公司绩效管理办法模板.doc

目 录第一章 总则2一、绩效管理工作目标2二、绩效管理指导思想2三、绩效管理基础标准2第二章 绩效管理机构及职责2第三章 绩效管理工作步骤3一、绩效计划3二、绩效实施和管理3三、绩效考评评定3四、绩效反馈面谈3五、绩效管理系统步骤图3第四章 关键绩效指标（KPI）4一、关键绩效指标（KPI）定义4二、设定关键绩效指标（KPI）程序4三、设定关键绩效指标（KPI）标准5第五章 绩效考评实施6一、考评对象和考评周期6二、考评方法6三、考评程序6第六章 绩效工资7一、绩效工资总额7二、绩效工资计算7三、绩效工资发放9第七章 绩效考评结果其它利用9一、释义9二、绩效改善计划10三、评优10四、薪资调整10五、职员发展档案10六、免职10第八章 附则10第一章 总则一、绩效管理工作目标1、经过绩效管理体系实施企业战略目标，确保企业整体目标实现。2、经过绩效管理帮助职员提升个人绩效。3、在绩效管理过程中，促进管理者和职员沟通和交流，增强企业凝聚力。4、建立职员业绩档案，为职员绩效工资、岗位工资、岗位调整和培训提供依据。二、绩效管理指导思想根据现代企业管理要求，表现以市场为导向、用户为中心、效益为目标经营理念，建立有效以业绩为驱动绩效管理体系，客观、公正地评价职员工作表现，深入提升企业和职员绩效。依据企业目前实际情况制订科学绩效考评措施，兼顾历史情况，采取稳健策略，内部变革按步骤、分阶段进行，为企业以后深入变革打下坚实基础。三、绩效管理基础标准1、客观、公平标准2、激励标准3、连续沟通标准4、统一布署、分级实施标准第二章 绩效管理机构及职责1、总经理是确定整个绩效管理体系总体方针和指标思想计划者和决议者。2、分企业成立绩效管理小组，由行政副总经理任组长，党支部书记、副总经理、工会主席、各部门责任人为组员。绩效管理小组是分企业绩效管理体系最高权力机构，同时也是对各部门考评考评实施人。3、综合部是绩效管理体系建立者、宣导者、实施者和监督者。4、部门责任人及各级主管是绩效管理体系实施推进者和参与者。部门责任人及各级主管同时也是职员考评人。5、全体职员是绩效管理体系参与者和提议者。第三章 绩效管理工作步骤绩效管理是一个完整系统，它分为绩效计划、绩效实施和管理、绩效考评评定、绩效反馈面谈四个步骤。一、绩效计划绩效计划是绩效管理步骤中第一个步骤，发生在新绩效期间开始。制订绩效计划关键依据是工作目标和工作职责。考评人和被考评人之间需要在对被考评人绩效期望问题上达成共识。考评人和被考评人共同投入和参与是进行绩效管理基础。二、绩效实施和管理制订了绩效计划以后，被考评人就开始根据计划开展工作。在工作过程中，考评人要对被考评人工作进行指导和监督，对发觉问题立即给予处理。三、绩效考评评定在绩效期结束时，依据预先定好计划，主管人员对下属绩效目标完成情况进行评定。绩效评定依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见关键绩效指标（KPI）。四、绩效反馈面谈绩效管理过程并不是到绩效考评评出一个分数就结束了，主管人员（或考评小组）还需要和下属进行一次面对面交谈。经过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己期望，了解自己绩效，认识自己有待改善地方。另外，下属能够提出自己在完成绩效目标中碰到困难，请求主管指导。五、绩效管理系统步骤图绩效计划：活动：和职员一起确定绩效目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施和管理：活动：观察、统计和总结绩效，和职员探讨、提供指导和提议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就考评结果和职员讨论时间：绩效期间结束时绩效评定：活动：搜集数据，评定绩效，计算结果，评定等级时间：整个绩效期间第四章 关键绩效指标（KPI）一、关键绩效指标（KPI）定义关键绩效指标（KPI）是用于评定和管理被考评人绩效定量化或定性化标准体系。