成控部管理核心制度.doc

成控部管理制度一、 总则为了加强工程项目成本管理,提升成本核实正确性和立即性,经过实施项目成本核实制,有效控制项目成本,改善经营管理,提升经济效益,特制订本制度。二、 职责企业工程项目建设成本预决算管理部门，负责检验、管理、考评工作。三、 管理制度 （一）项目成本管理内容 项目成本管理是对工程项目成本运行全过程管理,是项目管理关键组成部分,是提升企业经济效益关键路径。 1、依据成本估计和决议,制订工程项目标目标成本,编制成本计划,作为降低项目成本费用努力方向,作为成本控制、分析和考评依据。2、依据成本计划、对应定额和相关制度,控制各项成本费用,预防浪费和损失,促进各项目部实施成本计划、节省费用、降低成本消耗。3、正确立即地进行成本核实,反应各项目部成本计划实施情况,为企业项目经营决议提供成本信息,并按要求为管理提供必需成本数据。 4、针对项目工程成本形成进行监督并纠正发生偏差,使工程成本限制在计划范围内,以实现降低成本目标。5、分析和考评各项定额、成本计划实施过程和结果,促进项目部改善项目管理,挖掘降低费用潜力,提升管理效率。 （二）制订项目成本计划1、 项目开始前,对照目标成本和计划成本,结合实际情况,估计各项费用实际投入,编制成本计划,并制订切实可行成本控制方法。 2、结合项目工期要求,将总计划成本进行分解,并明确各作业层、各岗位成本控制计划目标。 3、必需按月(节点)编制月度(节点)成本计划。 4、负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程成本,编制工程完整总成本计划。 5、负责依据企业经营计划平衡各项目成本计划,编制当月各项成本费用开支计划。 （三）成本控制 项目成本控制按以下基础要求进行 1、人工费控制:关键经过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。 2、材料费控制:实施量价分离标准 （1）采购步骤严格实施招投标制,使用步骤应严格实施限额领料制度。 （2）对于没有消耗定额材料应实施计划管理,按指标进行控制。 （3）对材料采购应实施货比三家。 （4）尽可能降低材料采进场二次搬运和损耗。 （5）现场材料应有收、发、领、退等帐簿统计,并定时盘点、查对。 3、机械费控制:向外单位租赁或购置设备,应确定合理租赁台班定额和购置价格;项目应加强机械设备使用台班计划管理,降低闲置,提升使用效率。 4、间接费用控制: （1）项目应制订相关制度措施和费用开支范围和标准,做到有计划,有考评。 （2）严格实施各项费用开支计划和开支权限。 （3）对现场管理人职员资、补助应严格遵守企业标准及相关要求。 （4）发放奖金必需先报奖金发放申请表,经企业同意后方可发放。 5、其它费用控制 （1）控制材料转运次数,降低材料二次或数次搬运费。 （2） 重视节省能源。 （四）项目成本核实制标准和基础要求 1、项目成本核实应遵照权责发生制标准、收入和费用配比标准,真实、正确、立即地反应成本费用开支情况,不得以暂估成本、计划成本或目标成本替换实际成本。 2、成本核实对象、核实方法一经确定,不得随意改变,并应和项目目标成本、计划成本界定范围相一致，为集中反应各个成本核实对象应负担费用,应按每一成本核实对象设置工程成本明细账,并按成本项目分设专栏,方便计算各成本核实对象实际成本。 3、各项目部全部原始统计必需根据确定成本核实对象填写。 4、项目成本核实制应坚持实际进度、实际产值、实际成本三同时标准,严格划清成本界限,即划清项目责任书范围以内成本和项目责任书以外成本界限、划清已完工程成本和未完工程成本界限、划清本期成本和下期成本界限。 （五）按月对项目成本进行分析 1、立即对各成本核实对象人工费、设备费、材料费、机械使用费等量差节省、价差节省及其原因情况进行具体分析,提出改善方法,编制成本分析资料。 