房地产企业内部控制-业务外包-风险控制矩阵.xls

风风险险控控制制矩矩阵阵编编制制说说明明一一、编编制制风风险险控控制制矩矩阵阵的的目目的的编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。二二、风风险险控控制制矩矩阵阵的的使使用用对对象象风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。三三、风风险险控控制制矩矩阵阵主主表表关关键键字字段段定定义义D D列列：控控制制目目标标控制目标是指内部控制总体目标在各个业务流程中的具体反映。因此本列的控制目标是以每一个业务流程下的子流程为范围（具体化）。F F列列：风风险险点点风险点用于说明未达成控制目标可能导致的风险。此列内容应与风险清单所载的保持一致。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。K K列列：制制度度公司目前已制定的、涉及该控制活动的相关制度及规定。L L列列：文文档档公司目前在该控制活动中涉及的相关文档。M M列列：责责任任部部门门及及岗岗位位实施该控制活动的部门及岗位。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。S S列列：合合规规对对比比内内容容对应企业内部控制基本规范及相关配套指引的相关条款内容。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。V V列列：缺缺陷陷描描述述对缺陷的具体情况加以详述。W W列列：整整改改建建议议针对内控缺陷提出的整改建议，供公司参考。X X列列：缺缺陷陷等等级级根据内控缺陷的评价标准对识别出的内控缺陷评为“重大“、”重要“或”一般“。流流程程简简称称说说明明流流程程名名称称流流程程简简称称组织架构OSOS发展战略STST人力资源HRHR社会责任SRSR企业文化CCCC全面预算BUBU信息传递ICIC关联交易RPTRPT信息系统ITIT内部审计AUAU筹资管理FINFIN资金运营管理TRTR投资管理IMIM固定资产管理FAFA无形资产管理IAIA采购业务PUPU担保业务GRGR财务报告FRFR合同管理CONCON业务外包BPOBPO税务管理TXTX项目开发管理DMDM工程项目管理PMPM成本管理EMEM品牌及营销管理BMBM物业管理FMFM编编号号规规则则说说明明规规则则名名称称编编号号规规则则控制目标编号规则流程简称+CO+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制目标：TR-CO-01风险点编号规则流程简称+R+顺序号举例：资金运营管理流程第一个风险点：TR-R-01控制活动编号规则流程简称+CA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制活动：TR-CA-01控制运行有效性测试底稿编号规则流程简称+T+顺序号举例：资金运营管理流程第一个测试底稿：TR-T-01控制缺陷编号规则流程简称+CD+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制缺陷：TR-CD-01增值建议编号规则流程简称+VA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个增值建议：TR-VA-01编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：xxxx实实业业有有限限公公司司流流程程名名称称：业业务务外外包包子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度业业务务外外包包实实施施方方案案BPO-CO-01 外包实施方案合理可行，并得到恰当的复核、审批。BPO-R-01由于公司将核心业务外包，可能导致公司的核心竞争力（如产品质量稳定性、技术先进性、供货及时性、服务贴合性）等方面缺失。BPO-CA-01 基于扩充提升产能需要，外包业务主办部门相关授权人员根据业务外包管理制度，提出外包实施方案，规定业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容，财务部协助外包业务主办部门对业务外包的经济效益做出合理评价。业务外包实施方案由分管副总及总经理根据权限进行审批。外外包包实实施施方方案案的的制制定定目前，公司对现场销售与销售策划、广告策划与传播这两方面的业务实施外包。