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职员发展指导手册北大纵横管理咨询企业10月目录第一章人际交往能力1第一节建立关系1第二节团体合作5第三节处理矛盾8第四节敏感性12第二章影响力15第一节团体发展15第二节说服力19第三节应变能力22第四节影响能力25第三章领导29第一节评定29第二节反馈和培训33第三节授权36第四节激励39第五节建立期望44第六节责任管理48第四章沟通53第一节口头沟通53第二节倾听56第三节书面沟通59第五章判定和决议62第一节战略思索62第二节创新能力65第三节处理问题能力68第四节推断评定能力71第五节决议能力74第六章计划和实施79第一节正确性79第二节效率82第三节计划和组织85第七章用户服务88第一节了解用户需求88第二节用户管理91第三节谈判能力96第四节市场开拓能力100第一章人际交往能力第一节建立关系行为指标有利于建立良好人际关系技巧以下：不利于建立良好人际关系行为以下：l 表示你对她人尊重,让她人感到你在为她考虑。l 自我封闭。l 封锁消息。l 能够主动推进融洽气氛。l 不关注她人。l 知道何时该尊重你和她人界限。l 令人无法靠近。l 能和对方各个层面人全部保持联络。l 和上层沟通时过分迁就。l 能够赢得她人忠实支持。l 不遵守承诺。l 珍重已建立良好关系并推进其发展。l 只重结果，应付任务。l 表示对她人了解和关心。l 不主动，总和她人保持距离。l 让她人随时了解可能会影响她们工作关键事情。怎样提升在工作实践中提升你建立关系能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。注意和她人打交道时方法，尽可能做到以下方面：l 称呼她人名字，用微笑、握手、适宜眼神等动作表示你欢迎。l 主动参与社会活动和聚会。l 多花些时间和同事，好友们共处。l 为她人成功提供无私帮助和支持。l 对她人谈话显出真正爱好。l 能够经过有意义提问表示你很重视她人见解。l 主动制造机会让她人发表意见。l 可能话，在你自己工作中利用她人提议，以示你对她人信心和重视。l 自己能够畅所欲言，让她人感到相互交流关键。避免有损于相互关系行为，将自己应更正习惯列个清单，比如：l 没有说“请”，“谢谢你”习惯。l 打搅她人谈话。l 打断她人话。l 一不顺利就会很生气、对她人不友好。l 因不顺利而责备她人。l 说话时用手指着她人。l 背地里说人坏话。注意了解自己影响力l 了解她人是怎样评价你。l 打交道时注意她人身体语言。l 注意她人是否常常找你、寻求你帮助。和她人交流时注意她人反馈，不管是正面还是反面意见l 在提出批评意见之前设身处地为她人想想，注意提意见时机和场所。l 有意识注意你所说和说话方法。l 要知道你说话方法比你所说内容愈加关键。她人对你见解不仅仅来自你所表示内容（你是怎样表示，你身体语言，你掌握时机全部很关键）。 语气。 眼神。 身体姿态。表明你对她人福利关注和努力l 和个人计划相比你愈加重视集体成功。l 主动饰演支持她人、后备军角色。l 从她人感受和潜台词中去了解是否自己真正对她有所支持。l 努力更多了解她人方便愈加好了解她们需要和期望。l 让她人感到你老实和真挚。l 对她人才能和目标表示信心和乐观。l 让她人感到你能够直接且得体讨论部分敏感话题。l 让她人感到你很欣赏她们能力和才能。l 向会建立良好人际关系人学习。l 找一个这方面能手作老师，想措施模拟你认为好方面。学习部分营造和睦气氛方法，比如：l 寻求共同爱好，以之作为沟通桥梁。l 在讨论关键问题时能够边认真倾听边适时参与意见。l 利用幽默来缓解担心气氛。l 经过提问题表示你爱好并弄明白一些见解。l 赞扬她人或表示愿意随时提供帮助，以之加强双方关系。l 能够提及自己经历表示自己和对方共同点。经过以下方法赢得她人信任l 以一直如一态度对待她人。l 按时完成份配工作。l 确保工作可靠性。l 交易老实。l 养成对她人业务需求好奇心。l 坚持以服务为导向。l 为她人成功尽自己力量。建立互利业务伙伴关系l 向对方证实自己总是致力于寻求双赢处理方案。l 为了推进关系能够作出让步和妥协。l 给她人提供些有益意见和提议，能帮助她们成功。l 在讨论业务问题时强调双方依靠和互利关系。参考本手册中相关部分：l 团体合作l 处理冲突l 敏感性你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你建立关系方面是否提升了。l 针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。