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第十一章 全面预算管理办法

一、总则
预算是重要用货币形式表达用于控制组织将来经济活动一种筹划，是公司经营决策目的货币体现。也是一种机制，即内部控制机制。全面预算涉及经营预算、投资预算和财务预算三某些。
通过履行全面预算管理在公司内部建立以预算为导向工作机制，既是优化资源配备，保证资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完毕预算期内既定目的客观需要，也是公司建立和完善当代公司制度、推动公司健康协调发展必然规定。

二、预算管理原则、程序和模式
1、预算管理原则：
（1）树立全局观念，作好综合平衡；
（2）先进、经济、合理；
（3）量入为出；
（4）轻重缓急，精打细算。
2、预算管理程序
预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”程序进行，并按年度编制，季度、月度分解贯彻。
3、预算管理模式
公司采用利润和资金交叉控制平衡预算管理模式。在项目层面以项目包干利润为目的，严格控制收入、成本和收款各项指标。在分公司层面以自身资金平衡为目的，科学、合理编制分包、材料、人工等成本费用资金支付预算，与项目回款紧密衔接，保证各单位月度、季度、年度资金平衡。全面预算与项目利润包干、资金筹划密切结合，依托资金流控制手段，任何人和单位都必要在全面预算管理前提下开展各项业务活动。

三、预算组织与职责
1、全面预算管理组织机构设立全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、全面预算工作组。
2、预算管理委员会是实行全面预算管理最高决策和管理机构，以预算会议形式审议下属单位预算草案。在产业集团里，该委员会由总经理直接领导，主任由总经理兼任，副主任由主管财务总监担任，委员涉及副总经理、部门主管、各所属子公司总经理、财务负责人。副主任负责寻常预算事务解决。
预算管理委员会重要职责：
(1)审议关于预算管理制度、规定和政策；
(2)依照公司经营战略和规划，制定并审议通过产业集团及其所属公司预算控制目的；
(3)审议通过预算编制方针、程序、办法；
(4)汇总集团整体预算方案、审查所属各公司预算草案，并就必要修正提出意见与建议；
(5)在预算编制和执行过程中，对各单位发生分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；
(6)将经审议通过预算呈董事会审批，董事会审批后下达执行；
(7)接受预算追加方案审查和审批；
(8)接受预算分析报告，并提出预算工作改进规定。
3、全面预算管理办公室是各子公司预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各子公司副总经理、部门负责人构成。寻常工作由财务部门负责。全面预算管理办公室职责如下：
①制定我司预算管理关于制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；
②指引我司各部门编制预算方案；
③对我司各部门编制预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出详细指引意见；
④对经批准我司各部门预算方案进行汇总，并编制我司总预算，上报预算管理委员会；
⑤监督我司预算执行。对我司各单位预算执行状况进行事中和事后监督检查；
⑥审查追加预算合理性，并报预算管理委员会审批；
⑦对我司各部门预算中存在问题进行协调、仲裁、评判；
⑧对预算执行成果进行评价，分析各层次预算分析报告，写出汇总预算分析报告，报预算管理委员会。
4、各分公司成立全面预算工作组。全面预算工作组是各分公司预算管理组织，它直接对全面预算管理办公室负责并报告工作。工作组组长由各分公司经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各分公司副经理、部门负责人构成。寻常工作由财务部门负责。其职责如下：
①指引我司各部门编制预算方案；
②对我司各部门编制预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出详细指引意见；
③对经批准我司各部门预算方案进行汇总，并编制我司总预算，上报预算管理办公室；
④监督我司预算执行。对我司各单位预算执行状况进行事中和事后监督检查；
⑤审查追加预算合理性，并报预算管理办公室审批；
⑥对我司各部门预算中存在问题进行协调、仲裁、评判；
⑦对预算执行成果进行评价，分析各层次预算分析报告，写出汇总预算分析报告，报预算管理办公室。
5、各部门、项目应设立预算专管员，负责预算编制资料整顿上报、预算台账登记、核对。
6、各级预算办公室或预算工作组必要在预算编制推动前按上述规定责任明确到人，并将有关责任阐明提交产业集团全面预算管理委员会，以便后续工作贯彻。

