详细预算管理新规制度范文.doc

全面预算管理制度 1.总则 1.1为配合集团总体战略规划以及年度经营筹划实现，结合集团公司现行组织构造及工作模式，特制定本全面预算管理制度。1.2本制度所称预算是指集团公司结合整体目的及资源调配能力，通过合理预测、综共计算和全面平衡，对当年或超过一年度生产经营和财务事项进行有关额度、经费筹划和安排过程，涉及经营预算、资本预算和财务预算等。预算管理涉及预算编制、审批、执行、调节、分析、考核及监督等环节。1.3集团预算年度与会计核算年度一致。1.4本制度合用于在中华人民共和国大陆设立、按照中华人民共和国公司会计准则进行会计核算集团公司总部及各级子公司（涉及全资子公司、实际控股公司和实际控制公司等）。 1.5全面预算管理基本原则是： 1.5.1 量入为出，综合平衡； 1.5.2 目的控制，分级实行； 1.5.3 权责明确，严格管理； 1.5.4 注重效益，防范风险。1.5各级预算负责人，审核人应切实履行自己责任，对的行使自己权利，督促所辖单位、人员按规定完毕预算任务，配合其她部门预算工作，并及时总结预算管理工作中经验与教训，上报集团预算管理委员会，共同完善集团全面预算管理系统。1.6各单位、各部门预算编制必要与年度工作筹划紧密结合，各项预算指标编制需要在编制阐明中详细阐明编制根据和关联工作筹划。预算审批生效后各预算执行单位必要严格按照预算开展生产经营活动，预算方案须获得单位负责人签字并纳入经营目的责任书年度业绩考核范畴内。2.预算管理组织构造 2.1预算管理组织由预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考核机构四部门构成。 2.1.1预算管理委员会 成立预算管理委员会，全面负责预算工作。重要职责涉及：审议、拟定预算目的、政策和程序； 审定、下达正式预算； 依照需要调节直至修订预算； 分析预算执行报告； 制定预算控制政策和奖罚制度； 仲裁关于预算冲突等。预算管理委员会职责可由集团公司执行机构代为行使。 2.1.2预算编制机构 集团公司财金资源中心、各事业部、各业务区财务负责人及各级子公司财务部为预算编制机构，简称预算编制工作组。重要职责涉及：传达预算编制方针、程序，详细指引预算草案编制；初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；监督、控制预算执行单位预算执行状况；形成预算执行报告和预算差别分析报告，上报预算管理委员会； 遇特殊状况，向预算管理委员会提出预算调节建议；协助预算管理委员会解决预算执行中浮现问题等。 2.1.3预算监控机构 预算管理委员会和各级预算编制工作组及集团监察审计部构成预算监控机构。通过预算执行报告，对预算执行单位预算执行状况进行分析和控制。 2.1.4预算反馈考核机构 预算管理委员会，各级预算编制工作组，集团总裁办等有关部门构成预算反馈考核机构。重要职责涉及：对各责任中心或者部门预算执行成果，特别是对重要预算目的预算执行成果进行评价，并拟定适合原则对各执行单位预算重要目的、管理成果进行业绩评估，执行相应奖惩制度。2.2集团公司各级单位之间预算管理权限必要划分清晰，做到权责明确。集团公司各级单位依照工作需要设立相应机构或专人负责本单位预算管理工作。3.全面预算管理范畴与内容 3.1全面预算管理是对集团公司预定期间内经营活动、投资活动、财务活动，进行全面规划、预测、测算和描述，并对其执行过程与成果进行控制、调节和考核一系列管理活动。 3.2全面预算管理详细内容涉及： 3.1.1制定公司在预定期内战略规划和经营目的； 3.1.2编制集团公司经营预算、资本预算和财务预算； 3.1.3按程序审查、批准集团公司各单位、各部门预算； 3.1.4全面执行集团预算； 3.1.5对执行预算过程进行监督和调控； 3.1.6编制集团各单位各项经营活动执行状况反馈报告，对预算执行状况进行分析；3.1.7对各预算执行单位业绩进行考核评价，奖惩兑现。