打造德隆竞争力的项目建议书模板.doc

五份项目提议书（打造德隆竞争力连载一）打造德隆竞争力作者：夏柳伟 刘景 胡锰 顾萍经济管理出版社梗概：中国企业正在经历越来越多吞并收购，但成功率并不乐观。德隆寻求咨询顾问帮助或许是迈向成功第一步。1直觉告诉科尔尼，这将是一个很有意义项目9月新加坡阳光明媚，科尔尼企业项目经理丁海英正在休假。不过此刻她却无心享受这难得休闲时光，因为她刚刚接到企业电话，说有一个用户想要一份相关水泥企业整合规程项目提议书，而且是越快越好。这对丁海英来说就意味着要提前离别新加坡9月阳光，返回忙碌工作。这个让丁海英不得不提前结束休假用户正是德隆。9月中旬一天，科尔尼在上海汇丰银行大厦中国总部来了一位不速之客，她就是德隆国际战略投资战略部副总经理虞留海。科尔尼是一家国际一流咨询企业，十分擅长战略、运行、管理体系重建和并购整合，在中国一直比较低调，极少在媒体或是经过其它路径做宣传，在此之前，整个德隆也极少有些人听说过科尔尼。即使经业内人士强力推荐，虞留海一直还是将信将疑，所以开始只是试探性地接触。虞留海向科尔尼介绍了德隆和天山水泥基础情况，在谈到未来战略目标时，虞留海显示出了德隆人自信：“我们有一个计划，就是在未来成为中国前三位最大水泥供给商之一。”然后虞留海又讲到了发展战略和并购整合问题。她明确地提出，想让科尔尼设计一个天山股份发展战略及水泥行业并购整合规程，这个整合模式能够复制，这么天山在以后整合其它水泥企业时候，就能够利用这个模式，甚至能够参考用于德隆其它行业并购项目。最终，虞留海代表德隆期望科尔尼能够以最快速度拿出一份项目提议书。在咨询业摸爬滚打了几十年所锻炼出直觉告诉科尔尼，这将是一个很有意义项目，中国企业正在经历越来越多吞并收购，但成功率相当不乐观，像德隆这么意识到需要外部咨询顾问帮助企业是很难得。于是，科尔尼大中华区总经理朱伟决定立即投入人员准备项目提议书。作为科尔尼中国最熟悉水泥业务项目经理，丁海英理所当然地提前结束在新加坡假期，返回上海。一个咨询项目能不能成功，其中很关键一点就是用户和咨询企业之间能否进行良好沟通。在中国市场上，咨询还是一个新兴事物，很多中国企业对这一行业还不了解，更谈不上和国际咨询企业合作了。科尔尼在国际上含有很高著名度，不过怎样和中国企业进行有效沟通，一直在不停地探索。科尔尼企业之前也接触过部分中国企业，在交流中发觉，双方在很多商业概念上存在差异，在这一过程中，双方肯定会在理念上产生碰撞。但就这一点而言，和德隆交流障碍应会少很多，德隆已经和多家国际顶尖咨询企业进行过合作，应该对国际一流顾问企业基础操作步骤和商业概念有相当了解。更关键是，科尔尼敏锐地意识到，德隆是一家很有潜力企业，德隆更名为德隆国际战略投资，愈加明确了整合传统产业，发明价值战略方向。完成了这一转型以后，意味着德隆为了培育一个产业，肯定会投资进行大量吞并和收购。这也正是科尔尼所擅长。咨询业肯定是要为当地企业服务，和德隆合作也是一个开拓市场，将国际优异经验带入中国市场契机。2科尔尼万万没有想到，正式项目提议书竟会五易其稿10月初时候，科尔尼拿出了相关天山发展战略和整合规程第一个项目提议书。这是一份很详尽项目提议书，也正是这份厚厚项目提议书打消了虞留海顾虑，使双方合作有了真正开始。在要求科尔尼做第一份项目提议书之前，相关项目标范围，德隆内部已经进行了许数次交流。不过具体到天山水泥这个项目上，侧重什么事，应该怎么做，德隆也没有很明确具体思绪。像科尔尼这么一家专业咨询企业，在准备项目提议书这一阶段通常不用花费太长时间和精力，项目提议书通常不会超出三稿。不过科尔尼万万没有想到，和德隆合作，从开始接触到项目正式开始，正式项目提议书竟会五易其稿。