万科集团目标成本管理实施工作细则.doc

万科集团目标成本管理实施细则万科集团目标成本管理实施细则（第二版）1 目标1.1 提升集团成本管理水平，建立优异合理目标成本管理体系。1.2 为各地产企业制订目标成本和实施目标成本管理提供对应依据和规范。2 范围2.1 本实施细则适适用于A集团所属各地产企业。3 职责3.1 集团成本审算中心负责本实施细则制订、修订、解释、监督和检验。3.2 A集团所属各地产企业负责落实实施。4 方法和过程控制 4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是企业基于市场情况，结合企业经营计划，依据预期售价和目标利润进行预先确定，经过努力所要实现成本指标。应表现集团“以经济合理性最大成本提升产品竞争力，并形成行业成本优势”成本管理宗旨。4.1.2 目标成本文件分为三个部分：目标成本测算文件、目标成本控制责任书、动态成本月评定。4.1.3 目标成本测算文件反应项目标总目标成本和分项目标成本金额。项目总目标成本是项目成本控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包含各专业工程造价指标及多种费用指标。4.1.4 目标成本测算文件包含：4.1.4.1 目标成本测算表，见附件一；4.1.4.2 跨期成本分摊明细表，见附件二：按确定分摊标准，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经企业审批，不许可改变。4.1.4.3 跨期成本分摊标准说明书，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊标准，未经企业审批，不许可改变。4.1.5 目标成本控制责任书，用以明确各责任部门成本控制责任范围，包含控制内容、控制关键点。4.1.6 动态成本月评定汇报反应各成本项目标动态改变情况，分析原因，提出成本控制提议。4.2 目标成本管理标准4.2.1 市场导向标准：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润实现。4.2.2 正确严谨标准：目标成本指标应科学正确，每项起源全部要有充足依据，确保目标成本权威性。4.2.3 事前控制标准：目标成本管理贯穿于建设项目标每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发觉问题，降低无效成本。4.2.4 动态管理标准：建设项目标动态成本要立即和目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。4.2.5 可追溯性标准：编制目标成本资料，包含：计划设计图、施工图、政府对房地产相关收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用计算依据及其它相关文件等，须立即搜集、整理、存档。4.3 目标成本科目分类：详附件目标成本科目分类4.4 目标成本文件制订步骤立即间要求4.4.1 项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而进行经济测算，能够较为正确地测算项目收益情况。进行经济测算时，成本估算关键依据类似项目标成本数据或已结算项目标数据，但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域同档次或相同建筑成本组成情况及价格水平，为经济测算提供参考。4.4.2 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，依据可行性研究汇报，和营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定项目定位，完成项现在期成本控制关键点。确定各项费用计划金额，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用责任部门交底达成一致，作为各部门工作目标。主体建安费以设计部编制建设项目综合经济技术指标表为依据，在五个工作日内完成，并依据测算基础，提出实施方案设计阶段成本控制目标、方法或提议，形成方案设计阶段成本控制提议，以此指导实施方案成本控制。4.4.3 实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对项目成本测算表进行细化和修订，形成项目目标成本测算表，编制完成目标成本控制责任书，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中成本费用使用和管理。结合设计院承诺明确各产品类型限额设计指标(如钢筋、砼含量等)，形成施工图设计阶段成本控制提议，作为设计任务指导书一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制依据。4.4.4 各阶段成本测算相关资料在定稿后，在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件。4.5 目标成本测算表编制4.5.1 目标成本应按项目开发期分期编制，全部核实对象目标成本以各建筑产品类型目标成本表现，一个开发期只能编制一个目标成本。4.5.2 目标成本测算必需应用集团统一测算表格(见附件一)，并表现量价分离标准。4.5.3 目标成本制订以项目标计划指标和各部门共同确定建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测算表须附具体产品建造及材料部品标准说明及关键材料设备目标成本分析。4.5.4 成本测算表中各成本项目标工程量，应依据已完工相同工程结算分析得出关联络数，由项目计划基础指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。依据施工图预算完成对目标成本修订后，项目目标成本测算表中工程量，应是按图实际计算结果。4.5.5 成本测算表中单价应依据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参考已结算工程单价，需注明参考数据起源和依据。4.5.6 产品定位和目标成本测算是互动决议过程，必需和设计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求性价比最大化”。