4.预算编制、汇总及审批 4.1预算编制重要根据 4.1.1国家关于政策法规和集团关于规章制度 4.1.2集团公司拟定年度预算编制原则和指南 4.1.3会计准则规定和规定 4.1.4集团公司经营发展战略和整体目的 4.1.5集团公司生产经营、建设筹划和投资、融资合同 4.2预算编制责任分工 本着“谁执行谁起草”原则拟定各项预算草案编制责任。 4.2.1财金资源中心是组织编制预算工作主办部门。组织编制年度预算，提供各项费用预算，汇总集团公司北京总部各部门预算，汇总各事业部预算，汇总编制集团年度利润预算表、集团公司年度费用明细预算表、集团公司年度资金筹划预算表以及预算编制阐明； 4.2.2各事业部负责汇总该事业部所属公司年度各项预算，并编制预算分析； 4.2.3总裁办提供集团公司北京总部办公费用、车辆费用以及会务培训等有关公共费用预算； 4.2.4董事会秘书提供股东会、董事会管理费用预算； 4.2.5集团公司北京总部其她各部门编制本部门费用预算草案； 4.2.6各业务区编制业务区本部费用预算，汇总业务区年度预算； 4.2.7各级子公司负责提供我司经营范畴内年度预算。 4.3全面预算编制流程 依照自下而上、分级编制、逐级汇总程序进行编制。详细如下： 4.3.1下达预算编制任务：每年10月始，预算管理委员会组织安排预算编制准备活动，在集团公司内明确预算编制任务和目的。由财金资源中心向各级单位预算编制工作组传达编制工作详细规定及时间安排，各级单位预算编制工作组依照预算编制规定于每年11月9日前开始次年度预算编制工作。 4.3.2编制上报：各预算执行单位结合自身特点及考虑预测执行条件，按照集团公司统一规定，制定本单位年度工作筹划，预算编制负责人依照本单位年度工作筹划，使用用友预算管理系统编制本单位详细预算方案，各事业部进行对所属单位方案收集并于每年11月17日前上报至集团公司财金资源中心。 4.3.3审查、汇总、编制草案：财金资源中心对各事业部预算方案进行审核、汇总，综合考虑全局，提出综合平衡建议，对发现问题应及时反馈至各事业部督促其予以修正。 4.3.4讨论预算草案。由预算管理委员会指定负责人主持，财金资源中心，建设管理中心，各事业部及监察审计部共同参加，与各预算编制单位编制工作组合单位负责人在重复讨论、调节基本上，结合上年实际数，修改制定各单位年度预算。在每年12月1日前编制完毕集团年度预算核定稿，上报公司预算管理委员会审查。参见附录一预算编制工作筹划表。4.4全面预算审批程序 4.4.1审议批准：预算管理委员会应于12月5日前召开预算评审会议，审查集团下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查项目，关于预算编制工作组应及时进行调节。4.4.2经预算管理委员会审查后预算草案，应于12月30日前上报董事会，董事会原则上在12月31日前审批预算。4.4.3下达执行：董事会审议批准年度总预算应与各级单位经营目的责任书相结合，纳入年度业绩考核范畴。参见附录二预算编制流程图5.预算执行与控制5.1集团预算一经批准下达，即具备指令性，各级预算执行单位应将预算方案进一步分解，贯彻到各个环节和各个岗位，形成全方位预算执行责任体系，任何部门和个人不得超越权限调节、变动预算方案。 5.2预算执行与控制 5.2.1各预算执行单位应严格执行销售收入、成本、费用预算，努力完毕利润指标。在寻常控制中，各单位应健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度筹划和成本费用定额、定率原则，结合用友预算管理系统使用加强实时监控。 5.2.2各单位应强化钞票流量预算管理，准时组织预算资金收入，严格控制预算资金支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内资金拨付，按照授权审批程序执行；对于预算外项目支出，应当严格遵守预算调节审批流程和有关管理制度。 