成控部管理核心制度.doc

成控部管理制度
一、 总则
为了加强工程项目成本管理,提升成本核实正确性和立即性,经过实施项目成本核实制,有效控制项目成本,改善经营管理,提升经济效益,特制订本制度。
二、 职责
企业工程项目建设成本预决算管理部门，负责检验、管理、考评工作。
三、 管理制度
（一）项目成本管理内容
项目成本管理是对工程项目成本运行全过程管理,是项目管理关键组成部分,是提升企业经济效益关键路径。
1、依据成本估计和决议,制订工程项目标目标成本,编制成本计划,作为降低项目成本费用努力方向,作为成本控制、分析和考评依据。
2、依据成本计划、对应定额和相关制度,控制各项成本费用预防浪费和损失,促进各项目部实施成本计划、节省费用、降低成本消耗。
3、正确立即地进行成本核实,反应各项目部成本计划实施情况,为企业项目经营决议提供成本信息,并按要求为管理提供必需成本数据。
4、针对项目工程成本形成进行监督并纠正发生偏差,使工程成本限制在计划范围内,以实现降低成本目标。
5、分析和考评各项定额、成本计划实施过程和结果,促进项目部改善项目管理,挖掘降低费用潜力,提升管理效率。
（二）制订项目成本计划
1、 项目开始前,对照目标成本和计划成本,结合实际情况,估计各项费用实际投入,编制成本计划,并制订切实可行成本控制方法。
2、结合项目工期要求,将总计划成本进行分解,并明确各作业层、各岗位成本控制计划目标。
3、必需按月(节点)编制月度(节点)成本计划。
4、负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程成本,编制工程完整总成本计划。
5、负责依据企业经营计划平衡各项目成本计划,编制当月各项成本费用开支计划。
（三）成本控制
项目成本控制按以下基础要求进行
1、人工费控制:关键经过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
2、材料费控制:实施"量价分离"标准
（1）采购步骤严格实施招投标制,使用步骤应严格实施限额领料制度。
（2对于没有消耗定额材料应实施计划管理,按指标进行控制。
（3）对材料采购应实施货比三家。
（4）尽可能降低材料采进场二次搬运和损耗。
（5）现场材料应有收、发、领、退等帐簿统计,并定时盘点、查对。
3、机械费控制:向外单位租赁或购置设备,应确定合理租赁台班定额和购置价格;项目应加强机械设备使用台班计划管理,降低闲置,提升使用效率。
4、间接费用控制:
（1）项目应制订相关制度措施和费用开支范围和标准,做到有计划,有考评。
（2）严格实施各项费用开支计划和开支权限。
（3）对现场管理人职员资、补助应严格遵守企业标准及相关要求。
（4）发放奖金必需先报奖金发放申请表,经企业同意后方可发放。
5、其它费用控制
（1）控制材料转运次数,降低材料二次或数次搬运费。
（2） 重视节省能源。
（四）项目成本核实制标准和基础要求
1、项目成本核实应遵照权责发生制标准、收入和费用配比标准,真实、正确、立即地反应成本费用开支情况,不得以暂估成本、计划成本或目标成本替换实际成本。
2、成本核实对象、核实方法一经确定,不得随意改变,并应和项目目标成本、计划成本界定范围相一致，为集中反应各个成本核实对象应负担费用,应按每一成本核实对象设置工程成本明细账,并按成本项目分设专栏,方便计算各成本核实对象实际成本。
3、各项目部全部原始统计必需根据确定成本核实对象填写。
4、项目成本核实制应坚持实际进度、实际产值、实际成本"三同时"标准,严格划清成本界限,即划清项目责任书范围以内成本和项目责任书以外成本界限、划清已完工程成本和未完工程成本界限、划清本期成本和下期成本界限。
（五）按月对项目成本进行分析
1、立即对各成本核实对象人工费、设备费、材料费、机械使用费等量差节省、价差节省及其原因情况进行具体分析,提出改善方法,编制成本分析资料。