鉴于这两项业务外包属于房地产开发行业的普遍做法，公司未制定业务外包实施方案。一般BPO-R-02业务外包实施方案不合理、不符合公司生产经营特点或内容不完整，可能导致业务外包失败。BPO-R-03业务外包的审批不严格或者越权审批，导致业务外包决策不符合成本效益原则，造成出现重大疏漏，可能引发严重后果。承承包包商商选选择择BPO-CO-02 承包商选择能满足公司的实际需要，并得到管理层恰当审批BPO-R-04外包承包方缺乏应有的专业资质，从业人员也不具备应有的专业技术资格，缺乏从事相关项目的经验，导致企业遭受损失甚至陷入法律纠纷。BPO-CA-02 业务外包主办部门遵循公司外包管理政策条款规定的外包商入围标准(标准包括但不限于外包商公司规模,注册资本金,行业地位,外包事项性质，外包商资质经验等),初步选定入围外包商。由生产部、质量管理部、分管副总、总经理等对初步选定入围的外包商进行现场考察，填写外包商评估表。公司应制定规范的承包商考察标准和管理制度，明确对承包商的考察标准如：资质、生产条件、产能、质量、实效、信用、具有从事相关业务的经验等，并在考察后形成书面的考察结果。根据外包商评估结果，经集体讨论决定后，选定外包商。承承包包商商的的选选择择公司通过招投标程序选择承包商。营销部经办人员从资质、技术力量、市场声誉等方面收集拟合作单位相关信息，并向意向合作单位征集提案，通过初步考察挑选3家以上合作单位参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管领导审核，总经理审批确定后，方可进行招标活动。对标底超过1000万的招标项目，应进一步报董事长审批或由董事长授权审批。营销部经办人、部门领导会同财务部对投标文件进行评审，综合考量技术与经济两方面因素比选投标单位，确定23家洽谈单位，排定名单次序，形成定标报告，提交至营销部部门领导、财务经理、分管营销的副总、财务总监审核，总经理审批。关键BPO-R-05公司未能建立完善的外包商考评标准，造成公司无法对外包商进行公平评价，造成外包商进入缺乏决策依据。第7页，共18页制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率无无营销部手工控制业务发生时招投标管理规定招标文件合供方名单开标情况统计表定标报告招投标结果呈批件营销部手工控制业务发生时 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BPO-CA-01 基于扩充提升产能需要，外包业务主办部门相关授权人员根据业务外包管理制度，提出外包实施方案，规定业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容，财务部协助外包业务主办部门对业务外包的经济效益做出合理评价。业务外包实施方案由分管副总及总经理根据权限进行审批。外外包包实实施施方方案案的的制制定定目前，公司对现场销售与销售策划、广告策划与传播这两方面的业务实施外包。鉴于这两项业务外包属于房地产开发行业的普遍做法，公司未制定业务外包实施方案。BPO-CA-02 业务外包主办部门遵循公司外包管理政策条款规定的外包商入围标准(标准包括但不限于外包商公司规模,注册资本金,行业地位,外包事项性质，外包商资质经验等),初步选定入围外包商。由生产部、质量管理部、分管副总、总经理等对初步选定入围的外包商进行现场考察，填写外包商评估表。公司应制定规范的承包商考察标准和管理制度，明确对承包商的考察标准如：资质、生产条件、产能、质量、实效、信用、具有从事相关业务的经验等，并在考察后形成书面的考察结果。根据外包商评估结果，经集体讨论决定后，选定外包商。承承包包商商的的选选择择公司通过招投标程序选择承包商。营销部经办人员从资质、技术力量、市场声誉等方面收集拟合作单位相关信息，并向意向合作单位征集提案，通过初步考察挑选3家以上合作单位参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管领导审核，总经理审批确定后，方可进行招标活动。对标底超过1000万的招标项目，应进一步报董事长审批或由董事长授权审批。营销部经办人、部门领导会同财务部对投标文件进行评审，综合考量技术与经济两方面因素比选投标单位，确定23家洽谈单位，排定名单次序，形成定标报告，提交至营销部部门领导、财务经理、分管营销的副总、财务总监审核，总经理审批。