l 常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。l 每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。l 认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。第二节团体合作行为指标以下是含有团体合作行为：以下是不含有团体合作行为：l 让团体组员随时掌握信息。l 把她人排除在外。l 充足发挥团体组员能力以提升团体效率。l 过分控制或主导。l 把自己需求放在她人需求之前。l 能够挑战团体思维方法和努力方向。l 未能令团体组员跟上发展。l 不关心她人工作。l 令团体组员对自己付出和表现负责。l 拉帮结派。l 不帮助她人。l 令团体组员思想共享并为团体作出贡献。l 封锁信息，保密主义。怎样提升在工作实践中提升你团体合作能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。重视团体组员合作l 可能情况下随时强调团体合作关键。l 在确定目标时强调每位团体组员全部应参与意见。l 公开表彰团体努力和进步。l 观察新组员是怎样融入团体之中。培养以团体良好发展为成功态度l 庆贺团体胜利或成绩。l 尽可能用“我们”，“我们”等称呼。l 常常强调个人或团体努力为本部门或本企业发展作出了贡献。l 不把自我需要放在第一位。l 当感到出现问题时应提醒团体注意，注意方法和技巧。l 一旦在讨论中有团体组员固守自己见解，就应再次强调团体目标和需求。用她人轻易接收方法提出反面意见l 批评时她人时先说好一面，比如：“你总是很认真，但这次”。l 同批评团体组员相比更应给她们发明机会寻求建设性处理方案。l 将错误作为团体学习机会。l 能够经过“我们是怎样了解这个问题呢？”来提出批评。找机会和团体组员共同工作l 请求她人帮助。l 无私向她人提供提议和帮助。l 常常检验同她人一起工作时自己工作完成情况。l 让关键人物了解自己进步。尽自己最大努力和她人合作l 参与会议时主动发表自己意见和见解。l 主动从她人处了解信息。l 主动负担未分配给自己工作。l 在任务最终期限前亲密跟进。l 关注有困难团体组员并提供帮助。以团体目标为中心l 在考虑工作优先次序时，你努力方向应和你部门目标一致。l 团体有了进步时应立即表彰那些为进步作出努力组员。强调团体目标l 开会时应同时强调短期计划和长久计划。l 尽可能多找机会强调短期目标和长久目标关系。l 有意识引导团体发展方向，比如若讨论时游离了专题，能够提出“这和我们目标有什么关系？”以处理矛盾促进合作为标准处理问题l 同和你有矛盾人进行一次坦诚谈话。l 看看是否仍然有矛盾待处理。l 表示你愿意为了团体利益先把问题放一放。l 为了团体进步考虑合适让步。能够得体维护自己见解，不将自己见解强加于人l 能够引导团体讨论相关问题，而非强加自己见解于她人。l 假如见解分歧造成过激争论，应调整自己沟通方法并让大家休息一会。l 尽可能了解她人见解并对有价值见解给表彰。寻求共同点，并尽可能正确了解她人见解l 注意从正式谈话或闲聊中寻求你和她人共同爱好，爱好或价值观。l 有些方面是你和她人有分歧，你能够经过问些引导性问题来判定她们现在见解是否有改变。l 就算你明知不会同意一些见解也应表现出很愿意尽可能去了解这些见解。l 在没有措施情况下，能够提出我们在一起工作是为了团体成功，团体成功是双方共同愿望。参考本手册中相关部分：l 建立关系l 处理矛盾l 敏感性你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你团体合作能力是否提升了。l 针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。l 常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。l 每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。l 认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。第三节处理矛盾行为指标以下是处理矛盾好方法：以下方法不利于处理矛盾：l 能够估计到潜在矛盾起源。l 逃避矛盾。l 用合适措施平息担心局面。l 认为她人重大分歧难以协调。l 在压力下仍然保持镇静。l 用“头脑风暴”法来选择适宜处理措施。l 出现了不一样意见时态度中庸，无意协调。l 保持灵活。