房地产企业内部控制-工程项目管理-风险控制矩阵.xls

风风险险控控制制矩矩阵阵编编制制说说明明一一、编编制制风风险险控控制制矩矩阵阵的的目目的的编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。二二、风风险险控控制制矩矩阵阵的的使使用用对对象象风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。三三、风风险险控控制制矩矩阵阵主主表表关关键键字字段段定定义义D D列列：控控制制目目标标控制目标是指内部控制总体目标在各个业务流程中的具体反映。因此本列的控制目标是以每一个业务流程下的子流程为范围（具体化）。F F列列：风风险险点点风险点用于说明未达成控制目标可能导致的风险。此列内容应与风险清单所载的保持一致。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。K K列列：制制度度公司目前已制定的、涉及该控制活动的相关制度及规定。L L列列：文文档档公司目前在该控制活动中涉及的相关文档。M M列列：责责任任部部门门及及岗岗位位实施该控制活动的部门及岗位。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。S S列列：合合规规对对比比内内容容对应企业内部控制基本规范及相关配套指引的相关条款内容。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。V V列列：缺缺陷陷描描述述对缺陷的具体情况加以详述。W W列列：整整改改建建议议针对内控缺陷提出的整改建议，供公司参考。X X列列：缺缺陷陷等等级级根据内控缺陷的评价标准对识别出的内控缺陷评为“重大“、”重要“或”一般“。流流程程简简称称说说明明流流程程名名称称流流程程简简称称组织架构OSOS发展战略STST人力资源HRHR社会责任SRSR企业文化CCCC全面预算BUBU信息传递ICIC关联交易RPTRPT信息系统ITIT内部审计AUAU筹资管理FINFIN资金运营管理TRTR投资管理IMIM固定资产管理FAFA无形资产管理IAIA采购业务PUPU担保业务GRGR财务报告FRFR合同管理CONCON业务外包BPOBPO税务管理TXTX项目开发管理DMDM工程项目管理PMPM成本管理EMEM品牌及营销管理BMBM物业管理FMFM编编号号规规则则说说明明规规则则名名称称编编号号规规则则控制目标编号规则流程简称+CO+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制目标：TR-CO-01风险点编号规则流程简称+R+顺序号举例：资金运营管理流程第一个风险点：TR-R-01控制活动编号规则流程简称+CA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制活动：TR-CA-01控制运行有效性测试底稿编号规则流程简称+T+顺序号举例：资金运营管理流程第一个测试底稿：TR-T-01控制缺陷编号规则流程简称+CD+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制缺陷：TR-CD-01增值建议编号规则流程简称+VA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个增值建议：TR-VA-01编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：xxxx实实业业有有限限公公司司流流程程名名称称：工工程程项项目目管管理理子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度工工程程招招标标管管理理PM-CO-01根据考核评价结果，建立合格供应商名单，保证供应商选择合理PM-R-01没有及时更新合格的供应商清单，可能导致供应商选择不合理，采购物资或服务不符合标准要求PM-CA-01招标经办部门各专业工程师根据所在城市的工程建设实际情况、各供应商资质能力、工程建设质量及以往合作经验，对供应商进行初步筛选，建立合格供应商名单，并通过供应商台账进行记录与维护。合合格格供供应应商商名名单单的的建建立立与与维维护护招标经办部门各专业工程师根据所在城市的工程建设实际情况、各供应商资质能力、工程建设质量及以往合作经验，对供应商进行初步筛选，填制合格供方考察审批表，经经办部门经理、分管副总审核，总经理审批后，建立合格供应商名单，并通过供应商台账进行记录与维护。