在仔细研究了科尔尼第一份项目提议书以后，德隆提出反馈意见，期望能够对项目标内容做部分调整。在和科尔尼交流过程中，德隆对自己需求认识也在不停深化，于是总想在有限预算中多放一点项目内容。用户提出了要求，科尔尼作为咨询企业自然全力配合。经过了两次修改以后，德隆和科尔尼对项目标具体内容基础达成一致，于是在10月30日，德隆给科尔尼安排做了第一次提案汇报演示会议。对于这第一次来之不易演示，双方全部比较重视，科尔尼出席有大中华区总经理朱伟先生、上海分企业总经理孟凡辰博士、和项目经理丁海英，天山股份张丽荣董事长，德隆总裁助理马少峰先生、战略部张彪博士、虞留海先生等近十人也参与了会议。这是第一次科尔尼和德隆双方高层作为整体接触见面。3每达成一个共识以后，科尔尼就会写一个新版本项目提议书看完了科尔尼演示，项目标直接用户，天山股份张丽荣董事长提出了部分不一样意见。张董说：“天山现在是挑战和机遇共存，在取得屯河水泥资产后，天山股份开始着手整合散布在天山南北其它中小型水泥企业，目标就是争取在23年内控制全疆绝大部分水泥市场份额。同时，经过资源优化配置、产品结构调整、市场资源整合等一系列行之有效方法，使得企业以低成本为关键竞争优势得到深入加强。面对挑战，天山也对应地计划采取部分举措。我们考虑关键关键是以下三点：是否能够经过并购和整合达成一千万吨产能，占领100%新疆市场？是否在合适时候向疆外市场及全国市场发展？天山是否应该考虑进入相关建材行业可能性？”“不过，扩张能否成功将关键取决于天山成本，这种扩张必需是一个低成本扩张。”张丽荣董事长用自己在水泥行业几十年摸爬滚打积累经验对天山现实状况进行了分析，“实际上，即使天山不进行扩张，水泥行业特点也决定了我们关键竞争优势肯定是低成本。所以我认为是否应该以降低成本作为这个项目标一个关键。”作为一名天山老职员，张丽荣对水泥行业情况能够说是了如指掌，分析也十分透彻。她意见立即得到了大家赞同。于是，项目标范围从发展战略及整合规程又延伸到了运行改善。即使合作项目标范围不停地进行大幅度调整，但这反而愈加激发了科尔尼爱好，因为这个项目本身已经含有了很大挑战性。在科尔尼所参与大部分案例中，通常来说，企业管理和运行系统基础全部已经成型了，要做只是一个运行改善。不过这次给天山做项目完全不一样，天山本身有很大轮廓（系统等）全部没有确定下来，在以前提下，既要建立框架，又要对原有业务进行改善。即使项目能够给科尔尼留下了很大发挥空间，不过难度也很大，很含有挑战性，稍有不慎，很可能一样也做不好，反而不能满足用户要求。一向喜爱挑战科尔尼认为，既然用户有这么要求，而且这种情况在中国企业比较普遍，假如能够成功运作这么一个案例，不仅是对科尔尼在中国市场上业务拓展很有意义，更关键是能够为企业发明价值，促进企业快速成长。双方又开始了新一轮反复交流。交流过程中，每达成一个共识以后，科尔尼就会写一个新版本项目提议书。德隆和天山股份内部也在不停讨论，产生了新想法，所以和科尔尼之间每一次交流，全部会有新设想。以后，丁海英接到德隆电话时，就会直截了当地问：“是不是项目内容又要发生改变？”直到最终半开玩笑地对德隆战略部李定勋说“不管怎样改变，现在提议书全部已包含，这下能够以不变应万变了。”确实，做到第五份项目提议书时候，科尔尼已经是真能够以不变应万变了，这份项目提议书几乎已经涵盖了德隆和天山需要全部内容。某种意义上等于对一个并购后企业进行全新再造。第五版项目提议书最终得到了德隆方面马总、张彪等人认可，项目标直接用户，天山张丽荣董事长也认同了这一方案。