第8页，共18页控控制制有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容无无企业内部控制应用指引第13号业务外包第五条第六条第五条企业应当建立和完善业务外包管理制度，规定业务外包的范围、方式、条件、程序和实施等相关内容，明确相关部门和岗位的职责权限，强化业务外包全过程的监控，防范外包风险，充分发挥业务外包的优势。企业应当权衡利弊，避免核心业务外包。第六条企业应当根据年度生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，拟定实施方案，按照规定的权限和程序审核批准。总会计师或分管会计工作的负责人应当参与重大业务外包的决策。重大业务外包方案应当提交董事会或类似权力机构审批。BPO-T-010企业内部控制应用指引第13号业务外包第七条第八条第九条第七条企业应当按照批准的业务外包实施方案选择承包方。承包方至少应当具备下列条件：（一）承包方是依法成立和合法经营的专业服务机构或其他经济组织，具有相应的经营范围和固定的办公场所。（二）承包方应当具备相应的专业资质，其从业人员符合岗位要求和任职条件，并具有相应的专业技术资格。（三）承包方的技术及经验水平符合本企业业务外包的要求。第八条企业应当综合考虑内外部因素，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本，切实做到符合成本效益原则。第九条企业应当引入竞争机制，遵循公开、公平、公正的原则，采用适当方式，择优选择外包业务的承包方。采用招标方式选择承包方的，应当符合招投标法的相关规定。企业及相关人员在选择承包方的过程中，不得收受贿赂、回扣或者索取其他好处。承包方及其工作人员不得利用向企业及其工作人员行贿、提供回扣或者给予其他好处等不正当手段承揽业务。控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BPO-CA-01 基于扩充提升产能需要，外包业务主办部门相关授权人员根据业务外包管理制度，提出外包实施方案，规定业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容，财务部协助外包业务主办部门对业务外包的经济效益做出合理评价。业务外包实施方案由分管副总及总经理根据权限进行审批。外外包包实实施施方方案案的的制制定定目前，公司对现场销售与销售策划、广告策划与传播这两方面的业务实施外包。鉴于这两项业务外包属于房地产开发行业的普遍做法，公司未制定业务外包实施方案。BPO-CA-02 业务外包主办部门遵循公司外包管理政策条款规定的外包商入围标准(标准包括但不限于外包商公司规模,注册资本金,行业地位,外包事项性质，外包商资质经验等),初步选定入围外包商。由生产部、质量管理部、分管副总、总经理等对初步选定入围的外包商进行现场考察，填写外包商评估表。公司应制定规范的承包商考察标准和管理制度，明确对承包商的考察标准如：资质、生产条件、产能、质量、实效、信用、具有从事相关业务的经验等，并在考察后形成书面的考察结果。根据外包商评估结果，经集体讨论决定后，选定外包商。承承包包商商的的选选择择公司通过招投标程序选择承包商。营销部经办人员从资质、技术力量、市场声誉等方面收集拟合作单位相关信息，并向意向合作单位征集提案，通过初步考察挑选3家以上合作单位参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管领导审核，总经理审批确定后，方可进行招标活动。对标底超过1000万的招标项目，应进一步报董事长审批或由董事长授权审批。营销部经办人、部门领导会同财务部对投标文件进行评审，综合考量技术与经济两方面因素比选投标单位，确定23家洽谈单位，排定名单次序，形成定标报告，提交至营销部部门领导、财务经理、分管营销的副总、财务总监审核，总经理审批。第9页，共18页内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BPO-CA-01 基于扩充提升产能需要，外包业务主办部门相关授权人员根据业务外包管理制度，提出外包实施方案，规定业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容，财务部协助外包业务主办部门对业务外包的经济效益做出合理评价。业务外包实施方案由分管副总及总经理根据权限进行审批。外外包包实实施施方方案案的的制制定定目前，公司对现场销售与销售策划、广告策划与传播这两方面的业务实施外包。鉴于这两项业务外包属于房地产开发行业的普遍做法，公司未制定业务外包实施方案。