注：招标经办部门因招标标的不同而异：设计类招标由技术部经办，工程建设类招标由工程部经办，材料、设备采购由预算部经办，设计、工程建设类招标中经济标部分由预算部协办。下同。关键PM-CO-02确保招标小组成员中包含有各相关专业人员PM-R-02招标小组人员构成不合理，导致评标结果有失公正或不满足设计要求PM-CA-02招标经办部门牵头，组织工程管理部门各专业工程师、设计管理部门各专业工程师、成本管理部门相关人员等组成招标工作小组，并由公司授权领导任招标小组领导。招招标标小小组组的的成成立立招标经办部门牵头，组织工程部各专业工程师、技术部各专业工程师、预算部相关人员等组成招标工作小组，并由公司分管副总及总经理任招标小组领导。一般PM-CO-03确保招标对象选择最优，保证公平、公正和竞争，择优确定供应商，切实防范舞弊PM-R-03招标对象选择不科学，质量难以保障PM-CA-03招标小组对信誉较好的可选承包商进行资质调查，确定邀请招标的承包商名单，由工程管理部门、设计管理部门、成本管理部门进行会签后，报公司授权领导审核并批准。邀邀请请招招标标对对象象的的确确定定招标小组对信誉较好的可选承包商进行资质调查，确定邀请招标的承包商名单，由工程部、技术部、预算部进行会签后，报公司分管副总及总经理审核并批准。对于新引入的供应商，在确定入围前，由公司相关部门组织人员进行现场考察，并形成考察纪要，报公司分管副总及总经理审核并批准。一般PM-CO-04招标文件内容明确，并得到恰当的审核PM-R-04招标文件的编制和审批程序不够严谨、规范PM-CA-04招标经办部门对口专业工程师编制招标文件，并组织工程管理部门、设计管理部门、成本管理部门等相关部门进行会签后，报公司授权领导审核并批准。招招标标文文件件的的编编制制招标经办部门对口专业工程师编制招标文件，并组织工程部、技术部、预算部等相关部门进行会签后，报公司分管副总及总经理审核并批准。招标项目如需编制标底，应根据设计图纸及有关资料、招标文件，参照国家规定的技术、经济标准规范及定额进行编制，标底在开标前必须严格保密。关键PM-CA-05招标经办部门向邀请招标对象发出招标通知，投标商准备投标文件，经办部门负责投标商相关投标提问的答疑工作。招招标标通通知知与与投投标标答答疑疑招标文件、投标单位经审批确定后，经办部门按招标文件约定的时间向投标单位发出招标文件。根据招标项目的需要，经办部门组织组织现场踏勘、答疑会，对投标人提出的招标文件和现场踏勘中的有关问题做出详细说明和解释，同时将所有说明和解释以书面形式知会所有投标人。经办部门接收投标文件时，检查其有效性，并要求投标人做出纠正。关键PM-CO-05开标、评标和定标公平、透明，并由各专业工程师参加PM-R-05开标不公开、不透明，将难以杜绝相关的舞弊行为，可能损害公司的经济利益；评标委员会成员缺乏专业水平，可能致使评标流于形式PM-CA-06成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门根据招标方案，对参加竞标单位进行评标，分别对供应商投标文件的不同专业问题进行评审，记录开标情况，并根据综合得分情况，确定中标单位；由招标经办部门起草报批件并附定标证明资料，经部门负责人审核并确认后，报公司授权领导批准。开开标标、评评标标与与定定标标招标经办部门在投标截止后，召集相关部门人员进行开标。开标按先开技术标、后开经济标的原则进行，技术标评审不合格的单位，经济标不予开启。技术标的开标，由经办部门在计划部的监督下进行，开标后技术标正本由技术部人员及时送资料室封存，副本交由技术标评标小组评审。技术标评标小组完成评标后，应形成书面的明确评审结论，并签字确认后交付经办部门。技术标评审完成后，经办部门分管副总召集相关部门人员，进行经济标的开标，评标小组经过评定后，确定2至3家洽谈单位，排定名单次序，提交分管副总及总经理审定。经办部门分管副总组织相关部门人员同投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定最低价的报价单位作为中标单位。依据最终洽谈结果，经办部门填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程，由公司总经理签字确认中标单位，发给中标通知书；对于落标单位，在合同签署后五个工作日内发给感谢函并无息退还投标保证金注：技术标评标小组一般由技术部门、成本控制部门和工程管理部门指定相应专业人员组成，对于专业性较强的招投标项目，可外聘有关专家参与评标。