最终双方明确了项目标内容，认定最关键是要做运行改善，以低成本支持天山快速扩张发展战略，并对德隆现有管理平台进行评定，这些包含战略、组织和运行。经历了三个月反复，科尔尼最终准备向新疆进发。（未完待续）科尔尼走进新疆（打造德隆竞争力连载二）打造德隆竞争力作者：夏柳伟 刘景 胡锰 顾萍经济管理出版社梗概：为了降低成本，德隆不惜重金请来了科尔尼咨询企业。于是，一系列节省成本“战役”在天山水泥打响了。4天山自己和德隆也能够经过运行改善降低5成本。不过德隆天山方面显然不满足于只降低5，她们期望能在运行上做更大改善因为项目内容确实定花费了很多时间，科尔尼项目小组9名组员正式来到新疆时候，已经是12月初了，迎接科尔尼项目组是零下二十几度严寒。除了在准备项目提议书时拖延了部分时间，天山特意将项目选在这个季节进行，其中自有道理。因为当地气候原因，新疆水泥消费含有很强季节性，通常从11月进入水泥消费淡季，销售人员关键是催收货款，工厂水泥磨也进入整修阶段，这时进行这个咨询项目，天山能够提供最充足人员配合，同时，张董认为这也是一个让职员学习绝好机会。于是，天山方面全程和科尔尼合作人有20多个，项目包含到内部人员近100人，这也是在科尔尼在中国所作过项目中，用户方面有最多人员参与项目之一。12月8日，科尔尼项目小组第一次来到天山水泥，远远地就看见了工厂外墙上16个大字，“天外有天，山外有山，天山水泥，志在高远”。天山股份张丽荣董事长自豪地向科尔尼项目小组介绍说，“这是一句在天山水泥墙上随地可见口号，这也是我们天山人志向，我们期望咨询企业能够帮助天山水泥真正做到这一点，所以天山也不怕咨询企业来批评我们。”面对这么期望和激励，科尔尼项目小组顾不上旅途劳顿，立即开始了担心工作。科尔尼派出了拥有9名顾问强大团体，并由科尔尼大中华区总经理朱伟亲自负责。在正式开展工作之前，科尔尼曾经问过天山管理层，她们认为能够经过运行改善降低多少成本。天山企业当初提出改善目标是5%，也就是说不请咨询企业来做，天山自己和德隆也能够经过运行改善降低5成本。不过德隆天山方面显然不满足于只降低5，她们期望能在运行上做更大改善。两个小组兵分两路，运行改善小组深入到天山水泥价值链每一个步骤，在工厂里和各部门一起合作。从原料采购、进厂物流、生产制造、产品出厂到销售，各个步骤全部要分析。运行改善分为两个步骤，首先评定每一个产生成本步骤，然后把这一步骤成本水平和集团内部、中国和国际最好成本水平进行比较，经过诊疗现实状况来发觉运行改善空间。第二步，在现实状况评定基础上，依据可能改善空间和天山实际情况，提出改善具体方法。科尔尼运行改善小组天天大部分时间全部是和天山职员泡在一起，了解天山水泥从最初石灰石，到最终送达最终用户手上之间每一个细节。针对这些步骤，科尔尼运行改善小组发放了很多表格，让负责这些步骤职员填写，同时，小组组员也和具体操作天山职员做了很多访谈，去了解天山整个运行过程，并分析有什么样改善空间。科尔尼计划中运行改善一共包含有4大方面：采购、制造、运输和销售。这四大方面具体到操作步骤中一共有40多个点。科尔尼就从这40多个点着手，把全部关键和关键指标挑出来，然后再和天山内部做最好企业、中国做最好企业、国际上做最好企业作比较，评定在这些点上能够节省多少成本，为了节省这些成本，需要做哪些改善。比如说物流步骤，假如天山重新组织其物流系统能够节省多少钱？这其中原材料进来和成品出去也是不一样，全部是要具体单独评定。5战略小组组员对新疆各城市位置熟悉程度，不亚于对上海南京路上各名店位置了解在评定物流步骤时候，科尔尼项目小组组员曾坐着天山水泥车在乌昌地域工地往返奔波，计算各段旅程和等候时间。然后科尔尼利用国际上通用一个模型，来评定天山原材料和成品配送路线是否合理。