BPO-CA-02 业务外包主办部门遵循公司外包管理政策条款规定的外包商入围标准(标准包括但不限于外包商公司规模,注册资本金,行业地位,外包事项性质，外包商资质经验等),初步选定入围外包商。由生产部、质量管理部、分管副总、总经理等对初步选定入围的外包商进行现场考察，填写外包商评估表。公司应制定规范的承包商考察标准和管理制度，明确对承包商的考察标准如：资质、生产条件、产能、质量、实效、信用、具有从事相关业务的经验等，并在考察后形成书面的考察结果。根据外包商评估结果，经集体讨论决定后，选定外包商。承承包包商商的的选选择择公司通过招投标程序选择承包商。营销部经办人员从资质、技术力量、市场声誉等方面收集拟合作单位相关信息，并向意向合作单位征集提案，通过初步考察挑选3家以上合作单位参与投标。拟选择参与投标的合格供方名单和招标文件报主管领导审核，总经理审批确定后，方可进行招标活动。对标底超过1000万的招标项目，应进一步报董事长审批或由董事长授权审批。营销部经办人、部门领导会同财务部对投标文件进行评审，综合考量技术与经济两方面因素比选投标单位，确定23家洽谈单位，排定名单次序，形成定标报告，提交至营销部部门领导、财务经理、分管营销的副总、财务总监审核，总经理审批。第10页，共18页BPO-R-06外包方准入机制不健全，缺乏明确的评估标准及程序，可能导致所选外包商服务质量、价格不符合公司要求，增大外包质量风险。BPO-CO-03 合同或协议内容完整、权利明确，且得到恰当审核和审批BPO-R-07对外包商管控不力，导致商业秘密泄漏。BPO-CA-03 公司选定业务外包商之后，及时签订外包合同，确保外包合作合法有效。外外包包合合同同的的签签订订营销部经办人与中标单位具体协商、拟定外包合同、保密协议的条款。完成拟定的外包合同及保密协议由营销部提交至部门领导签署意见后，依次报财务经理、主管营销的副总经理、财务总监审核，总经理审批。合同呈批完成后，公司法定代表人或其授权代理人与承包商签订外包合同、保密协议，并加盖本单位公章或合同专用章。关键BPO-R-08外包服务合同安全要求不完备，未包含所有安全要求（如访问、处理、沟通、管理组织的信息或信息处理设施或增加信息处理设施的产品和服务，或者未定义和定期评审保密或不泄露协议）BPO-R-09合同条款未能针对业务外包风险做出明确的约定，对承办方的违约责任界定不够清晰，导致企业陷入合同纠纷和诉讼业业务务外外包包过过程程管管理理BPO-CO-04 外包产品、服务能满足公司经营目标BPO-R-10公司对业务外包监控不严，可能导致外包服务质量低劣，使公司难以发挥业务外包的优势。BPO-CA-04 公司采取有效措施确保承包方严格履行业务外包合同，并与承包方做好对接，加强与承包方的沟通与协调，及时搜集相关信息，发现和解决外包业务日常管理中存在的问题。承承包包商商服服务务的的履履行行与与跟跟踪踪按照外包合同中的具体条款，承包商为公司提供服务，向公司提交约定成果（例如广告设计图、整体营销方案、阶段性营销方案等），并定期向公司陈述工作总结及演示执行情况。营销部经办人负责与承包商进行日常的沟通，持续关注并跟踪承包商对外包合同的履行情况，及时发现和解决存在的问题。关键风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：xxxx实实业业有有限限公公司司流流程程名名称称：业业务务外外包包子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度第11页，共18页招投标管理规定外包合同合同呈批件营销部手工控制业务发生时无承包商工作总结营销部手工控制业务发生时 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BPO-CA-03 公司选定业务外包商之后，及时签订外包合同，确保外包合作合法有效。外外包包合合同同的的签签订订营销部经办人与中标单位具体协商、拟定外包合同、保密协议的条款。完成拟定的外包合同及保密协议由营销部提交至部门领导签署意见后，依次报财务经理、主管营销的副总经理、财务总监审核，总经理审批。合同呈批完成后，公司法定代表人或其授权代理人与承包商签订外包合同、保密协议，并加盖本单位公章或合同专用章。BPO-CA-04 公司采取有效措施确保承包方严格履行业务外包合同，并与承包方做好对接，加强与承包方的沟通与协调，及时搜集相关信息，发现和解决外包业务日常管理中存在的问题。承承包包商商服服务务的的履履行行与与跟跟踪踪按照外包合同中的具体条款，承包商为公司提供服务，向公司提交约定成果（例如广告设计图、整体营销方案、阶段性营销方案等），并定期向公司陈述工作总结及演示执行情况。