二、设定关键绩效指标（KPI）程序1、确定工作产出因为关键绩效指标（KPI）表现了绩效对企业目标增值部分，关键绩效指标（KPI）是针对对企业目标起到增值作用工作产出来设定，所以要想设定关键绩效指标（KPI）首先要确定工作产出。2、建立考评指标在确定了工作产出后，应确定分别从什么角度去衡量各项工作产出，从哪些方面评定各项工作产出。关键绩效指标（KPI）分为四个维度：财务类、内部管理类、用户服务类、创新发展类等。设置关键绩效指标（KPI）通常考虑数量、质量、成本和时限等。指标分为定量和定性两大类，定量指标通常以“XX率、XX数、XX量、XX额、XX收入、XX和XX比率、XX占XX百分比等”命名，定性指标通常以“XX正确性、XX立即性、XX有效性、XX符合性、XX规范性、XX合格性、经济性、满意性、XX保障性、XX可靠性、XX度”等命名。只取关键指标，通常部门指标取4-8个，个人岗位指标取46个。3、设定考评标准设定了关键绩效指标（KPI）种类后，还要确定各项指标衡量标准或目标。对于数量化指标，设定考评指标通常是一个范围；对于非数量化绩效指标，在设定绩效标按时能够做部分定性描述。对每个指标需设定权重。关键指标，权重大部分；次要指标，权重小部分；每个指标权重通常取5%倍数。对每个指标制订计分方法。4、审核关键绩效指标（KPI）在设定了关键绩效指标（KPI）和标准以后，还需要深入对这些关键绩效指标（KPI）进行审核，方便确定这些关键绩效指标（KPI）是否能够全方面、客观地反应被考评人工作绩效，和是否适合于实际操作。三、设定关键绩效指标（KPI）标准设定关键绩效指标要遵照SMART标准，即：SSpecific，意指“具体”；MMeasurable，意指“可度量”；AAttainable，意指“可实现”；RRealistic，意指“现实”；TTime-bound，意指“有时限”。第五章 绩效考评实施一、考评对象和考评周期1、考评对象部门责任人及以下职员均参与考评，副总经理以上人员考评按广州电信实业集团企业措施进行。2、季度考评每个月统计相关数据，每三个月正式考评一次，在下一季度第30天15日前完成考评工作。3、年度考评职员年底须提交年度工作汇报，年度考评结果以各月（季）考评结果为依据，最终确定评定等级。年度考评于第二年1月20日前完成。二、考评方法对部门考评由分企业绩效管理小组负责组织落实。对部门责任人考评直接采取部门考评结果。对职员考评由部门责任人负责组织落实。三、考评程序1、每三个月首月10日前，企业最高管理层和部门责任人对照分企业管理目标确定本季度部门考评指标及量值，部门责任人和下属职员对照部门目标确定该职员个人考评指标及量值。2、上下级就工作任务、考评标准、指标权重等内容进行充足沟通，并将确定结果填入绩效考评指标及评分标准表，双方各执一份，并交综合部立案，作为本季度工作指导和考评依据。3、部门责任人或各级主管每个月末可和下属就本季度计划及完成情况进行一次回顾和沟通。计划实施过程中，若出现重大计划调整，须重新填写表格，并交综合部立案。4、季度结束后，次月10日前，绩效管理小组组织对各部门考评，搜集数据，并进行评定。部门责任人组织对部门职员考评，被考评人对照岗位工作说明书和绩效考评指标及评分标准表进行述职，部门责任人最终评定等级。6、评分依据绩效考评指标及评分标准表要求，考评小组进行打分，填写绩效考评计分表。并算出被考评部门或个人分数。7、评定等级被考评部门或人员得分情况，换算出考评等级及考评系数。8、考评结果反馈部门考评结果给予公布。个人考评结果只反馈给本人，考评结果及绩效工资额不对其它人公开。部门责任人或主管人员和被考评人依据评定结果进行绩效反馈面谈，达成对该职员最终评定结果，并将此表上交给上级主管，由上级主管审核评定结果。9、绩效管理小组对全部考评结果进行审核，考评小组有权对分数进行调整处理，甚至实施否决权。