有一次科尔尼给天山在新疆各地做采购职员进行战略采购培训。培训结束时，孟博士问大家：“你们认为天山在战略采购方面还能够节省多少钱？”采购员们相互望了望，没有些人说话，缄默了一会儿，有一个人站起来很保守地说：“2%。”“那么”，孟博士笑着看看大家，“最终结果会让你们大吃一惊”。和此同时，科尔尼和天山共同组成战略计划小组也在忙碌地工作着。和运行改善小组泡在工厂现场不一样，战略计划小组组员却是满新疆、甚至满中国地跑，只要是和天山相关系，科尔尼全部跑了一遍。战略计划小组在每一个地域首先是做市场调查，访问天山和屯河用户，像混凝土搅拌站、建筑企业和建材企业，了解用户水泥使用情况；搜集了疆内疆外市场总量和竞争对手情况；采访了相关政府部门，包含各地域经贸委建材行业管理办公室、散装水泥办公室、国土资源厅等。同时还为天山项目组组员举行了市场信息搜集培训。工作量是如此之大，以至于以后战略组因为实在是忙不过来，又增加了一个人。科尔尼在做天山战略时，甚至细到去考察整个煤矿方面。因为对水泥行业而言，煤矿是很关键资源，是要去买煤矿还是要去买煤；去买煤是用什么样价格？而这些数据全部是科尔尼同天山人员一起亲身去拿到。当一次闲聊中，丁海英解释小煤窑蜂窝式结构既不安全又浪费资源时，熟知煤矿马总开始真正体会到科尔尼脚扎实地工作风格。战略小组沿着天山南北两条丝绸之路，考察了疆内关键水泥市场。新疆绿洲经济特点使得水泥企业战略位置选择至关关键。所以多个月下来，战略小组组员对新疆各城市位置熟悉程度，不亚于对上海南京路上各名店位置了解。正是这些扎实基础工作，为下一步结果奠定了良好基础。五份项目提议书（打造德隆竞争力连载三）打造德隆竞争力作者：夏柳伟 刘景 胡锰 顾萍出版：经济管理出版社梗概：科尔尼顶着德隆和天山对她施加压力，根据自己节奏有条不紊地进行工作，最终帮助天山实现3200万至5200万效益改善。6咨询工作没有奇迹，像运行改善这么项目，愈加没有什么奇迹，而完全是靠脚扎实地地去工作1月4日，科尔尼做了一个现实状况评定中期项目汇报会，关键是汇报项目标进展情况，评论项目过程中发觉部分问题。这份汇报显示，天山股份已经快速成为新疆地域建材行业龙头企业之一。在和，天山企业经过一系列并购活动，尤其是和屯河水泥合并，快速地实现了产能增加，天山股份由此深入确立了在疆内水泥市场领先地位。和此同时，天山股份业绩也得到很大增加，销售额从1998年1.89亿元人民币增加到1999年3.06亿元，又深入增加到4.08亿元。净利润也从1998年4100万元增加到6700万元。同时，天山也面临着一系列挑战，和全国优异水泥企业相比，企业劳动力、资产、资金效率、运行效率全部有差距，同国际优异企业相比，差距更大。在德隆和天山最关心运行改善方面，科尔尼关键是进行了现实状况评定，不过没有提出具体改善方法和计算出成本降低空间。德隆和天山方面开始有部分着急了，因为科尔尼已经花了大约有半个月时间，还没有评定出可能成本降低空间，提出任何具体改善方法。德隆之前和很多咨询企业进行过合作，对咨询企业做运行一块有一定了解，也知道基准比较评定方法。不过话说回来，科尔尼这次采取自下而上评定方法德隆以前就没有接触过。根据德隆经验，用基准比较方法，通常在这个时候，应该已经能够提出计算出能节省多少成本了。所以德隆马总放下汇报第一句话就是，“你们有没有抓住这个项目标关键，是不是你们方向错了？”这次汇报会以后，德隆和天山开始对科尔尼能力犯了嘀咕。这次项目汇报会给科尔尼增加了很多压力，不过科尔尼还是根据自己节奏，有条不紊地进行自己工作，因为她们对自己方法有信心。