5.2.3各预算执行单位各项月度指标实际发生状况应控制在5%月度预算指标范畴内，年度指标实际发生应控制在年度预算指标范畴内。凡月度指标实际执行与预算相差不不大于5%，预算执行单位须出具书面阐明，阐明预算执行差别产生因素和影响限度，提出改进办法和意见。 5.2.4使用用友预算管理系统实现预算月度执行报告和季度分析报告。各预算执行单位应于次月5日前将预算月度执行报告提交预算监控机构，报告预算执行状况。于每季度结束后10日内，向预算监控机构提交季度分析报告。除报告季度预算执行状况外，对预算执行中发生新状况、新问题及偏差较大重大项目，应分析并查找因素，相应地提出改进经营管理办法和建议。 5.2.5预算执行报告上报程序为： 5.2.5.1各级子公司按月向所属业务区上报本单位费用和成本预算执行状况分析表；按季度上报本单位季度费用和成本预算和钞票流量执行状况分析表；按年度上报本单位年度费用和成本预算和钞票流量执行状况分析表； 5.2.5.2各业务区按月向集团公司各事业部同步上报本业务区费用和成本预算执行状况汇总分析表；按季度上报本业务区季度费用和成本预算和钞票流量执行状况汇总分析表；按年度上报本业务区年度费用和成本预算和钞票流量执行状况汇总分析表； 5.2.5.3各在建项目公司按月向集团公司财金资源中心和建设管理中心同步上报项目费用预算执行状况分析表；按工程完毕度阶段报告项目费用和成本预算执行状况分析报告；按季度上报本业务区费用执行状况汇总分析表；按年度上报项目年度费用和成本预算和钞票流量执行状况分析表； 5.2.5.4各事业部按月向财金资源中心上报本领业部费用和成本预算执行状况汇总分析表；按季度上报本领业部季度费用和成本预算和钞票流量执行状况汇总分析表；按年度上报本领业部年度费用和成本预算和钞票流量执行状况汇总分析表； 5.2.5.5集团公司财金资源中心按月向预算执行监控机构上报集团公司费用和成本预算执行状况汇总分析表；按季度上报集团公司季度费用和成本预算和钞票流量执行状况汇总分析表；按年度上报集团公司年度费用和成本预算和钞票流量执行状况汇总分析表。 5.2.6预算监控机构应全面分析每季度预算执行状况并提出对策和建议，及时向预算管理委员会提供预算执行进度、执行差别及其对预算目的影响等财务信息，增进各执行单位完毕财务预算目的。 5.2.7开展财务预算执行分析，公司财金资源中心和有关部门及预算执行单位应当充分收集关于财务、业务、市场、政策、法律等方面关于信息资料，依照不同状况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等办法全面反映预算执行单位现状、发展趋势及其存在潜力。 5.2.8监察审计部对预算执行状况定期或不定期地实行审计监督，充分发挥内部审计监督作用，维护预算管理严肃性。审计工作结束后，监察审计部应当形成审计报告，作为预算调节、改进内部经营管理和全面考核一项重要参照。 5.2.9预算年度终了，各预算执行单位在下一年1月15日前完毕本单位上一年预算执行状况分析报告，并由集团财金资源中心进行汇总分析，提交预算管理委员会审视。预算管理委员会应当向董事会报告集团公司年度财务预算执行状况及其分析报告。参见附录三预算执行分析报告上报及审批流程图6.预算调节6.1财务预算调节 6.1.1正式下达执行财务预算，普通不予调节。各预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规以及突发事件及其她不可抗力事件等发生重大变化，致使预算编制基本不成立，或者将导致财务预算执行成果产生重大偏差，应及时编制预算调节方案，逐级上报预算调节申请，并按照规定程序审批。 6.1.2调节程序如下： 6.1.2.1各级子公司预算调节须由主管部门出具书面申请，阐述预算执行详细状况、客观因素变化状况及其对预算执行导致影响限度，提出预算调节幅度。