关键第7页，共34页制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率招投标管理规定合格供方考察审批表工程部/技术部/预算部手工控制业务发生时招投标管理规定无工程部/技术部/预算部手工控制业务发生时招投标管理规定（供应商）考察纪要工程部/技术部/预算部手工控制业务发生时招投标管理规定招标文件工程部/技术部/预算部手工控制业务发生时招投标管理规定招标文件及其说明和解释工程部/技术部/预算部手工控制业务发生时招投标管理规定招投标结果呈批件定标报告中标通知书感谢函工程部/技术部/预算部手工控制业务发生时 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PM-CA-01招标经办部门各专业工程师根据所在城市的工程建设实际情况、各供应商资质能力、工程建设质量及以往合作经验，对供应商进行初步筛选，建立合格供应商名单，并通过供应商台账进行记录与维护。合合格格供供应应商商名名单单的的建建立立与与维维护护招标经办部门各专业工程师根据所在城市的工程建设实际情况、各供应商资质能力、工程建设质量及以往合作经验，对供应商进行初步筛选，填制合格供方考察审批表，经经办部门经理、分管副总审核，总经理审批后，建立合格供应商名单，并通过供应商台账进行记录与维护。注：招标经办部门因招标标的不同而异：设计类招标由技术部经办，工程建设类招标由工程部经办，材料、设备采购由预算部经办，设计、工程建设类招标中经济标部分由预算部协办。下同。PM-CA-02招标经办部门牵头，组织工程管理部门各专业工程师、设计管理部门各专业工程师、成本管理部门相关人员等组成招标工作小组，并由公司授权领导任招标小组领导。招招标标小小组组的的成成立立招标经办部门牵头，组织工程部各专业工程师、技术部各专业工程师、预算部相关人员等组成招标工作小组，并由公司分管副总及总经理任招标小组领导。PM-CA-03招标小组对信誉较好的可选承包商进行资质调查，确定邀请招标的承包商名单，由工程管理部门、设计管理部门、成本管理部门进行会签后，报公司授权领导审核并批准。邀邀请请招招标标对对象象的的确确定定招标小组对信誉较好的可选承包商进行资质调查，确定邀请招标的承包商名单，由工程部、技术部、预算部进行会签后，报公司分管副总及总经理审核并批准。对于新引入的供应商，在确定入围前，由公司相关部门组织人员进行现场考察，并形成考察纪要，报公司分管副总及总经理审核并批准。PM-CA-04招标经办部门对口专业工程师编制招标文件，并组织工程管理部门、设计管理部门、成本管理部门等相关部门进行会签后，报公司授权领导审核并批准。招招标标文文件件的的编编制制招标经办部门对口专业工程师编制招标文件，并组织工程部、技术部、预算部等相关部门进行会签后，报公司分管副总及总经理审核并批准。招标项目如需编制标底，应根据设计图纸及有关资料、招标文件，参照国家规定的技术、经济标准规范及定额进行编制，标底在开标前必须严格保密。PM-CA-05招标经办部门向邀请招标对象发出招标通知，投标商准备投标文件，经办部门负责投标商相关投标提问的答疑工作。招招标标通通知知与与投投标标答答疑疑招标文件、投标单位经审批确定后，经办部门按招标文件约定的时间向投标单位发出招标文件。根据招标项目的需要，经办部门组织组织现场踏勘、答疑会，对投标人提出的招标文件和现场踏勘中的有关问题做出详细说明和解释，同时将所有说明和解释以书面形式知会所有投标人。经办部门接收投标文件时，检查其有效性，并要求投标人做出纠正。PM-CA-06成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门根据招标方案，对参加竞标单位进行评标，分别对供应商投标文件的不同专业问题进行评审，记录开标情况，并根据综合得分情况，确定中标单位；由招标经办部门起草报批件并附定标证明资料，经部门负责人审核并确认后，报公司授权领导批准。开开标标、评评标标与与定定标标招标经办部门在投标截止后，召集相关部门人员进行开标。开标按先开技术标、后开经济标的原则进行，技术标评审不合格的单位，经济标不予开启。技术标的开标，由经办部门在计划部的监督下进行，开标后技术标正本由技术部人员及时送资料室封存，副本交由技术标评标小组评审。技术标评标小组完成评标后，应形成书面的明确评审结论，并签字确认后交付经办部门。技术标评审完成后，经办部门分管副总召集相关部门人员，进行经济标的开标，评标小组经过评定后，确定2至3家洽谈单位，排定名单次序，提交分管副总及总经理审定。经办部门分管副总组织相关部门人员同投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定最低价的报价单位作为中标单位。