科尔尼咨询顾问全部相信一句话，咨询工作没有奇迹，像运行改善这么项目，愈加没有什么奇迹，而完全是靠脚扎实地地去工作。科尔尼很清楚地知道，双方分歧其实是在运行改善评定方法上，科尔尼采取是Bottom-up方法，也就是自下而上评定方法。这种方法是从具体细节入手，对每一个步骤进行评定，依据对运行改善机会分析，再把每一个部分评定结果加总起来，建立运行成本改善估算模型，并测算运行改善机会经济效益，然后就得到了整体评定结果。这种方法优点是，因为是从细节地方去分析问题，所以在评定结果出来同时，对应改善方法也就出来了。运行改善评定另一个通常做法就是基准比较评定方法。这种方法就是把目标企业和其它企业在整体上进行比较，认为成本能够节省多少。这种评定方法优点是得出结论速度比较快，不过这种方法并不能同时在细节上明确对应改善方法。科尔尼对自己信心并不是盲目标，因为科尔尼不是第一次使用这种方法。科尔尼以前在给其它用户作项目标时候，已经数次使用过这一方法，而且全部取得了不错效果。经过自下而上评定方法，在计算出天山具体运行改善数字同时，也就具体地知道这些数字产生自天山哪个步骤。现在惟一能做问题就是先和用户进行交流，设法消除双方在这一问题上认知偏差。面对用户质疑，科尔尼把她们自下而上评定方法程序和德隆和天山进行了沟通，做了具体说明，不过因为先入为主概念，德隆一直无法了解为何科尔尼方法会比通常基准比较方法慢。7科尔尼汇报清清楚楚地告诉天山和德隆怎么去做，然后能够省多少钱，效率能够提升多少，能够产生多少效益第二次汇报会日子临近了。因为项目是虞留海首先接触，所以她似乎比德隆其它人更关心项目标进展和结果，有一次在电话里问丁海英：“你们到底测算出了多少成本节省空间，我现在全部替你们捏一把汗啊。”1月21号早晨，在天山股份原址三楼会议室，天山股份全体高层管理人员，德隆唐万平实施总裁、战略部虞留海，和从疆内各分企业赶来管理人员听取了科尔尼天山运行改善评定汇报。即使以前天山对自己成本结构并不是很满意，她们认为关键一点就在于，作为水泥生产关键原料之一石灰石，其产地离天山比较远，这么造成原料和运输成本比当地一家关键竞争对手要高，而在其它方面，没有什么问题。而科尔尼调查却显示，天山这家关键竞争对手不仅在原料成本上比天山低，在其它方面成本，比如说能耗、成品运输等也要比天山低。据德隆介绍，科尔尼结论是，依据初步测算，在总体销售额基础不变情况下，天山集团应在近期内努力争取实现3200万元至5200万元效益改善。其中天山水泥成本改善目标应在2200万元以上，屯河水泥应在900万元以上，而采购、运输、生产和销售将会是效益改善关键。科尔尼结论和投影幕上数字让在场全部些人几乎全部无法相信自己眼睛，大家还没缓过劲来，科尔尼又开始用了30多个数据来进行论证。一系列具体数字告诉德隆和天山在座每一个人，天山水泥每一个步骤有多少能够节省空间。看到了这个具体数字以后，德隆这时候也认为很吃惊，没想到原来有那么大改善空间。科尔尼汇报清清楚楚地告诉天山和德隆怎么去做，然后能够省多少钱，效率能够提升多少，能够产生多少效益。接下来科尔尼又对德隆设计管理平台做了部分评定，结论是天山有27个关键管理步骤需要整理或是重新设计以确保关键部门实施。因为科尔尼在做运行改善，必需计算最大两块，也就是天山和屯河整合。这种整合不仅是在业务方面，有些东西必需在整合基础上才能做出来，这就包含架构，是采取一个整合组织架构还是一个分离组织架构，这个管理平台合多少分多少，就能测出她不一样收益了。在此基础上提出了多个股份企业组织结构方案，并组织了天山中层管理人员及高管层研讨会，形成了初步意见结合研讨会意见，将备选方案降低为三个。