终裁决人，并将进展情况通知申诉人。最终裁决人在接到申诉处理统计后，一周内必需就申诉内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

第三部分

【职员绩效管理过程模式】
绩效管理是主管和职员以合作方法进行不停沟通和交流，共同确定绩效目标并排除潜在困难，努力实现绩效目标过程。过程模式通常为：
1、绩效管理起点和基础是绩效目标，它是职员和其主管之间确定，在一定时间内实现一些具体目标，并就结果进行分析和评价书面依据。在给职员进行评定之前，合理做法应是主管和职员必需就职员在评定时内应该完成什么工作和达成怎么样绩效才算完成任务进行探讨并形成一致，一道分析为完成那些目标可能碰到障碍和困难，需要企业、主管提供帮助和支持，并一起制订完成目标行动计划。强调主管和职员一起制订绩效目标目标是要把职员被动接收任务状态改变为职员主动为自己设定目标，把“要我做”转变为“我要做”，使职员更清楚她工作目标，更明确主管期望，从而产生更大工作动力。
2、绩效反馈分别在绩效目标和绩效评定完成时进行，对绩效目标反馈关键侧重于对业绩完成情况反馈，在实施目标过程中表现；绩效评定后反馈，是在完成对职员工作业绩和工作行为综合评定后进行。主管必需明确绩效反馈根本目标是让职员了解她们本身工作情况，以总结经验、发扬优势，而不是指责职员，更不是为职员绩效找“罪证”，要把着眼点放在激励和未来，帮助职员制订个人发展计划，真正从帮助职员成长角度出发。
3、绩效评定通常包含对两方面内容评定，即工作业绩和工作行为。工作业绩评定关键依据绩效任务指标，工作行为评定关键依据企业价值观或企业提倡行为规范来设计。在评定权重上，工作业绩通常最少不低于60%，并尽可能做到指标量化；对工作行为评定，通常经过定性判定（不一样职位等级选择不一样考评内容）。
4、需要强调两点是：双向沟通是职员绩效管理整个过程关键，主管和职员之间连续不停沟通和交流贯穿于从制订绩效目标到完成评定并制订个人发展计划整个过程中，经过工作沟通，双方对怎样共同努力，怎样排除绩效障碍等问题产生高度认同感，促进上下级之间了解和团体开放式工作气氛形成；绩效管理应以尊重和激发职员为主旨，它是一个双向交互过程，整个过程也是上级主管和职员以绩效伙伴合作方法共同学习、共同提升和共同完成绩效过程，它宗意在于怎样实现绩效目标和提升职员素质，绩效管理根本目标不是事后评价，而是为了借助评定工具这一纵向延伸体系来激发职员发展并在企业中形成目标实现传导和放大机制，它是一个闭环良性循环管理模式，每一次评定，每一次发展计划全部是为了下一阶段绩效和目标，激励和支持职员发明更大价值。

【职员绩效管理模式有效运作关键原因】
1、主管担任起教练员角色：实施职员绩效管理过程，需要部门经理或直接主管常常和职员进行连续沟通和交流，和职员一起制订阶段性工作计划和工作目标、倾听职员工作困难并给支持、观察职员行为、引导职员工作方向等等，所以上述模式有效运作前提是需要经理或主管有意识地将自己置身于教练员位置（而不仅仅是评判官或裁判员），尽可能将自己从众多繁忙琐碎事务性工作中解脱出来，把更多时间投入到管理工作中去，在工作中给职员更多指导。
2、制订合理绩效目标和标准：上述绩效管理模式基础是绩效目标，目标中确定职员下一阶段工作目标和完成工作目标衡量标准。理想情况下，目标设定和传输应是企业目标——部门目标——团体目标——个人绩效目标，假如工作缺乏计划性或根本就没有下一阶段工作目标，假如目标制订缺乏确实可行性，也将影响该模式运作效果。通常来讲，目标制订应努力争取量化，制订关键性指标，当然假如一些职位没有明确阶段性工作目标，一样也是能够操作，能够依据《职位说明书》中描述关键关键职责进行工作分解，日常工作评定标准就是工作目标。
3、有效激励：为支持和促进绩效管理持久运行，绩效必需和有效激励机制挂钩，经过激励机制这一载体来表现和肯定职员工作绩效。不一样评定种类能够有不一样激励方法，如每个月一次绩效评定结果可直接应用于当月绩效工资，每个月度、每十二个月度一次综合评定能够应用于职员奖金评定、优异职员评选、晋升、调岗、等人事决议。伴随职员绩效管理推进，工资结构要进行对应调整，如现阶段企业采取固定工资+绩效工资+奖金模式。

【附则】
考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。
本手册由人才资源中心制订、修改并负责解释。