营销部经办人负责与承包商进行日常的沟通，持续关注并跟踪承包商对外包合同的履行情况，及时发现和解决存在的问题。制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率第12页，共18页BPO-T-020企业内部控制应用指引第13号业务外包第十条第十一条第十条企业应当按照规定的权限和程序从候选承包方中确定最终承包方，并签订业务外包合同。业务外包合同内容主要包括：外包业务的内容和范围，双方权利和义务，服务和质量标准，保密事项，费用结算标准和违约责任等事项。第十一条企业外包业务需要保密的，应当在业务外包合同或者另行签订的保密协议中明确规定承包方的保密义务和责任，要求承包方向其从业人员提示保密要求和应承担的责任。BPO-T-030企业内部控制应用指引第13号业务外包第十二条第十三条第十二条企业应当加强业务外包实施的管理，严格按照业务外包制度、工作流程和相关要求，组织开展业务外包，并采取有效的控制措施，确保承包方严格履行业务外包合同。第十三条企业应当做好与承包方的对接工作，加强与承包方的沟通与协调，及时搜集相关信息，发现和解决外包业务日常管理中存在的问题。对于重大业务外包，企业应当密切关注承包方的履约能力，建立相应的应急机制，避免业务外包失败造成本企业生产经营活动中断。第七条企业应当按照批准的业务外包实施方案选择承包方。承包方至少应当具备下列条件：（一）承包方是依法成立和合法经营的专业服务机构或其他经济组织，具有相应的经营范围和固定的办公场所。（二）承包方应当具备相应的专业资质，其从业人员符合岗位要求和任职条件，并具有相应的专业技术资格。（三）承包方的技术及经验水平符合本企业业务外包的要求。第八条企业应当综合考虑内外部因素，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本，切实做到符合成本效益原则。第九条企业应当引入竞争机制，遵循公开、公平、公正的原则，采用适当方式，择优选择外包业务的承包方。采用招标方式选择承包方的，应当符合招投标法的相关规定。企业及相关人员在选择承包方的过程中，不得收受贿赂、回扣或者索取其他好处。承包方及其工作人员不得利用向企业及其工作人员行贿、提供回扣或者给予其他好处等不正当手段承揽业务。控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BPO-CA-03 公司选定业务外包商之后，及时签订外包合同，确保外包合作合法有效。外外包包合合同同的的签签订订营销部经办人与中标单位具体协商、拟定外包合同、保密协议的条款。完成拟定的外包合同及保密协议由营销部提交至部门领导签署意见后，依次报财务经理、主管营销的副总经理、财务总监审核，总经理审批。合同呈批完成后，公司法定代表人或其授权代理人与承包商签订外包合同、保密协议，并加盖本单位公章或合同专用章。BPO-CA-04 公司采取有效措施确保承包方严格履行业务外包合同，并与承包方做好对接，加强与承包方的沟通与协调，及时搜集相关信息，发现和解决外包业务日常管理中存在的问题。承承包包商商服服务务的的履履行行与与跟跟踪踪按照外包合同中的具体条款，承包商为公司提供服务，向公司提交约定成果（例如广告设计图、整体营销方案、阶段性营销方案等），并定期向公司陈述工作总结及演示执行情况。营销部经办人负责与承包商进行日常的沟通，持续关注并跟踪承包商对外包合同的履行情况，及时发现和解决存在的问题。控控制制有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容第13页，共18页无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BPO-CA-03 公司选定业务外包商之后，及时签订外包合同，确保外包合作合法有效。外外包包合合同同的的签签订订营销部经办人与中标单位具体协商、拟定外包合同、保密协议的条款。完成拟定的外包合同及保密协议由营销部提交至部门领导签署意见后，依次报财务经理、主管营销的副总经理、财务总监审核，总经理审批。合同呈批完成后，公司法定代表人或其授权代理人与承包商签订外包合同、保密协议，并加盖本单位公章或合同专用章。BPO-CA-04 公司采取有效措施确保承包方严格履行业务外包合同，并与承包方做好对接，加强与承包方的沟通与协调，及时搜集相关信息，发现和解决外包业务日常管理中存在的问题。承承包包商商服服务务的的履履行行与与跟跟踪踪按照外包合同中的具体条款，承包商为公司提供服务，向公司提交约定成果（例如广告设计图、整体营销方案、阶段性营销方案等），并定期向公司陈述工作总结及演示执行情况。