最终科尔尼比较了一下三个架构，测算了三个备选方案五年经济效益，并明确地指出整合组织架构产生效应最大。授人以渔（打造德隆竞争力连载四）打造德隆竞争力作者：夏柳伟 刘景 胡锰 顾萍出版：经济管理出版社梗概：从怀疑到信任，从犹豫不决到接收而且重视，天山人确实向前跨越了一大步。这也是科尔尼“授人以渔”胜利。9几乎全部部门普遍反应全部是“讨价还价”，有对科尔尼改善方法心存疑虑；有则完全不愿接收科尔尼提议科尔尼认为天山未来还是应该采取一个以区域为关键利润中心制，不过不能很快地去改，能够有一个过渡方案，从部分小企业着手会比较轻易。因为天山和屯河占新天山整个利润70，关系到企业成败，应该给她们一段时间，再整合成一个天山最关键利润中心。这次项目汇报根本打消了德隆和天山对科尔尼疑虑，双方合作也愈加顺畅了。科尔尼接下来工作就是具体要让天山各个部门全部能够接收这个改善目标。科尔尼数听说服了德隆和天山管理层，不过要想让天山负责每一个改善步骤部门接收这一目标，却碰到了很大困难。科尔尼运行改善目标对天山对应部门来说是一个巨大压力，因为假如一旦这个目标确定下来，并成为和业绩挂钩指标话，出于本身利益考虑，当然是目标越低越好。她们害怕自己真去做了，而达不到。接下来几周里，科尔尼项目小组着手和各相关部门确定改善目标和改善举措。几乎全部部门普遍反应全部是“讨价还价”，有说存在这么和那样现实问题，科尔尼确定改善目标不可能实现；有对科尔尼改善方法心存疑虑；有则完全不愿接收科尔尼提议。面对如此情况，科尔尼仍然是摆事实，讲道理，用数听说服她们。科尔尼反复强调，制订这些目标已经给天山留下了一定缓冲。本着一切从用户利益出发标准，科尔尼不会制订一个用户无法完成目标，而肯定会是一个客观目标。双方在这一问题上发生了长时间争吵，科尔尼说服了部分部门，不过也有部分部门一直没有被“打动”。制造部门首先接收了科尔尼目标，因为制造是一个实打实过程，成本计算很明确，一旦列出了具体改善方法，只要这些提议合理，能不能完成是很明确。物流部门对科尔尼模型也心存疑虑，认为可操作性还有待检验，不过还是基础接收了科尔尼改善意见。这一天，战略采购部门也上门来“讨价还价”，期望能够降低成本改善目标。科尔尼立即拿出一张原材料采购单，立即开始询价。询价结果显示，要达成科尔尼设定目标完全没有问题，而且科尔尼仅仅是询了一次价，假如大批量地采购，进行谈判话，采购成本还能深入降低。不过采购部门仍然埋怨说，这种价格产品质量无法确保，科尔尼目标难以实现。不过带着将信将疑态度，采购部门总算勉强接收了。最难就是销售步骤。销售部门也和科尔尼进行了猛烈争吵，她们认为这一步骤成本受市场原因影响最大，所以成本最难控制，要达成科尔尼制订目标几乎没有可能。能够说，一直到项目结束，科尔尼也没有完全说服天山人。直到科尔尼离开天山以后，天山内部尝试着实施这些改善方法，她们才发觉这些目标完全是客观上能够达成，这时候很多原来反对者也认可了科尔尼运行改善提议。10德隆没有想到，要想在五年后进入中国水泥产业三甲，天山还有很长路要走2月23号，科尔尼又做了最终一部分相关战略汇报，这一次，科尔尼结论让天山和德隆愈加清醒地认识了自己。德隆初衷是经过整合，让天山水泥成为中国规模前三位水泥企业。不过德隆当初在概念上也不是很清楚，到底要做到多大规模才是中国前三位。在第一阶段战略结束时候，科尔尼经过调查发觉，新疆水泥消费量只占全国2，想做到全国前三位，只在新疆是不可能，所以一定要走出新疆。而且就天山现在规模和发展速度来说，是远远不够。在科尔尼这个汇报之前，应该说德隆对水泥产业认识仍然不充足，即使已经拥有年产450万吨水泥产能，在新疆地域也已经拥有了6070市场份额，在全国已经是前十位。