l 激励并重视非主流意见。l 因为过分挑剔、直接或偏见而制造矛盾。l 正视困难。l 必需时勇于支持一方。l 在担心环境下不会倾听她人意见。怎样提升在工作实践中提升你处理矛盾能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。缩短和团体发展无关矛盾l 当讨论已经转入个人话题或个人攻击时应立即结束。l 令矛盾就事不就人。l 寻求是处理方案而非证实哪一方正确。搞清楚矛盾起因，可能起因有：l 争夺资源。l 双方目标有竞争性。l 个人风格差异。l 信息不充足或误解。培养处理矛盾能力时应注意以下几点：l 对问题有清楚认识。l 目标是双赢。令团体合作达成最优效果l 将经过双方努力和合作所要达成共同目标沟通清楚。l 增加团体间交流。l 增加合作机会。l 想措施使资源愈加轻易取得或重新分配资源以降低矛盾。l 降低一组人可能施加于另一组人控制。经过其它方面能力处理问题l 利用建立人际关系技巧处理问题。l 对她人需求保持敏感。l 培养团体组员团体精神。依据你角色不一样改变你处理问题方法l 假如你身份是协调人，可利用以下方法： 强调什么是正确而非谁是正确。 让双方全部感受到你很关心她们，在为她们考虑。 强调双方需要是什么。 帮助矛盾双方了解对方见解。 经过公开、直接方法把双方分歧摆到明处。 明确摆出双方分歧和一致。l 假如你直接参与了矛盾，可利用以下方法： 选择第三方或中立一方来调解。 保持冷静，能够听进去不一样意见。 集中到关键问题上而非表象。 不要低估或简化问题。 不要使用部分奇怪招数。寻求有处理矛盾经验人帮助l 请教她认为矛盾原因和实质何在。l 请双方均信任第三方经过她立场、地位和关系来处理问题。l 请其它经理或同事为你出主意。为了取得持久处理必需花大力气处理问题，你必需能够忍受这一过程，调整自己行为以达成以下目标：l 避免有偏见。l 明确矛盾关键。l 引导正向讨论，引导讨论不偏离轨道。l 寻求长久有效处理方案。l 表彰为处理矛盾而取得每一点进步。经过一下方法提升自己技巧l 主动参与要求高谈判技巧或矛盾处理技巧活动。l 组织小组讨论交流处理矛盾策略。l 象写新闻报道那样统计下过去成功或未成功处理措施。l 严格检讨自己是否有足够灵活性及是否开放式思维。向其它人学习该方面优点l 向她人请教处理矛盾提议和意见。l 请这方面教授来判定隐藏在矛盾之下问题。l 请第三方前来调解，你在一旁学习。经过“圆桌讨论”得到对一些特殊问题发明性处理措施l 从那些未预料到问题中找寻新值得学习方面。l 能够接收不一样意见，能够从杂乱线索中找到有处理问题方法。l 强调矛盾可预见性，并能够接收矛盾。l 能够最少在短期内容纳不一样意见。l 强调关键一点是每人全部为处理问题尽力。找到对你最有用处理矛盾策略并牢切记住，能够考虑利用以下方法：l 和矛盾方见面时直接眼神交流。l 和矛盾方沟通时有意识利用语音语气改变。l 显出自己信心。l 不管口头或书面交流遣词造句要清楚，不会引发歧义。l 利用简练短句强调你立场。参考本手册中相关部分：l 建立关系。l 团体合作。l 敏感性。你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你处理矛盾能力是否提升了。l 针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。l 常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。l 每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。l 认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。第四节敏感性行为指标以下行为表明有很好敏感性：以下行为表明缺乏敏感性：l 尊重各层级人。l 对她人感慨没有爱好。l 感慨和事件相一致。l 意识不到掌握时机关键。l 重视个人间差异及她人见解。l 显得缺乏策略和外交能力。l 对她人感觉反应敏锐。l 对她人漠不关心。l 在困难中显示耐心和尊重。l 背地里说人坏话。l 不说粗鲁话。l 表示对她人真诚关心。l 不理会充满火药味局面或 未能正确处理。怎样提升在工作实践中提升你敏感性是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。当处理下属人员问题时应表示你关心，但要确保你方法和企业政策一致对她人意见和见解表示正面关注l 考虑她人对事情评价。l 用概括性语言说明你对她人意见了解。