依据最终洽谈结果，经办部门填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程，由公司总经理签字确认中标单位，发给中标通知书；对于落标单位，在合同签署后五个工作日内发给感谢函并无息退还投标保证金注：技术标评标小组一般由技术部门、成本控制部门和工程管理部门指定相应专业人员组成，对于专业性较强的招投标项目，可外聘有关专家参与评标。第8页，共34页控控制制有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容PM-T-010 企业内部控制应用指引第11号工程项目第九条企业的工程项目一般应当采用公开招标的方式，择优选择具有相应资质的承包单位和监理单位。在选择承包单位时，企业可以将工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个项目总承包单位，也可以将其中的一项或者多项发包给一个工程总承包单位，但不得违背工程施工组织设计和招标设计计划，将应由一个承包单位完成的工程肢解为若干部分发包给几个承包单位。企业应当依照国家招投标法的规定，遵循公开、公正、平等竞争的原则，发布招标公告，提供载有招标工程的主要技术要求、主要合同条款、评标的标准和方法，以及开标、评标、定标的程序等内容的招标文件。企业可以根据项目特点决定是否编制标底。需要编制标底的，标底编制过程和标底应当严格保密。在确定中标人前，企业不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第十一条企业应当依法组建评标委员会。评标委员会由企业的代表和有关技术、经济方面的专家组成。评标委员会应当客观、公正地履行职务、遵守职业道德，对所提出的评审意见承担责任。企业应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。评标委员会应当按照招标文件确定的标准和方法，对投标文件进行评审和比较，择优选择中标候选人。无无企业内部控制应用指引第11号工程项目第九条企业的工程项目一般应当采用公开招标的方式，择优选择具有相应资质的承包单位和监理单位。在选择承包单位时，企业可以将工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个项目总承包单位，也可以将其中的一项或者多项发包给一个工程总承包单位，但不得违背工程施工组织设计和招标设计计划，将应由一个承包单位完成的工程肢解为若干部分发包给几个承包单位。企业应当依照国家招投标法的规定，遵循公开、公正、平等竞争的原则，发布招标公告，提供载有招标工程的主要技术要求、主要合同条款、评标的标准和方法，以及开标、评标、定标的程序等内容的招标文件。企业可以根据项目特点决定是否编制标底。需要编制标底的，标底编制过程和标底应当严格保密。在确定中标人前，企业不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。PM-T-020 企业内部控制应用指引第11号工程项目第九条企业的工程项目一般应当采用公开招标的方式，择优选择具有相应资质的承包单位和监理单位。在选择承包单位时，企业可以将工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个项目总承包单位，也可以将其中的一项或者多项发包给一个工程总承包单位，但不得违背工程施工组织设计和招标设计计划，将应由一个承包单位完成的工程肢解为若干部分发包给几个承包单位。企业应当依照国家招投标法的规定，遵循公开、公正、平等竞争的原则，发布招标公告，提供载有招标工程的主要技术要求、主要合同条款、评标的标准和方法，以及开标、评标、定标的程序等内容的招标文件。企业可以根据项目特点决定是否编制标底。需要编制标底的，标底编制过程和标底应当严格保密。在确定中标人前，企业不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。PM-T-030 企业内部控制应用指引第11号工程项目第九条企业的工程项目一般应当采用公开招标的方式，择优选择具有相应资质的承包单位和监理单位。在选择承包单位时，企业可以将工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个项目总承包单位，也可以将其中的一项或者多项发包给一个工程总承包单位，但不得违背工程施工组织设计和招标设计计划，将应由一个承包单位完成的工程肢解为若干部分发包给几个承包单位。企业应当依照国家招投标法的规定，遵循公开、公正、平等竞争的原则，发布招标公告，提供载有招标工程的主要技术要求、主要合同条款、评标的标准和方法，以及开标、评标、定标的程序等内容的招标文件。企业可以根据项目特点决定是否编制标底。