德隆认为自己水泥产业已经含有了一定规模，不过德隆没有想到，要想在五年后进入中国水泥产业三甲，天山还有很长路要走。科尔尼咨询方案使天山明确了以后发展战略：要坚定不移地推进在区域市场内做大做强水泥主业集中化战略。在组织结构上，要在短时内完成母企业体制集团型组织架构调整，形成扁平式组织结构，总企业负责经营资源、人力资源统一配置、财务集中管理和最好经营管理方法传输；子企业以经营为关键，建立以追求运行效果最大化为目标管理模式。在科尔尼帮助下，天山经过重建以优化供给商数量、提升供给商质量为特征供给链，改造以建立生产、采购、运输、销售四大步骤相互配合衔接物流体系，调整以生产市场需要系列水泥品种、研发潜在消费需求水泥系列产品为关键特征生产步骤，以提升用户满意度为关键用户关系建设，开始建立一整套和战略相配合运作步骤体系。天山股份还把专题定为“购并整合协同效益，提升关键竞争力”。这个项目对德隆和天山而言，直接效果是运行上改善，这是有目共睹，不过间接效果就是德隆和天山观念改变和人员业务水平提升。令科尔尼印象深刻是，天山人已经在观念上产生了巨大改变，变得愈加主动，愈加主动了，也愈加务实了。碰到问题，全部会尝试着自己去处理，而不是像以前那样，把问题全部归咎于客观原因。科尔尼企业回访时，天山这个时候讲话方法、内容，包含自己做事方法全部有了很大改变，她们学到了很多。11做咨询顾问最欣慰是：在为用户打鱼同时，也教会用户怎样打鱼科尔尼发觉，德隆和天山全部是一个很好学企业。德隆高层们比较愿意建立一个远大目标，在此基础上不停吸收新东西。天山方面和德隆全部期望有一个观念上进步，而且这种观念上改变，特点是由上层开始，带动下面。因为运行改善小组和战略评定小组进度不一样，科尔尼汇报会是分开做，有时在新疆开，有时又在上海。只要可能话，德隆高层人员和战略部全部从上海来新疆参与会议。她们有这么一个“很想学”观念，了解其它企业是怎么样去做得愈加好，为此，德隆、天山在项目过程中特地提出了要做很多培训，科尔尼当初就认为很能了解。科尔尼一共给德隆提供了15次培训。这是一个4个月项目，几乎每个星期全部有培训，有时是一周两次，这全部是德隆提出要求。对于科尔尼来说，用户如此重视培训也是比较少见。即使这么很辛劳，不过培训结果是天山和德隆了解了科尔尼汇报，并最终表现在操作中。这也是天山运行改善成绩比科尔尼估计还要好原因之一。据天山介绍，以战略采购为例，天山仅在此项上就最少节省了8，远远高于采购人员自己估量2%，甚至超出了当初科尔尼预期。事实证实采购是运行改善最有效部门。科尔尼回访时，张丽荣董事长说：“现在先不说别，管理层和相关业务骨干在精神面貌上就有很大转变，她们看到了实际效果，大家全部很振奋，感到很有成就感。”而科尔尼认为她们甚至在有些领域，做得比预期还要好。天山人没有停留在科尔尼给她们东西上，而是自己不停地进步，去发觉机会。同时，和科尔尼合作也使得天山股份积累了丰富整合经验，这些经验价值在后续系列并购中得到了充足表现。张丽荣董事长深有感慨地说：“实施这种并购战略对天山股份本身能力提出了巨大挑战，必需含有独具特色竞争战略、科学管理控制系统、强大营销能力和高素质人力资源队伍，才能经过本身管理模式嫁接和新管理理念导入，使并购后企业整体变得充满竞争活力，实现企业经营和管理整体升级。”丁海英说过，做咨询顾问最欣慰是：在为用户打鱼同时，也教会用户怎样打鱼。现在不仅是科尔尼帮助天山在运行上做出了重大改善，而且天山也从科尔尼这里学到了方法，让天山知道怎样去提升，怎么样去发觉能够改善地方。用户做到了，用户更学会了，这也正是科尔尼最快乐，最引认为豪。（连载完）