l 培养自己开放性思维方法，即使对那些通常有不一样意见人也能虚心听取意见。l 在你转换工作任务之前先问一下她人是否已经完成了。l 让她人知道你很专注她们顺利发展。考虑以下原因：l 将你和她人交往经历统计下来，找出共同点，制订提升交往能力行动计划。l 不对她人作仓促判定。l 强迫自己多考虑她人反面意见。l 和她人单独交流以深入了解其所思所需。l 参与她人关键庆贺活动（如生日，节日等）。l 同教授一起研究应付困难交往局面措施。l 主动参与那些锻炼你社交技巧活动。确保每一位职员投入，营造一个高度参与气氛l 批评她人话应在单独谈话时讲，而不要当众批评她人。l 认识到她人投入和成绩，常常表彰她人工作。l 开始工作之前先让职员放松下来。养成习惯注意她人是怎样处理信息l 讲解关键问题时借助多个工具（如除了演讲外还能够用幻灯片）。l 激励职员认识到独立处理来自于不一样渠道信息方面局限和能力。要能够真情流露, 一起工作人间建立信任和信心以营造开放气氛l 让她人感到你很重视她们见解和投入。l 花时间了解她人需要和期望。l 以老实和真挚态度和她人打交道。l 对她人目标和才能表示乐观和信心。经过以下方法对她人表示尊重和礼貌l 和到场人打招呼。l 必需时保守秘密。l 聚会应按时。l 学习基础礼仪（如介绍，电话用语）。l 多考虑她人意见和想法。l 审慎处理敏感问题。遵照以下基础标准去了解她人行为：l 多站在她人立场上去思索，尽可能体会她人会怎么想。l 培养对不一样思想和见解了解接收能力。l 认可人和人之间存在环境和文化差异。l 在给她人解释机会以后再下判定。l 将团体组员需要融入到团体目标中。讨论敏感问题时机应安排在在你能够最好发挥时候l 假如你忙于其它事务，就重新安排时间讨论可能会引发情绪冲突问题。l 养成习惯依据自己情绪和日程安排来安排其它事情。l 接收她人情绪波动。l 请其它经理谈谈对你处理一些敏感问题方法见解。l 能够预见到她人可能情绪并对应做好应对准备。多注意社交和人际交往方法l 当和有不一样文化背景或不一样语言人共同工作时能够参考以下提议： 多用那些意义清楚词。 认识到她人有不一样价值观、经历、文化背景。 对她人文化背景有所认识和了解。 尽可能去了解她人风格和个性，要认识到她人世界观可能会和你不一样。 尝试换一个交往方法去补救不友好工作关系。 就自己风格了解同事或好友见解。参考本手册中相关部分：l 评定l 反馈和培训l 激励你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你是不是变得更敏感了？l 针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。l 常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。l 每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。l 认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。第二章影响力第一节团体发展行为指标有利于团体发展行为：不利于团体发展行为：l 促进团体组员相互交流、相互支持。l 计划不公开，搞小团体。l 让团体组员了解团体战略，明确团体目标。l 放任出现不和睦情况。l 不奖励团体努力。l 支持并促进团体努力。l 认识个人间差异。l 将一些团体组员排除在外或不给她们发挥作用机会。l 重视每个团体组员及她们潜力。l 煽动不良竞争。l 确保共同目标为团体组员完全了解。l 当面一套，背地一套。l 公平，不拉帮结派。l 把团体成绩归结于某一人努力。 l 促进合作反对不良竞争。l 对团体表现过分挑剔。怎样提升在工作实践中提升团体发展能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。强调团体发展并考虑以下方面：l 公开表彰团体努力和进步，并把这作为一条标准。l 尽可能用“我们”，“我们”等词。l 常常强调团体为整个部门或企业发展作出了贡献。l 让组员清楚了解团体或本部门工作进展和方法。l 常常向团体组员灌输共事和合作关键性。关键处理可能成为阻碍团体发展问题l 对那些团体工作总表现不佳人给以忠言和培训。l 找出那些阻碍团体发展人，必需话让她们离开。l 选择那些能够把团体目标置于个人发展目标之上人参与。l 让那些不适合团体工作人离开。l 经过培训将新团体组员融合在一起。发明共同工作机会：l 将有共同志趣和目标小组或个人组合在一起。l 在部门内部组建多职能小组来处理目标太大问题。