四、预算编制流程
预算编制是预算管理核心环节，预算管理实质就是事前谋划。因而编制质量高低直接影响预算执行及其成果。
1、预算编制普通流程
（1）在科学、充分预测与决策基本上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行产业集团预算总体方针，详细涉及经营方针、总体目的、细分目的、关于政策、保证办法等，并下达到各子公司全面预算管理办公室，子公司全面预算管理办公室结合每年度责任状、项目利润包干合同等规定向各分公司全面预算工作组下达预算控制指标；
（2）各分公司预算工作组向所属部门、项目下达预算控制指标，主管生产分公司经理和各项目负责编制年度项目施工进度筹划，必要依照项目进度及合同规定，由项目经理和分公司经理审核并签字承认后交各项目预算员，预算员据以编制项目年度业务筹划和分月收入成本利润预算，经分管领导审核签字，交财务部门汇总。
（3）分公司各部门依照所在分公司上年度费用实际发生状况，本年度分公司发展规定，编制部门费用及资金使用预算。
（4）对于本年度需新承办项目预算编制由各分公司预算工作组完毕，可按总量编制一种虚拟项目，在将来新项目实现后再编制该新项目收入成本利润预算，分公司调节编制资金平衡预算表，从原虚拟项目总量中删除。
（5）各公司由财务部门依照项目部和各部门上报预算进行汇总，由分公司经理召集有关部门负责人，以分公司资金自身平衡为宗旨，逐项逐月对分公司范畴内各项目各部门资金收支平衡进行预测，保证分公司层面收支平衡。各公司由财务部门汇总完毕预算资产负债表、预算损益表、预算钞票流量及有关附表草稿，经本级预算办公室审核、平衡、修订，然后，报上级预算委员会审议。
（6）各分公司依照上级全面预算办公室审议意见修改预算草稿，直至达到预算委员会规定，形成预算定稿。
（7）各级全面预算主管理机构审核、批准下级单位预算后，下达执行。
2、变更预算程序
（1）全面预算工作组组长和副组长按规定格式向预算管理办公室提出追加和调减预算申请；
（2）预算管理办公室对预算变更合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合规定，应不予通过或返回重新修订；
（3）经预算管理办公室审核通过后须报预算管理委员会审议通过。

五、预算调节
预算拟定后，并不是一成不变。由于经营环境在不断变化，因此不变是暂时、相对，变动应是正常，绝对。为了保证预算科学和适应性，必要建立合理预算调节机制。
1、预算调节分为不变化年度公司预算总额调节和预算例外事项调节两种状况，不变化年度公司预算总额调节是将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间增减。预算例外事项调节是指变化公司年度预算总额，公司总预算发生了增减变化。
2、公司预算调节时应召开由总经理主持预算调节会议，研究讨论调节部门、时间、项目、额度。预算调节后，应形成书面决策，并编制新调节后预算表，注明调节时间、第几次调节和详细执行时间并编写调节阐明。新预算要另行编制。
3、不变化年度公司预算总额调节普通是在预算执行过程中，公司由于经营管理需要和其她因素变化，可以调节部门预算，但必要保证在本预算年度内其她月份和其她部门予以平衡和弥补完毕。应由各预算单位负责人报公司财务部门核准，总经理审批。
4、预算例外事项是指经批准年度预算，在执行过程中，由于浮现重要预算前提发生重大变化、经营规模扩大导致业务量增长以及浮现新业务等状况，而对已有预算项目预算指标进行追加或缩减预算项目和指标过程。
（1）预算例外事项审批权限与程序
①预算例外事项申请金额在20 万元以内，由公司全面预算管理机构负责审批。
其中：预算例外事项申请金额在 5万元以内，由分公司全面预算工作组负责审批。
预算例外事项申请金额在5-10 万元，由子公司全面预算办公室主任负责审批。
预算例外事项申请金额在 10-20 万元，由子公司全面预算办公室审议决定。
②预算例外事项申请金额在20 万元以上，由产业集团公司全面预算委员会负责审批。
其中：预算例外事项申请金额在 20-100万元，由产业集团公司全面预算委员会负责审批。
预算例外事项申请金额在100 万元以上，由公司董事会负责审批。
（2）预算例外事项审批程序：当遇到特殊状况需要申请预算例外事项时，先由预算执行单位提出预算例外事项申请报告，详细阐明申请因素以及此后发展趋势预测，提交全面预算工作组常务副组长。全面预算工作组常务副组长依照调节影响金额按权限提交相应部门机构和人员进行审核批准，然后再执行。

六、预算执行控制
预算控制是预算执行核心点。没有控制预算，其执行就会大打折扣。控制机制是提高预算执行力有效保障。
1、建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任贯彻到详细单位和个人。依照各类预算特点，预算项目责任普通应做如下划分：
①产值、工程成本费用、利润预算由项目生产部门负责贯彻执行，并对执行成果负有直接责任；
②采购预算、资金支付、付款率、采购价格、期末库存预算，由材料采购科贯彻执行，并对执行成果负有直接责任；
③分包产值、资金支付预算由经营预算科贯彻执行，并对执行成果负有直接责任；
④机械料具租赁预算由设备管理科和机具服务中心共同贯彻执行，并对执行成果负有直接责任；
⑤费用(除财务费用以外费用)预算，由各级部门负责贯彻执行，并对执行成果负有直接责任；
⑥钞票、财务费用预算由所在单位财务部门负责贯彻执行，并对执行成果负有直接责任；
⑦各子、分公司应依照各自实际状况拟定责任部门。
2、建立台账。各公司及下设各部门均要建立预算执行记录台账，要有专人负责记录，及时登记，定期总结，并积极与财务对账。规定按预算详细项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差别数、合计预算数、合计实际发生数、合计差别、差别阐明等。
3、执行中重要配套工具，资金使用权解决。
年度全面预算与月度资金筹划紧密结合，正常状况下月度资金筹划不得突破全面预算中资金收支筹划，各部门和单位所有资金支付行为以经审核后资金筹划为依托，财务对任何超预算和超筹划资金申请可行使否决制权。凡是部门资金使用总额超过月度筹划，财务要及时启动暂停程序，不得继续支付。特殊状况需要支付，由使用人申请，分公司经理批准，在分公司整体费用资金预算筹划额度内调配报支。如分公司总额突破预算和筹划，由分公司全面预算工作小组向子公司全面预算办公室申请，按预算调节程序运作，任何单位和个人都不能以个人职位权力为由逾越预算管理制度各项规定。
4、业务招待费和差旅费重点控制规定
（1）费用范畴界定
①业务招待费涉及餐饮费、烟费、酒费、交际费、礼物费、慰问费、春节、中秋等节日走访费用，以及其她招待费用等。
②业务招待费中春节、中秋等重大节日走访费用按制度规定走申报审批。
③业务承办过程中发生中介居间费用不在此管理范畴内。
④差旅费涉及市内公交、长途汽车、火车、飞机及包干汽车费用。
（2）费用原则
①业务招待费原则，各分公司业务招待费原则参照各分公司经理层责任状中指标数据,进行细化和量化到各业务部门,项目部业务招待费包干指标依照每年初成本核算部下发低成本考核指标中业务招待费有关相应指标（例:指标见下表）。
单位：元/平方米建筑面积
层数