2、成控部汇总工程项目标情况,进行综合成本分析,对比实际成本和计划成本偏差,分析存在问题和原因,提出改善意见,提交月度成本分析汇报。 3、依据成本分析资料,定时或不定时地组织进行成本管理活动分析,研究成本偏差纠正和预防、成本控制方法改善、制订成本控制对策和方法等。 四、各阶段成本控制制度（一）工程预算阶段1、成控部预算人员应参与协议签署条款讨论和学习；2、成控部预算人员接到施工图后，必需立即翻阅图纸，提出问题，做好图纸会审准备；3、成控部预算人员应在要求时间内，编制出工程预算书并完成审核；4、成控部预算人员编制完预算立即进行“量价分析”，依据协议要求向业主申请调整工程量清单或协议价款；5、成控部预算人员每个月编制产值报表，经项目经理审核签字后，根据协议约定，定时报送分管领导签字，作为工程进度款结算依据；6、成控部预算人员按每个月或节点完成工作量，对材料、人工、机械等进行分析，为成本分析提供依据； （二）工程结算阶段 1、工程建设期间，成控部预算人员常常到现场，搜集相关结算资料； 2、工程完工后，成控部预算人员应立即依据结算资料，应在要求时间内编制出完工结算书，交部门领导审核； 3、部门领导在接到结算书后，在要求时间内完成审核。发觉问题，要求成控部预算人员进行调整； 4、结算书正确无误后，应做成本分析、比较； 5、最终领导签字报送。 （三）工程签证、索赔阶段在工程建设期间，成控部预算人员应深入现场，做好签证和索赔工作。 一、办理延长工期签证条件：1、增加协议以外工作；2、客观原因造成停工而引发工期延期，如施工许可证、计划许可证等；3、甲供材料拖延时间、业主违约，第三方和业主纠纷而影响工期等；4、因异常恶劣气候条件或其它不可抗力原因引发延期；5、超出协议工期仍未完工，非我方原因必需办理工期顺延签证；6、其它不可预见原因造成工期比协议工期延误。 二、办理经济签证条件1、增加工作内容未含在工程建设协议内；2、因设计图纸变更引发我方额外支付费用和延长工期；3、因乙方违约造成我方人力窝工和机械、料具闲置；4、非我方原因造成我方损失；5、乙方提供机械设备故障，一次或累计停止运转超出协议约定时间，也要办理工期顺延签证及相关经济签证；6、其它超出协议约定内容。 三、索赔条件1、协议文件内容犯错或和国家强制法律法规相矛盾；2、在协议约定时间内未发出施工图；3、甲方提供相关放线资料不准；4、现场不利自然条件；5、在现场发觉化石、钱币、有价值物品或文物等延误工期；6、甲方和监理工程师命令暂停工程；7、甲方未按时提供现场；8、甲方违约；9、甲方原因引发政策风险。 四、办理签证和索赔要求1、提升和强化立即签证、依约索赔意识和自觉性，把签证和索赔作为降低成本和提升效益最有效手段；2、建立严格文档统计和资料保管制度，加强专业和有针对性签证和索赔；3、明确分级量化管理责任，杜绝“该签未签、该赔不赔“情况；4、注意提出签证和索赔期限和程序；5、深入研究取得签证和索赔方法和实际效果，主动寻求友好协商和寻求调解等有效方法；6、立即向法律相关部门进行签证、索赔咨询。 （四）工程分包结算阶段 1、成控部预算人员应参与分包协议条款讨论和学习； 2、成控部预算人员应立即向项目部相关人员咨询、了解，分包项目实施结果； 3、成控部预算人员应依据分包工程特点，向相关部门索要相关资料和数据； 4、成控部预算人员应依据分包协议对分包工程结算资料进行审核； 5、成控部预算人员审核完分包工程结算后，应报部门领导审核。 （五）其它部门配合 一、材料部 1、编制预算、投标时，应立即、正确提供材料品牌、产地、规格、价格； 2、编制结算时，应立即、正确提供材料用量、材料品牌、产地、规格、价格； 3、成本分析时，应立即、正确提供材料用量、材料品牌、产地、规格、价格； 4、分包结算时，应立即、正确提供分包领用材料用量、材料品牌、产地、规格、价格。 二、财务部 1、立即提供各分包支付情况，并提供完整可靠相关数据报表； 2、立即提供工程款拨付情况，并提供完整可靠相关数据报表。