l 促成你小组组员成为企业范围委员会或任务小组组员。l 在处理问题早期公开、更大范围寻求帮助。l 团体付出了努力而取得成功时要表示极大兴奋。l 给团体组员以多种机会为团体发展尽力。为优异团体建设树立典范l 定时并公开帮助她人，强调合作关键。l 表示愿意接收反面意见。l 常常向团体组员汇报情况，让她们随时了解团体进展。l 向团体组员汇报工作时应让她们感到她们提出有益批评和提议被采纳了。l 关键问题尽可能讨论决定。l 时间许可情况下应尽可能在得到团体意见以后在做决定。l 强调每个组员投入。l 表现出正面和主动态度，尤其在出现冲突和不一致时。l 常常拿以往成功例子为参考说明优异团体是怎样建立起来。l 向其它优异团体建设者请教可行策略和方法。成为一名优异培训师对那些为团体成功作出贡献人应公开表彰并强调她们努力l 帮助团体组员明白她们成功原因是什么。l 尽可能依据团体努力程度确立一套工作次序并随时调整。l 以任务时间安排、最终期限及其它工作限制等来激励团体工作。l 对团体目标和方向表示极大热忱。l 讨论出现问题时，应将它作为团体面临新挑战而非个人错误。l 强调团结是团体超越个人能力关键方法。培养团体忠诚：l 为团体成绩或胜利举行庆贺。l 抓住象节日、周年及生日等机会组织大家一起活动。l 对那些强调相互依靠个人应给激励和支持。l 强调创新和改革。l 确保不管何时每个人全部有机会公开提出批评和不满。让团体结构能够适应任务l 考虑不一样类型团体 处理问题团体是为了某一特殊专题或中心问题而设。 自我管理团体实施某一职能领域日常运作。 多职能团体由同一层级但不一样工作领域组员组成。l 还应考虑以下方面 控制团体规模，理想规模是48人，最多1012人。 每一团体有适宜能力组合，如专有技术、决议能力或处理问题能力等。 每一团体中应有含有良好人际交往技巧人来平衡团体内部关系。经过以下方法来说明团体目标和结构：l 确保团体每一组员全部拥护团体目标。l 帮助组员将抽象团体目标落实为有针正确，可衡量，现实行动方向。l 经过对团体明确领导和组织来达成以下目标： 给每一组员明确目标和期望。 明确哪些方法是可行。 公平分配工作。 建立处理冲突程序。 决定怎样制订计划和期限。l 团体组员能够为结果负责。l 保持政策一致性方便团体组员感到团体可靠、工作可预见并能够作出良好判定。参考本手册中相关部分：l 建立关系l 处理矛盾l 处理问题能力你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你团体发展能力是否提升了。l 针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。l 常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。l 每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。l 认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。第二节说服力行为指标以下有好说服力行为：以下是不含有说服力行为：l 表示关键见解时要令人信服。l 太轻易受她人影响。l 必需时勇于挑战她人。l 认为表示反面意见极难。l 直面困难。l 逃避问题。l 对关键问题让她人明白自己立场。l 不能够独立思索，独立采取行动。l 表示和领导不一样意见时要自信。l 难于开口说“不”。l 主动处理矛盾冲突。l 总担心她人是否喜爱自己。l 用合适方法对付困难问题。l 关键问题上立场不强硬。l 攻击性过强，过于咄咄逼人。l 硬要将自己见解强加给她人。怎样提升在工作实践中提升你说服能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。找到你能够效仿典范l 当众或单独相处时近距离学习她做法。l 集中模拟她人最有效话语或做法。l 讨论怎样区分保卫性，攻击性或消极性行为。l 向你楷模请教你现在做法怎样。l 常常向你下属或同僚请教你在陈说自己见解时是否有说服力。l 和她人讨论她们是怎样做。l 向不一样人请教怎样才能更具说服力。l 找部分部门外人请教怎样在讨论敏感问题时有说服力。学会读懂自己和她人身体语言l 学会愈加好倾听和观察她人。l 要明白有些信号不只包含以层意义。l 努力做到： 直接眼神交流。 调整音量让她人听清楚。 自信姿态。 语言清楚，不会引发歧义。 简练句子。 正确控制情绪。有些情况下你极难有说服力，这时就可能要换一个技巧，能够考虑以下模式情况现在行为可选择方法和上级共同工作时。