需要编制标底的，标底编制过程和标底应当严格保密。在确定中标人前，企业不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。PM-T-040 企业内部控制应用指引第11号工程项目第十条第十二条企业应当依法组织工程招标的开标、评标和定标，并接受有关部门的监督。评标委员会成员和参与评标的有关工作人员不得透露对投标文件的评审和比较、中标候选人的推荐情况以及与评标有关的其他情况，不得私下接触投标人，不得收受投标人的财物或者其他好处。控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PM-CA-01招标经办部门各专业工程师根据所在城市的工程建设实际情况、各供应商资质能力、工程建设质量及以往合作经验，对供应商进行初步筛选，建立合格供应商名单，并通过供应商台账进行记录与维护。合合格格供供应应商商名名单单的的建建立立与与维维护护招标经办部门各专业工程师根据所在城市的工程建设实际情况、各供应商资质能力、工程建设质量及以往合作经验，对供应商进行初步筛选，填制合格供方考察审批表，经经办部门经理、分管副总审核，总经理审批后，建立合格供应商名单，并通过供应商台账进行记录与维护。注：招标经办部门因招标标的不同而异：设计类招标由技术部经办，工程建设类招标由工程部经办，材料、设备采购由预算部经办，设计、工程建设类招标中经济标部分由预算部协办。下同。PM-CA-02招标经办部门牵头，组织工程管理部门各专业工程师、设计管理部门各专业工程师、成本管理部门相关人员等组成招标工作小组，并由公司授权领导任招标小组领导。招招标标小小组组的的成成立立招标经办部门牵头，组织工程部各专业工程师、技术部各专业工程师、预算部相关人员等组成招标工作小组，并由公司分管副总及总经理任招标小组领导。PM-CA-03招标小组对信誉较好的可选承包商进行资质调查，确定邀请招标的承包商名单，由工程管理部门、设计管理部门、成本管理部门进行会签后，报公司授权领导审核并批准。邀邀请请招招标标对对象象的的确确定定招标小组对信誉较好的可选承包商进行资质调查，确定邀请招标的承包商名单，由工程部、技术部、预算部进行会签后，报公司分管副总及总经理审核并批准。对于新引入的供应商，在确定入围前，由公司相关部门组织人员进行现场考察，并形成考察纪要，报公司分管副总及总经理审核并批准。PM-CA-04招标经办部门对口专业工程师编制招标文件，并组织工程管理部门、设计管理部门、成本管理部门等相关部门进行会签后，报公司授权领导审核并批准。招招标标文文件件的的编编制制招标经办部门对口专业工程师编制招标文件，并组织工程部、技术部、预算部等相关部门进行会签后，报公司分管副总及总经理审核并批准。招标项目如需编制标底，应根据设计图纸及有关资料、招标文件，参照国家规定的技术、经济标准规范及定额进行编制，标底在开标前必须严格保密。PM-CA-05招标经办部门向邀请招标对象发出招标通知，投标商准备投标文件，经办部门负责投标商相关投标提问的答疑工作。招招标标通通知知与与投投标标答答疑疑招标文件、投标单位经审批确定后，经办部门按招标文件约定的时间向投标单位发出招标文件。根据招标项目的需要，经办部门组织组织现场踏勘、答疑会，对投标人提出的招标文件和现场踏勘中的有关问题做出详细说明和解释，同时将所有说明和解释以书面形式知会所有投标人。经办部门接收投标文件时，检查其有效性，并要求投标人做出纠正。PM-CA-06成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门根据招标方案，对参加竞标单位进行评标，分别对供应商投标文件的不同专业问题进行评审，记录开标情况，并根据综合得分情况，确定中标单位；由招标经办部门起草报批件并附定标证明资料，经部门负责人审核并确认后，报公司授权领导批准。开开标标、评评标标与与定定标标招标经办部门在投标截止后，召集相关部门人员进行开标。开标按先开技术标、后开经济标的原则进行，技术标评审不合格的单位，经济标不予开启。技术标的开标，由经办部门在计划部的监督下进行，开标后技术标正本由技术部人员及时送资料室封存，副本交由技术标评标小组评审。技术标评标小组完成评标后，应形成书面的明确评审结论，并签字确认后交付经办部门。技术标评审完成后，经办部门分管副总召集相关部门人员，进行经济标的开标，评标小组经过评定后，确定2至3家洽谈单位，排定名单次序，提交分管副总及总经理审定。经办部门分管副总组织相关部门人员同投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定最低价的报价单位作为中标单位。