10、申诉及回复和处理考评结束后，被考评人有权利了解自己评定结果，考评人有向被考评人反馈和解释职责。被考评人如对考评结果存有异议，可经过沟通方法处理，处理不了时，有权向绩效管理小组提出申诉。申诉时需提交绩效考评申请表及相关说明材料。考评小组需要在5个工作日内，对职员申诉做出回复。如职员申诉成立，必需更正申述者绩效考评结果，并将处理结果通知申诉者。第六章 绩效工资一、绩效工资总额依据各企业当月（季）经济效益，确定企业绩效工资总额（或人均绩效工资额），并依此确定绩效工资基数。二、绩效工资计算1、绩效工资计算公式职员绩效工资=本季度企业基数部门系数部门考评系数岗位绩效系数岗位考评系数部门责任人绩效工资=本季度企业基数部门系数部门考评系数岗位绩效系数2、系数说明基数：依据分企业当月经营情况，和绩效工资总额确定，不一样月份可浮动。部门系数：依据部门工作性质和风险大小确定，详见下表：部门系数对应表部门名称部门系数经营部1.40财务部1.25综合部1.15储运部1.00岗位绩效系数：依据岗位职级/职等确定，职员岗位绩效系数见下表二、三类职员岗位绩效系数=一类职员岗位绩效系数*0.5一类职员岗位绩效系数表岗位职等/职级岗位名称岗位绩效系数原岗位绩效系数对比1分企业总经理6.26.02分企业副总经理5.24.73部门经理4.33.94部门副经理3.65部门经理助理/主管3.03.36主办2.52.57一级职员2.12.18二级职员1.71.89三级职员1.41.710四级职员1.21.611五级职员1.01.212实习员0.5部门及个人考评系数：依据季度考评结果确定。对应关系见下表：考评结果和考评系数对应表部门/个人考评得分部门考评等级部门考评系数个人考评等级个人考评系数95以上A+1.1A+1.190-94A1.05A1.0580-89B1.00B1.0070-79C0.90C0.9060-69D0.80D0.8059以下E0.50E0.503、年度绩效工资企业可依据效益情况发放季度或年底绩效工资，不另做考评，对期末在册职员进行奖励，可参考月绩效考评结果进行奖励。三、绩效工资发放每个月按一定标准预发，基数由分企业暂定，季度结束后，按绩效考评结果核实绩效工资后，多退少补。第七章 绩效考评结果其它利用一、释义绩效考评结果关键利用于以下多个方面：1、作为薪资调整和绩效奖金分配直接依据，和薪制度直接接轨。2、作为绩效改善和制订培训计划关键依据。3、作为职位等级晋升（降）和岗位调配依据。4、作为职员发展档案，为制订职员职业生涯发展计划提供依据。二、绩效改善计划各级评定者和被考评人应立即针对评定中未达成绩效标准项目分析原因，制订对应改善方法。评定者有责任为被考评人实施绩效改善计划提供指导、帮助和必需培训，并给予跟踪检验。三、评优绩效考评结果将作为职员年底评优关键依据之一。四、薪资调整依据绩效考评结果，依据一定程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励职员在愈加好地做好本职员作基础上，享受企业愈加好人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）上（下）位职位薪资等级。职位薪资等级晋（降）级级数和整年评定档次直接对应，具体标准每次绩效考评结束后另行制订。五、职员发展档案各级管理者应将职员历次评定结果记入职员发展档案，作为职员培训发展依据。综合部有责任依据企业现在情况，制订有针对性培训计划，安排、组织各部门职员参与培训。职员岗位轮换、调动也应以评定结果为依据。六、免职连续二个季度被评为D级（含）以下，除按要求降低其岗位工资等级外，还应给调离原工作岗位，经培训考试合格后方可重新上岗，不然按解聘处理。第八章 附则1、本手册适适用于广州电信实业企业器材分企业全体职员。2、本手册经分企业审核正式公布后生效。3、本手册解释权归分企业绩效管理小组及综合部。4、综合部负责相关具体实施细则和其它配套人事管理制度制订。