变得犹豫、试探，不令人信服。l 更充足准备。l 估量可能反应。l 多用你能够事先准备事实讲话。l 谈话时做好摘要，一旦情况不好能够快速回想起关键点。和咄咄逼人或有敌意人共同工作时。变得消极和妥协。l 当面点明对方敌意。l 坦率表示你不舒适感。l 提问直截了当。l 反复一两句提要挈领话，把自己带回讨论问题上。和要求太多人打交道时。默认或让步。l 当面明确她人要求和期望。l 放慢谈话步调，给自己时间考虑怎样应对。l 学会说“不”，给出底线。注意以下方面：l 说服能力大多数人全部学很慢。l 不管以何种方法坚持自己见解对于保卫自己见解说服她人是很关键。l 只有坚持不懈全部才能够有较快进步，最终做到有效沟通。l 为某一困难局面作准备时应专门演练两至三种方法看哪种对自己最适宜。参考本手册中相关部分：l 自信l 发展导向l 决议能力你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你说服力是否提升了。l 针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。l 常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。l 每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。l 认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。第三节应变能力行为指标以下是良好应变能力技巧：以下是不好应变能力行为：l 管理改变过程以保持运作效率。l 害怕改变。l 形成统一理念。l 未充足估量改变影响l 统一对目标认识。l 未将要发生改变告诉大家。l 正确估量团体是否做好了改变准备。l 抗拒改变发生，不管是消极或 主动改变。l 为新项目做好铺垫。l 不愿意投入精力应付改变l 为改变原因作出解释。l 未能充足利用所需要资源。l 依据参与和投入程度调整策略。l 未能引导改变过程。l 未考虑改变原因，结果造成 更频繁改变。怎样提升在工作实践中提升你应变能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你应变能力提升。主动引导改变过程为改变过程做好计划l 应估计到是否需要改变，而非事后应付改变。l 分析改变实质而不要仅仅见招拆招。l 能够对改变后情况有清楚勾勒方便得到高层支持。l 公开和职员讨论改变可能性，给职员充足时间接收改变。l 让那些最可能受到影响人有机会参与改变计划和实施，方便把对改变抗拒减至最小。l 明确你所拥有信息、资源和支持力量，将这些资源做好贮备。l 和那些掌握关键资源或实施计划时可能会需要人搞好关系。l 在无须要情况下不要强迫她人。l 一旦某程序或技术发生了改变，相关子系统必需对应改变。l 欢迎不一样意见，因为这些意见中包含有取得最终成功关键信息。遵照以下提议实施改变会愈加轻易：l 判定确定组织中哪一部分最轻易接收改变。l 考虑在那些职员最不满意部分进行改变。l 进行第一轮变动时不要选择相互相关部门进行，以免“多米诺效应”。上选是那些独立部门，即使搞不好也不会给整个企业带来震荡。l 以“试验”旗号开始改变以赢得接收。l 从调整收入体系开始改变以博取合作。估量到并应对共同担心，比如：l 从确定到不确定，从熟悉到不熟悉转变。l 亲眼看着她们建设企业发生猛烈变动。l 大家所熟悉过去变成了充满不确定原因未来。l 可能会失去稳定工作或收入。l 失去控制力、地位或影响力。实施改变时应预见到会有反应l 要预见到强烈回到老轨道上倾向。除非改变受到欢迎，不然坚持回到老轨道倾向会拖改变后腿。l 关注组织中无法预期反面影响。l 准备好处理你所预料不到后果。l 制订尝试性计划，在实施中期随时依据反馈对计划进行微调。l 亲密关注个人改变，必需时采取相关方法。当改变发生在你身上时应仔细对问题进行分析l 分析企业或本部门现在竞争地位，搞清楚改变是否由目前或未来竞争引发。l 分析确定计划中转变和外部问题关系。l 从那些对改变原因有较深入了解部门搜集信息，即使你不喜爱你听到，不要争吵，注意倾听她人意见。l 对实施改变所需要技能事先做好估量。l 灵活应变，不要让担心或不确定性减弱自己力量。l 保持开放头脑，随时学习新技能。参考本手册中相关部分：l 建立期望l 计划和组织l 激励你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你应变能力能力是否提升了。l 针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。