依据最终洽谈结果，经办部门填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程，由公司总经理签字确认中标单位，发给中标通知书；对于落标单位，在合同签署后五个工作日内发给感谢函并无息退还投标保证金注：技术标评标小组一般由技术部门、成本控制部门和工程管理部门指定相应专业人员组成，对于专业性较强的招投标项目，可外聘有关专家参与评标。第9页，共34页内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PM-CA-01招标经办部门各专业工程师根据所在城市的工程建设实际情况、各供应商资质能力、工程建设质量及以往合作经验，对供应商进行初步筛选，建立合格供应商名单，并通过供应商台账进行记录与维护。合合格格供供应应商商名名单单的的建建立立与与维维护护招标经办部门各专业工程师根据所在城市的工程建设实际情况、各供应商资质能力、工程建设质量及以往合作经验，对供应商进行初步筛选，填制合格供方考察审批表，经经办部门经理、分管副总审核，总经理审批后，建立合格供应商名单，并通过供应商台账进行记录与维护。注：招标经办部门因招标标的不同而异：设计类招标由技术部经办，工程建设类招标由工程部经办，材料、设备采购由预算部经办，设计、工程建设类招标中经济标部分由预算部协办。下同。PM-CA-02招标经办部门牵头，组织工程管理部门各专业工程师、设计管理部门各专业工程师、成本管理部门相关人员等组成招标工作小组，并由公司授权领导任招标小组领导。招招标标小小组组的的成成立立招标经办部门牵头，组织工程部各专业工程师、技术部各专业工程师、预算部相关人员等组成招标工作小组，并由公司分管副总及总经理任招标小组领导。PM-CA-03招标小组对信誉较好的可选承包商进行资质调查，确定邀请招标的承包商名单，由工程管理部门、设计管理部门、成本管理部门进行会签后，报公司授权领导审核并批准。邀邀请请招招标标对对象象的的确确定定招标小组对信誉较好的可选承包商进行资质调查，确定邀请招标的承包商名单，由工程部、技术部、预算部进行会签后，报公司分管副总及总经理审核并批准。对于新引入的供应商，在确定入围前，由公司相关部门组织人员进行现场考察，并形成考察纪要，报公司分管副总及总经理审核并批准。PM-CA-04招标经办部门对口专业工程师编制招标文件，并组织工程管理部门、设计管理部门、成本管理部门等相关部门进行会签后，报公司授权领导审核并批准。招招标标文文件件的的编编制制招标经办部门对口专业工程师编制招标文件，并组织工程部、技术部、预算部等相关部门进行会签后，报公司分管副总及总经理审核并批准。招标项目如需编制标底，应根据设计图纸及有关资料、招标文件，参照国家规定的技术、经济标准规范及定额进行编制，标底在开标前必须严格保密。PM-CA-05招标经办部门向邀请招标对象发出招标通知，投标商准备投标文件，经办部门负责投标商相关投标提问的答疑工作。招招标标通通知知与与投投标标答答疑疑招标文件、投标单位经审批确定后，经办部门按招标文件约定的时间向投标单位发出招标文件。根据招标项目的需要，经办部门组织组织现场踏勘、答疑会，对投标人提出的招标文件和现场踏勘中的有关问题做出详细说明和解释，同时将所有说明和解释以书面形式知会所有投标人。经办部门接收投标文件时，检查其有效性，并要求投标人做出纠正。PM-CA-06成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门根据招标方案，对参加竞标单位进行评标，分别对供应商投标文件的不同专业问题进行评审，记录开标情况，并根据综合得分情况，确定中标单位；由招标经办部门起草报批件并附定标证明资料，经部门负责人审核并确认后，报公司授权领导批准。开开标标、评评标标与与定定标标招标经办部门在投标截止后，召集相关部门人员进行开标。开标按先开技术标、后开经济标的原则进行，技术标评审不合格的单位，经济标不予开启。技术标的开标，由经办部门在计划部的监督下进行，开标后技术标正本由技术部人员及时送资料室封存，副本交由技术标评标小组评审。技术标评标小组完成评标后，应形成书面的明确评审结论，并签字确认后交付经办部门。技术标评审完成后，经办部门分管副总召集相关部门人员，进行经济标的开标，评标小组经过评定后，确定2至3家洽谈单位，排定名单次序，提交分管副总及总经理审定。经办部门分管副总组织相关部门人员同投标单位进行竞争洽谈，采取优胜劣汰的原则，选定最低价的报价单位作为中标单位。依据最终洽谈结果，经办部门填写招投标结果呈批件及定标报告，详细说明该次招投标活动的过程，由公司总经理签字确认中标单位，发给中标通知书；对于落标单位，在合同签署后五个工作日内发给感谢函并无息退还投标保证金注：技术标评标小组一般由技术部门、成本控制部门和工程管理部门指定相应专业人员组成，对于专业性较强的招投标项目，可外聘有关专家参与评标。