营销部经办人负责与承包商进行日常的沟通，持续关注并跟踪承包商对外包合同的履行情况，及时发现和解决存在的问题。内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级第14页，共18页BPO-R-11外包承包方出现未按照业务外包合同约定的质量要求持续提供合格的产品或服务等违约行为，导致企业难以发挥业务外包优势，甚至遭受重大损失BPO-CA-05公司建立定期对承包商评估和考核的机制，考核内容包括但不限于:当期/年度完成工作情况,完成进度达标比例,质量达标情况,制度遵循情况,自我评估等。外包业务主办部门授权人编制考核结果，外包业务主办部门部长审核、分管副总（如需）审核、总经理批准。外包商考核结果不达标，或外包商在合约履行期间出现了一次以上（不含一次）重大质量问题，或两次以上严重延期且对生产经营产生了重大不良影响的，或发生重要安全生产事故，外包业务主办部门部长必须签报分管副总和总经理，同时商讨是否继续合作。对对承承包包商商服服务务质质量量监监督督评评估估公司委托第三方调查公司通过问卷、回访等方式对业主、潜在客户等展开调查，对承包商的服务质量、市场反应等进行评价。此外，通过定期统计与分析销售数据，营销部经办人对承包商的履约能力进行评估与分析，评估结果报营销部部门领导、分管营销的副总经理审阅。关键外外包包业业务务结结算算BPO-CO-05 承包商费用结算及账务处理准确、及时BPO-R-12结算审核不严格、支付方式不恰当、金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损BPO-CA-06 外包业务主办部门经办人核对承包商提出的支付申请和相关证明附件（相关附件包括但不限于支付费用计算表、验收报告或证明等）。外包业务主办部门经办人确认计量准确且符合合同协议付款条件后，提交支付申请，按照公司相关批准权限进行审核批准。外外包包费费用用的的结结算算公司按照外包服务中的具体条款与承包商定期结算外包费用。若结算价款涉及具体计算过程的，财务部、营销部审核外包费用结算表，对计算依据、方法等进行检查。需向承包商支付价款时，营销部经办人填写付款申请表，呈报部门领导、分管营销的副总经理、财务总监审核，总经理审批。若涉及金额在10万元以上的，须由董事长或董事长授权审批。经适当审批的支付申请送交至财务部进行付款及账务处理。关键风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：xxxx实实业业有有限限公公司司流流程程名名称称：业业务务外外包包子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度第15页，共18页无调查报告承包商履约能力评估营销部手工控制业务发生时无外包费用结算表付款申请表营销部手工控制业务发生时 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BPO-CA-05公司建立定期对承包商评估和考核的机制，考核内容包括但不限于:当期/年度完成工作情况,完成进度达标比例,质量达标情况,制度遵循情况,自我评估等。外包业务主办部门授权人编制考核结果，外包业务主办部门部长审核、分管副总（如需）审核、总经理批准。外包商考核结果不达标，或外包商在合约履行期间出现了一次以上（不含一次）重大质量问题，或两次以上严重延期且对生产经营产生了重大不良影响的，或发生重要安全生产事故，外包业务主办部门部长必须签报分管副总和总经理，同时商讨是否继续合作。对对承承包包商商服服务务质质量量监监督督评评估估公司委托第三方调查公司通过问卷、回访等方式对业主、潜在客户等展开调查，对承包商的服务质量、市场反应等进行评价。此外，通过定期统计与分析销售数据，营销部经办人对承包商的履约能力进行评估与分析，评估结果报营销部部门领导、分管营销的副总经理审阅。BPO-CA-06 外包业务主办部门经办人核对承包商提出的支付申请和相关证明附件（相关附件包括但不限于支付费用计算表、验收报告或证明等）。外包业务主办部门经办人确认计量准确且符合合同协议付款条件后，提交支付申请，按照公司相关批准权限进行审核批准。外外包包费费用用的的结结算算公司按照外包服务中的具体条款与承包商定期结算外包费用。若结算价款涉及具体计算过程的，财务部、营销部审核外包费用结算表，对计算依据、方法等进行检查。需向承包商支付价款时，营销部经办人填写付款申请表，呈报部门领导、分管营销的副总经理、财务总监审核，总经理审批。若涉及金额在10万元以上的，须由董事长或董事长授权审批。