由子公司总经理审签后上报所属业务区财务负责人和业务区负责人审核；再同步上报集团所属事业部审核，所属事业部有关负责人及事业部预算负责人应分别对预算执行单位预算调节申请进行审核分析，集中编制预算调节方案，上报至集团财金资源中心审核后上报集团预算管理委员会，由集团预算管理委员会指定负责人进行最后审批，然后下达执行。与预算调节有关单位需及时做出相应调节。 6.1.2.2各在建项目公司预算调节须由主管部门出具书面申请，阐述预算执行详细状况、客观因素变化状况及其对预算执行导致影响限度，提出预算调节幅度。由在建项目公司总经理审签后同步上报集团建设管理中心和集团财金资源中心审核，集团建设管理中心有关负责人及财金资源中心预算负责人应分别对预算执行单位预算调节申请进行审核分析，集中编制预算调节方案，审核后上报集团预算管理委员会，由集团预算管理委员会指定负责人进行最后审批，然后下达执行。与预算调节有关单位需及时做出相应调节。 6.1.2.3各业务区本部费用预算调节须由业务区财务负责人出具书面申请，阐述预算执行详细状况、客观因素变化状况及其对预算执行导致影响限度，提出预算调节幅度。由业务区负责人审签后同步上报集团所属事业部审核，集团所属事业部有关负责人对预算执行单位预算调节申请进行审核分析，集中编制预算调节方案，上报至集团财金资源中心审核后上报集团预算管理委员会，由集团预算管理委员会指定负责人进行最后审批，然后下达执行。与预算调节有关单位需及时做出相应调节。 6.1.2.4集团公司北京总部各部门费用预算调节须由各部门预算负责人出具书面申请，阐述预算执行详细状况、客观因素变化状况及其对预算执行导致影响限度，提出预算调节幅度。由部门经理审签后上报集团财金资源中心审核，财金资源中心预算负责人应当对预算执行单位预算调节申请进行审核分析，集中编制预算调节方案，审核后上报集团预算管理委员会，由集团预算管理委员会指定负责人进行最后审批，然后下达执行。与预算调节有关部门需及时作出相应调节。 6.1.2.5集团总部公共费用预算调节由集团财金资源部中心算负责人依照该项费用预测部门提出书面申请，阐述预算执行详细状况、客观因素变化状况及其对预算执行导致影响限度，提出预算调节幅度，编制预算调节方案，上报集团预算管理委员会，由集团预算管理委员会指定负责人进行最后审批，然后下达执行。 6.1.2.6在年度中新增在建项目公司或子公司或集团公司总部各部门须按照预算编制规定和流程编制本单位预算，上报集团公司财金资源中心，财金资源中心预算负责人应当对预算执行单位预算进行审核分析，审核后上报集团预算管理委员会，由集团预算管理委员会指定负责人进行最后审批，然后下达执行。财金资源中心预算负责人同步负责有关单位相应预算调节工作。 6.1.3对于预算执行单位提出财务预算调节事项，预算管理委员会进行决策时，普通应遵循如下原则： 6.1.3.1预算调节事项不能偏离公司发展战略和现实生产经营状况； 6.1.3.2预算调节方案应当在经济上更好为公司实现最优化； 6.1.3.3预算调节重点应当放在财务预算执行中浮现重要、非正常、不符合常规核心性差别方面。7.预算考核7.1预算考核是发挥预算约束与勉励作用必要办法，通过预算目的细化分解与勉励办法付诸实行，达到引导集团公司每一位员工向集团战略目的方向努力效果。预算考核具备两层含义：一是对全面预算管理系统进行考核评价，即对集团整体经营业绩进行评价；二是对预算执行者考核评价。7.2预算考核重要内容及办法参见集团公司总裁办有关规定。8附则8.1本制度实行细则由董事会授权预算管理委员会制定。 8.2本办法未尽事宜，参照集团公司其她有关制度执行。 8.3未能遵守本制度，给集团公司导致经济损失，将根据损失金额大小对关于单位、部门和直接负责人员进行相应惩罚，触犯法律交由司法机关追究其法律责任。 8.4本制度经董事会审议通过，自颁布之日起实行。解释权归集团财金资源中心。