2、成控部汇总工程项目标情况,进行综合成本分析,对比实际成本和计划成本偏差,分析存在问题和原因,提出改善意见,提交月度成本分析汇报。
3、依据成本分析资料,定时或不定时地组织进行成本管理活动分析,研究成本偏差纠正和预防、成本控制方法改善、制订成本控制对策和方法等。
四、各阶段成本控制制度
（一）工程预算阶段
1、成控部预算人员应参与协议签署条款讨论和学习；
2、成控部预算人员接到施工图后，必需立即翻阅图纸，提出问题，做好图纸会审准备；
3、成控部预算人员应在要求时间内，编制出工程预算书并完成审核；
4、成控部预算人员编制完预算立即进行“量价分析”，依据协议要求向业主申请调整工程量清单或协议价款；
5、成控部预算人员每个月编制产值报表，经项目经理审核签字后，根据协议约定，定时报送分管领导签字，作为工程进度款结算依据；
6、成控部预算人员按每个月或节点完成工作量，对材料、人工、机械等进行分析，为成本分析提供依据；
（二）工程结算阶段
1、工程建设期间，成控部预算人员常常到现场，搜集相关结算资料；
2、工程完工后，成控部预算人员应立即依据结算资料，应在要求时间内编制出完工结算书，交部门领导审核；
3、部门领导在接到结算书后，在要求时间内完成审核。发觉问题，要求成控部预算人员进行调整；
4、结算书正确无误后，应做成本分析、比较；
5、最终领导签字报送。
（三）工程签证、索赔阶段
在工程建设期间，成控部预算人员应深入现场，做好签证和索赔工作。
一、办理延长工期签证条件：
1、增加协议以外工作；
2、客观原因造成停工而引发工期延期，如施工许可证、计划许可证等；
3、甲供材料拖延时间、业主违约，第三方和业主纠纷而影响工期等；
4、因异常恶劣气候条件或其它不可抗力原因引发延期；
5、超出协议工期仍未完工，非我方原因必需办理工期顺延签证；
6、其它不可预见原因造成工期比协议工期延误。
二、办理经济签证条件
1、增加工作内容未含在工程建设协议内；
2、因设计图纸变更引发我方额外支付费用和延长工期；
3、因乙方违约造成我方人力窝工和机械、料具闲置；
4、非我方原因造成我方损失；
5、乙方提供机械设备故障，一次或累计停止运转超出协议约定时间，也要办理工期顺延签证及相关经济签证；
6、其它超出协议约定内容。
三、索赔条件
1、协议文件内容犯错或和国家强制法律法规相矛盾；
2、在协议约定时间内未发出施工图；
3、甲方提供相关放线资料不准；
4、现场不利自然条件；
5、在现场发觉化石、钱币、有价值物品或文物等延误工期；
6、甲方和监理工程师命令暂停工程；
7、甲方未按时提供现场；
8、甲方违约；
9、甲方原因引发政策风险。
四、办理签证和索赔要求
1、提升和强化立即签证、依约索赔意识和自觉性，把签证和索赔作为降低成本和提升效益最有效手段；
2、建立严格文档统计和资料保管制度，加强专业和有针对性签证和索赔；
3、明确分级量化管理责任，杜绝“该签未签、该赔不赔“情况；
4、注意提出签证和索赔期限和程序；
5、深入研究取得签证和索赔方法和实际效果，主动寻求友好协商和寻求调解等有效方法；
6、立即向法律相关部门进行签证、索赔咨询。
（四）工程分包结算阶段
1、成控部预算人员应参与分包协议条款讨论和学习；
2、成控部预算人员应立即向项目部相关人员咨询、了解，分包项目实施结果；
3、成控部预算人员应依据分包工程特点，向相关部门索要相关资料和数据；
4、成控部预算人员应依据分包协议对分包工程结算资料进行审核；
5、成控部预算人员审核完分包工程结算后，应报部门领导审核。
（五）其它部门配合
一、材料部
1、编制预算、投标时，应立即、正确提供材料品牌、产地、规格、价格；
2、编制结算时，应立即、正确提供材料用量、材料品牌、产地、规格、价格；
3、成本分析时，应立即、正确提供材料用量、材料品牌、产地、规格、价格；
4、分包结算时，应立即、正确提供分包领用材料用量、材料品牌、产地、规格、价格。
二、财务部
1、立即提供各分包支付情况，并提供完整可靠相关数据报表；
2、立即提供工程款拨付情况，并提供完整可靠相关数据报表。