经适当审批的支付申请送交至财务部进行付款及账务处理。制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率第16页，共18页BPO-T-040企业内部控制应用指引第13号业务外包第十五条企业应当对承包方的履约能力进行持续评估，有确凿证据表明承包方存在重大违约行为，导致业务外包合同无法履行的，应当及时终止合同。承包方违约并造成企业损失的，企业应当按照合同对承包方进行索赔，并追究责任人责任。BPO-T-050企业内部控制应用指引第13号业务外包第十四条企业应当根据国家统一的会计准则制度，加强对外包业务的核算与监督，做好业务外包费用结算工作。控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BPO-CA-05公司建立定期对承包商评估和考核的机制，考核内容包括但不限于:当期/年度完成工作情况,完成进度达标比例,质量达标情况,制度遵循情况,自我评估等。外包业务主办部门授权人编制考核结果，外包业务主办部门部长审核、分管副总（如需）审核、总经理批准。外包商考核结果不达标，或外包商在合约履行期间出现了一次以上（不含一次）重大质量问题，或两次以上严重延期且对生产经营产生了重大不良影响的，或发生重要安全生产事故，外包业务主办部门部长必须签报分管副总和总经理，同时商讨是否继续合作。对对承承包包商商服服务务质质量量监监督督评评估估公司委托第三方调查公司通过问卷、回访等方式对业主、潜在客户等展开调查，对承包商的服务质量、市场反应等进行评价。此外，通过定期统计与分析销售数据，营销部经办人对承包商的履约能力进行评估与分析，评估结果报营销部部门领导、分管营销的副总经理审阅。BPO-CA-06 外包业务主办部门经办人核对承包商提出的支付申请和相关证明附件（相关附件包括但不限于支付费用计算表、验收报告或证明等）。外包业务主办部门经办人确认计量准确且符合合同协议付款条件后，提交支付申请，按照公司相关批准权限进行审核批准。外外包包费费用用的的结结算算公司按照外包服务中的具体条款与承包商定期结算外包费用。若结算价款涉及具体计算过程的，财务部、营销部审核外包费用结算表，对计算依据、方法等进行检查。需向承包商支付价款时，营销部经办人填写付款申请表，呈报部门领导、分管营销的副总经理、财务总监审核，总经理审批。若涉及金额在10万元以上的，须由董事长或董事长授权审批。经适当审批的支付申请送交至财务部进行付款及账务处理。控控制制有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容第17页，共18页无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BPO-CA-05公司建立定期对承包商评估和考核的机制，考核内容包括但不限于:当期/年度完成工作情况,完成进度达标比例,质量达标情况,制度遵循情况,自我评估等。外包业务主办部门授权人编制考核结果，外包业务主办部门部长审核、分管副总（如需）审核、总经理批准。外包商考核结果不达标，或外包商在合约履行期间出现了一次以上（不含一次）重大质量问题，或两次以上严重延期且对生产经营产生了重大不良影响的，或发生重要安全生产事故，外包业务主办部门部长必须签报分管副总和总经理，同时商讨是否继续合作。对对承承包包商商服服务务质质量量监监督督评评估估公司委托第三方调查公司通过问卷、回访等方式对业主、潜在客户等展开调查，对承包商的服务质量、市场反应等进行评价。此外，通过定期统计与分析销售数据，营销部经办人对承包商的履约能力进行评估与分析，评估结果报营销部部门领导、分管营销的副总经理审阅。BPO-CA-06 外包业务主办部门经办人核对承包商提出的支付申请和相关证明附件（相关附件包括但不限于支付费用计算表、验收报告或证明等）。外包业务主办部门经办人确认计量准确且符合合同协议付款条件后，提交支付申请，按照公司相关批准权限进行审核批准。外外包包费费用用的的结结算算公司按照外包服务中的具体条款与承包商定期结算外包费用。若结算价款涉及具体计算过程的，财务部、营销部审核外包费用结算表，对计算依据、方法等进行检查。需向承包商支付价款时，营销部经办人填写付款申请表，呈报部门领导、分管营销的副总经理、财务总监审核，总经理审批。若涉及金额在10万元以上的，须由董事长或董事长授权审批。经适当审批的支付申请送交至财务部进行付款及账务处理。内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级第18页，共18页