l 常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。l 每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。l 认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。第四节影响能力行为指标以下是有好影响能力行为：以下是不含有好影响能力行为：l 能提出有利依据支持自己立场。l 未能选择合适时机和她人讨论问题。l 能够说服她人对新选择感爱好。l 说比做多。l 表述新想法时多用有说服力词句。l 拒绝改变自己立场。l 用自己热情激发她人爱好。l 依靠权威去影响她人。l 尽可能统一思想以赢得大家对行动热忱支持。l 操纵她人。l 难以维持自己信誉。l 和上层管理人员一起时要显得镇静自若。l 和上层管理人员一起时显得优柔寡断。怎样提升在工作实践中提升你影响能力是十分关键也是十分有效。期望本节给出具体提醒和作法，有利于你提升。培养沟通能力，包含口头和书面，作为一个影响她人技巧l 多花点时间考虑你要表示什么意思，你想施加怎样影响。l 在和难缠人打交道前，预先演练一次。l 听听对你演讲清楚性、简练性和完整性意见，选择一个熟悉听众人来提意见。l 了解你听众，选择适宜方法。建立信任l 判定你听众是否已经对你或你产品有了信心。l 要明白极少有些人能够很快建立新关系而且快速施加影响。l 要明白她人信任你前提是诚恳、老实和真挚。l 要在双方间建立信任需要时间。l 在她人准备好之前不要强迫她接收你并信任你。了解谁是决议者l 那些有特殊能力人是值得尊重和有影响力。l 那些有权力奖励她人人。l 那些有专门知识和洞察力人。l 那些在组织结构中有明确地位人。l 那些和决议者相关系人。了解什么能力对你有用l 锲而不舍坚持自己想法。l 回复她人提问时综合分析能力。l 对那些怀疑或挑剔你人要有决心并坚持不懈。培养关键影响能力l 正确了解她人需求。l 多提问以搞清楚她人感想。l 真诚表示你愿意帮助处理问题。l 能够预见到对你见解反对并能当众化解。l 表示能够让步。l 和她人交流时应该真诚坦率。经过和其它经理建立联盟从组织层面上施加影响l 寻求帮助她人机会。l 经过你名气建立部分关系，但不要和每个人全部拉关系。l 激励你手下在企业内部建立网络。 激励你手下参与多职能小组。 许可你手下多参与企业组织活动。预见到反对意见并为此做好准备l 能够接收有道理反对意见并提供令人放心回复。l 能够客观地提供必需事实和数据。l 有些一样问题可能在不一样时间不一样场所数次提出，要明白这些就是最轻易出现问题。l 最初不要试图给出每一个可能细节，估量可能碰到问题，准备好愈加具体解释。l 你认为你见解中闪光点不一定她人认为有价值，要能够接收这一点。认识到那些可能令你失败原因l 有些无法预见行为可能令她人怀疑你可靠及正确。l 缺乏对她人尊重和考虑。l 因为社交技巧差而令沟通无效。l 不够灵活或自己不愿让步。l 期望远远超出你愿意给。确保你提供信息正确，考虑以下方面：l 遗漏了什么数据？l 没有参考什么资源？l 有什么可能需要深入调查？l 有什么假设没有检验过？换一个角度看问题l 考虑一下你角度和同你谈话人角度有什么不一样。l 在搞清楚问题之前要谨慎，不要急于提供处理方案。l 能够提供试探性处理方案，用这个措施来看看你是否正确了解了她人需要和计划。l 当气氛担心时要注意倾听她人试图表示想法。经过你影响力满足她人以下要求：l 安全感经过帮助她人愈加好完成工作来达成。l 为社会接收经过让她人加入到你计划中来达成。l 自尊给她人真诚赞扬和认可。l 独立控制力不要太强。l 成就感提供成长和发展机会。避免常见错误l 从部分显著不合理或不现实角度过分强调一些见解。l 忽略反面意见或批评，认为这些意见是不相关或不关键。l 对她人早已知道事实做假设。l 公开或私下对她人意见表示不屑。参考本手册中相关部分：l 口头沟通l 倾听l 说服力你进步了吗？对照下面提醒，看看经过你学习和实践，你影响力是否提升了。l 针对你已经努力提升目标，咨询你认为合适人意见，不停回顾和检讨这些方面。l 对照前面列出“行为指标”，每七天自我评定一次，直到满意为止。l 常常问询你信赖同事或上司，让她们评论你努力效果。l 每个月对照“怎样提升”，在已经提升方面标注加号，仍不满意处标注减号。l 纪录那些你志愿从事意在提升某方面技能活动，以督促你有意识提升。l 认真反思上级在年度考评评价和你们面谈，切实指导你明年绩效提升。第三章领导第一节评定