4.5.7 投资分析和实施方案阶段成本测算量价分析标准不明确时，能够依据已结算工程经验直接填写建筑面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。4.5.8 各阶段成本测算应有显著可对比性，即后阶段测算和原测算不一致地方应有充足依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。4.5.9 项目目标成本测算表编制完成后，在正式报企业审批前，须经集团成本审算中心审核。4.6 目标成本控制责任书编制4.6.1 目标成本控制责任书是目标成本管理配套实施文件，经过成本责任划分和过程管理，确保成本目标得以控制。4.6.2 目标成本控制责任书包含两部分内容：总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体计划指标、当期计划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门作业目标。各部门责任书：关键作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本和牵头控制成本)、控制关键点、资金计划。(具体要求及做法见目标成本控制责任书示范文件，各成本项目标具体控制指标详见责任成本管理体系指导)4.6.3 作业成本是指业务部门为完成本部门和项目相关作业活动，而独自花费成本支出，这部分成本不组成产品实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用关键线路时间，而将作业时间成本化，可表现为资本化利息分配，衡量标准为该部门占用关键线路作业时间占总作业时间百分比。4.6.4 牵头控制成本为各责任部门组织其它部门共同控制产品实体性成本，如地价、主体建安、小区管网工程等。确定牵头控制成本标准：对哪些项目成本含有控制性影响力。4.6.5 营销费控制包含开发间接费中“营销设施建造费”和期间费用中“销售费用”，分期开发项目应按集团营销费用管理规范要求，确定总体和分期目标，并严格控制。“营销设施建造费”额度确实定及实施过程，均需要设计、营销部门亲密配合，兼顾效果和成本平衡；尤其是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负关键控制责任，并将样板间装修费用销售收回率作为成本控制考评指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制订投放时间和费用额度计划。4.6.6 目标成本控制责任书由成本管理部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经企业审批后，作为企业纲领性文件下发到相关责任部门实施。4.7 目标成本审批4.7.1 目标成本编制完成后，在企业内须经过设计、工程、项目、成本及财务等责任部门审批经过后，由企业总经理签发实施。4.7.2 目标成本经企业审批完成后五个工作日内，将项目目标成本测算表、目标成本控制责任书及相关资料录入成本管理软件中，并邮件知会集团成本审算中心，具体要求见集团成本管理软件使用管理措施。4.8 目标成本实施4.8.1 项目实施过程中，需立即反应项目成本动态情况，成本部按月编制项目动态成本月评定，反应项目成本改变情况并具体说明原因，通报责任成本实施情况，总结无效成本，提出成本控制提议，在企业月度例会上进行通报。4.8.2 成本部按集团统一格式编制成本信息月报，每个月初三日内报集团成本审算中心。能够熟练利用成本管理软件企业，经集团成本审算中心同意后，可取消填报成本信息月报表中部分或全部报表。4.8.3 成本部应依据协议签署情况、预算查对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每个月在“成本管理软件”中对各项目标待发生成本进行评定，在成本管理软件中生成“项目动态成本信息表”。4.8.4 如在月内出现影响成本50万元以上重大事项，改变发生责任部门应立即向成本理部提供相关资料，成本部分析成本改变金额和原因，向企业总经理和分管领导汇报。4.8.5 协议审批时，即时揭示施工协议和材料采同协议造价和目标成本对比概况；反应营销广告协议、园林环境协议成本发生情况。4.8.6 设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清，并立即录入成本管理软件，在动态成本信息中给予反应。4.8.7 样板间动态成本按实际发生成本全额反应。4.8.8 项目成本决算完成或年度成本管理工作总结时，需依据目标成本控制责任书对相关责任部门进行评定，并提交企业管理层作为业绩考评依据之一。4.8.9 项目成本决算完成后，需进行全方面、系统总结，并根据“成本数据库”格式要求分析技术经济指标，录入数据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核依据。4.9 目标成本修订4.9.1 目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修订目标成本，通常成本改变在成本动态中反应即可。4.9.1.1 主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主体建筑、安装工程费进行修订。4.9.1.2 因计划调整、预售查账或完工查账造成占地面积、建筑面积、可售面积等计划指标改变造成可售面积单方成本改变累计达1.5%及以上时，仅对目标成本中对应计划指标进行调整。4.9.1.3 因政府政策改变或市场行情(人工、材料等)发生改变，造成可售面积单方成本改变达1.5%及以上时，仅对直接影响部分科目修订，同时分企业需事前邮件知会集团成本审算中心。4.9.2 目标成本修订须按目标成本审批步骤进行审批并立案，同时将修订情况形成正式书面文件提交集团成本审算中心。4.10 目标成本考评4.10.1 目标成本考评指标为目标成本相对变动率和目标成本绝对变动率。4.10.2 目标成本相对变动率：4.10.3 目标成本绝对变动率：5 支持文件5.1 A集团房地产开发企业成本核实指导5.2 A集团存货核实规范5.3 A集团责任成本管理体系指导5.4 A集团成本管理软件使用管理措施6 附件6.1 目标成本测算表6.2 跨期成本分摊明细表6.3 跨期成本分摊标准说明书6.4 目标成本科目分类