第四部分
【附录】

事业部、子企业总经理/副总经理任务绩效-主管副总裁评分表
考评期间： 月
姓名

部门

岗位

任务绩效
80
序号
指标
分值
考评目标
完成情况
得分
1

2

3

4

5

累计得分

考评人

签字：
年 月 日

经理、处长/厂长/车间主任任务绩效－直接上级对本部门任务绩效评分表
考评期间： 月
姓名

部门

岗位

任务绩效
70
序号
指标
分值
考评目标
完成情况
得分
1

2

3

4

5

累计得分

考评人

签字：
年 月 日
经理、处长/厂长/车间主任周围绩效－直接上级对本部门周围绩效评分表
考评期间： 5 月
考评人姓名

考评人部门

岗位

周
边
绩
效
20
序号
指标
分值
评等
得分
1
配合主动性
５

2
请求支援响应时间
５

3
帮助处理问题时间
５

4
信息反馈立即
５

合 计 得 分

考评人
直接上级 签字：
年 月 日
备注：1．周围绩效管理主体为被考评部门直接上级。
　　　　　　2. 直接上级在评价下级周围绩效前，应对该下级周围职员进行相关访问。
注：考评表和统计表共用此表。

经理、处长/厂长/车间主任周围绩效－直接上级对本部门周围绩效评分表
考评期间： 月
考评人姓名

考评人部门

岗位

周
边
绩
效
20
序号
指标
分值
评等
得分
1
配合主动性
５

2
请求支援响应时间
５

3
帮助处理问题时间
５

4
信息反馈立即
５

合 计 得 分

考评人
直接上级 签字：
年 月 日
备注：1．周围绩效管理主体为被考评部门直接上级。
　　　　　　2. 直接上级在评价下级周围绩效前，应对该下级周围职员进行相关访问。
注：考评表和统计表共用此表。
经理、处长/厂长/车间主任管理绩效－直接上级对本部门管理绩效评分表
考评期间： 5 月
姓名

岗位

管理
绩效
10
序号
指标
分值
评等
得分
1
沟通效果
3

2
工作分配
4

3
下属发展
3

累计得分

考评人
签字：
年 月 日
经理、处长/厂长/车间主任管理绩效－直接上级对本部门管理绩效评分表
考评期间： 5 月
姓名

岗位

管理
绩效
10
序号
指标
分值
评等
得分
1
沟通效果
3

2
工作分配
4

3
下属发展
3

累计得分

考评人
签字：
年 月 日
经理、处长/厂长/车间主任管理绩效－直接上级对本部门管理绩效评分表
考评期间： 5 月
姓名

岗位

管理
绩效
10
序号
指标
分值
评等
得分
1
沟通效果
3

2
工作分配
4

3
下属发展
3

累计得分

考评人
签字：
年 月 日
通常行政人员任务绩效/态度考评－直接上级评分表
考评期间： 月
姓名

部门

岗位

任务
绩效
80
序号
指标
分值
考评目标
完成情况
得分
1

2

3

4

5

累计得分 F1=

态度
20
序号
指标
分值
评等
得分
1
主动性
5

2
协作性
5

3
责任心
5

4
纪律性
5

累计得分F2=

总计得分
F=F1+F2=

备注

考评人
签字：
年 月 日
注：通常人员个人评分表和统计表公用。
绩效考评申诉表

申诉人

部门

时间

申诉原因说明

申诉受理

签字： 时间：
直接主管意见

签字： 时间：
申诉处理

签字： 时间：
备注

部门月度/年度考评结果统计表
统计人姓名： 月 日
分数

姓 名
95分以上
86-94分
70-85分
60-69分
60以下
优异
良好
通常
较差
差

年度用表：
相关表格有：
事业部\ 子企业总经理/部门责任人能力考评-总裁/副总裁评分表(年度)
考评期间： 1 月至 12 月
姓名

部门

岗位
经理
个人
能力

序号
要 素
分值
评等
得分
1
计划和实施能力

2
组织能力

3
指导能力

4
控制能力

5
人员开发能力

累计得分

考评人
签字：
年 月 日

省级企业经理能力考评-评分表(年度)
考评期间： 1 月至 12 月
姓名

部门

岗位
省级企业经理
个人
能力

序号
要 素
分值
评等
得分
1
计划和实施能力

2
组织能力

3
协调能力

4
指导能力

5
人员开发能力

累计得分

考评人
签字：
年 月 日

省级企业主管能力考评—省级企业经理评分表(年度)
考评期间： 1 月至 12 月
姓名

部门

岗位
省级企业主管
个人
能力

序号
要 素
分值
评等
得分
1
计划和实施能力

2
组织能力

3
协调能力

4
创新能力

5
人员开发能力

累计得分

考评人
签字：
年 月 日
营销系统通常人员能力考评－直接上级评分表(年度)
考评期间： 1月至 年 12 月
姓名

部门

岗位

个人
能力

序号
要素
分值
评等
得分
1
分析问题能力

2
工作计划能力

3
信息沟通能力

4
协作信任能力

5
要求实施能力

6
市场和消费者资料及信息获取能力

累计得分

考评人
签字：
年 月 日
部门经理能力考评-评分表(年度)
考评期间： 1 月至 12 月
姓名

部门

岗位
省级企业经理
个人
能力

序号
要 素
分值
评等
得分
1
计划和实施能力

2
组织能力

3
协调能力

4
指导能力

5
人员开发能力

累计得分

考评人
签字：
年 月 日

部门通常人员能力考评－直接上级评分表(年度)
考评期间： 年 1月至 12 月
姓名

部门

岗位

个人
能力

序号
要素
分值
评等
得分
1
计划和实施能力

2
沟通能力

3
创新能力

4
协调能力

5
专业能力

累计得分

考评人
签字：
年 月 日

年 度 绩 效 项 目 评 分 表 部门：
姓名

月份

1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

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