第10页，共34页PM-CO-06工程合同签约、履约过程得到合理监督PM-R-06合同签订及履行管理不到位，可能造成企业面临法律风险或履约风险，且不利于合同目标的实现PM-CA-07招标经办部门与供应商草拟工程合同，组织设计管理部门、工程管理部门、法务部门对工程合同进行会签，并根据公司的授权管理体系，提交授权领导审批后与供应商签订合同。工工程程合合同同审审核核与与签签订订经办部门自中标通知书发出后三十日内，依据中标标价、招标文件和投标文件的内容，按照公司合同管理规定拟定合同，填报合同审批表与合同草案及相关材料一并移交相关专业部门审核，并由经办部门报公司分管副总及总经理审批。审批程序完成后，经办部门拟定合同正稿，经计划部核对确认后办理合同签署手续。公司合同由法定代表人签署。如法定人代表授权总经理签署的，需签发授权书。关键PM-CA-08工程合同签订完成后，合同管理部门根据合同内容登记工程合同台账，并根据合同履行及工程款项支付情况，更新工程合同台账。工工程程合合同同的的履履行行监监控控工程合同签订完成后，计划部根据合同内容登记工程合同台账，并根据合同履行及工程款项支付情况，更新工程合同台账。项目部对合同相对方的履约行为进行日常监控和管理，若出现合同相对方的违约行为，则按照合同约定进行处理；财务部对合同的收付款情况进行监督；计划部按照合同相关要求对合同履行情况进行检查。一般工工程程进进度度管管理理PM-CO-07明确项目的实施计划PM-R-07工程开展没有计划，可能导致项目不能按期完成，影响工程进度和成本管理PM-CA-09施工单位在开工前编制施工组织设计，报送监理单位监理工程师审查并提出审查意见，并经总监理工程师审核签字确认后，提交项目部审核确认。项项目目施施工工组组织织计计划划的的编编制制与与审审批批施工单位在开工前编制施工组织设计，报送监理单位监理工程师审查并提出审查意见，并经总监理工程师审核签字确认后，逐级提交项目部审核并确认。一般PM-CO-08项目设计图纸得到合理会审及交底PM-R-08项目设计交底不到位，可能导致项目实施过程中设计变更频发，不利于工程成本的控制PM-CA-10施工单位、监理单位、设计单位、项目部召开设计交底会，通过交底会对设计技术要求进行详细沟通说明后，项目方可正式开工。项项目目设设计计技技术术交交底底施工单位、监理单位、设计单位、项目部召开设计交底会，通过交底会对设计技术要求进行详细沟通说明、对设计图纸中出现的问题进行沟通修正，并形成会议纪要，由参与交底各方签字确认。一般PM-CO-09工程进度得到适当监督与管控，确保工程进度目标的实现PM-R-09工程进度得不到控制，不利于工程目标的实现PM-CA-11项目部安排每月及每周的工作计划，报项目经理审核并确认后，按照工作计划督促、协调现场施工单位的工程建设进度。项目部要求施工单位按照要求编制月度及每周的施工进度计划。工工程程进进度度计计划划的的编编制制与与审审批批项目部根据项目开发计划安排每月及每周的工作计划，报项目经理审核并确认后，按照工作计划督促、协调现场施工单位的工程建设进度。项目部要求施工单位按照要求编制月度及每周的施工进度计划。关键PM-CA-12项目部对施工现场进行巡视，对工程进度进行监控，如果发现有进度拖延或预计无法按照施工进度完工的情况，由项目部专业工程师填制工程通知单，经项目经理审核后，下发至施工单位。工工程程现现场场进进度度监监控控项目部对施工现场进行巡视，对工程进度进行监控，如果发现有进度拖延或预计无法按照施工进度完工的情况，由项目部专业工程师填制工程通知单，经项目经理审核后，下发至施工单位。一般风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：xxxx实实业业有有限限公公司司流流程程名名称称：工工程程项项目目管管理理子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度第11页，共34页工程管理细则合同审批表工程部/技术部/预算部手工控制业务发生时工程管理细则工程合同台账计划部手工控制业务发生时工程管理细则施工组织设计项目部手工控制业务发生时招投标管理规定（交底会）会议纪要项目部手工控制业务发生时工程管理细则施工进度计划项目部手工控制业务发生时工程管理细则工程通知单项目部手工控制业务发生时 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动PM-CA-07招标经办部门与供应商草拟工程合同，组织设计管理部门、工程管理