建筑面积
业 务 费
10层以内
20层以内
20层以上
2（含2）万以内平方米
1.89
1.85
1.82
2-5（含5）万平方米
1.85
1.82
1.80
5-7（含7）万平方米
1.82
1.80
1.77
7万以上平方米
1.64
1.61
1.60
其中：分包项目业务费减少30%。阶段费用按主体60%、装修40%拆分。
②差旅费原则,市内公交以核定发布原则为根据，包干使用；未实行汽车费用包干人员长途汽车、火车、飞机费用等按制度规定执行，实行汽车费用包干人员一切差旅费均在规定包干额度内使用报支。各种使用和报销原则以制度为准。
（3）费用过程控制
① 全面预算颁布后由总承包事业部财务管理部牵头各子分公司财务部，并协同项目部和子分公司各职能部门，将按月分解费用预算通报各有关部门、项目及负责人，以此作为各项目和部门月度对比分析基数，也作为寻常费用控制台帐建立根据。
②各子分公司部门和项目部每月25日上报下月所在单位费用资金筹划，分公司财务部门必要按照年度费用预算对各部门和项目月度费用资金筹划进行审核。最后汇总上报分公司经理审核后报总公司资金管理部审核。
③凡是当月发票报销总额超过月度筹划，财务要及时启动停报程序，不得继续报销费用，待下月报销。特殊状况需要报销，由报销人申请，分公司经理批准，在分公司整体费用资金预算筹划额度内调配报支。
④凡是差旅费发票报销总额已达到包干总额，财务一律不得再予以报支，严格执行制度及办公平台发布补充规定，否则按规定对财务人员进行惩罚。
⑤ 每月月末结账后由各级财务部门对所在单位各部门和项目部本月实际合计使用费用进行记录分析，并按人员详细分析后报各部门或项目部负责人办公平台,对严重超预算部门或项目提出预警，规定其注明因素，最后进行确认；并在近来一种周例会上财务负责人向分公司经理报告公司费用控制状况。
⑥每个季度后10内由总承包事业部财务管理部牵头，对业务招待费和差旅费二项职务消费进行阶段性核算，并对全面预算执行状况进行打分,对于超过预算指标项目、部门及分公司，进行预警并组织因素分析，规定其启动停报办法，必要状况下结合资金部采用相应经济管控办法。
⑦在年度中期（普通在7月份），容许各项目部、分公司依照上半年费用实际支出状况及对下半年费用预测，提出业务招待费和差旅费预算指标调节申请，出具有关意见，经各级全面预算管理部门评审后调节。
⑧每年年终，由总承包事业部财务管理部组织对上年度各单位业务招待费和差旅费合计执行状况进行年度最后核算和考核，对于项目部涉及利润包干某些但超过内部指标，按预定规则调节利润数额。对于分公司费用，依照责任状规定，超过某些在分公司奖金中扣除，并由分公司经理个人承担超过某些5%，从其中工资中直接扣除。
⑨各单位必要自觉执行分析管控办法，若财务部门未按规定启动止付办法，每发生一起惩罚财务部负责人200元/次，扣0.25分；若恶意造假、隐瞒不报、故意抵制本制度，每发生一起惩罚负责人500元/次，扣1分；情节严重者，有操纵性失职行为，提交监事会核查解决。

七、预算分析
预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算执行状况，形成预算差别分析报告。
（1）预算差别分析报告分暂时性报告和定期报告。对重大差别和问题要及时报告(暂时报告)，对月度和年度分析报告要全面分析，并按规定期间逐级上报全面预算管理部门。
（2）预算差别分析报告至少涉及如下内容：
①本期预算数、本期实际预算完毕数、本期差别、合计预算数、合计实际发生数、合计差别数；
②对差别进行详细分析；
③产生不利差别因素、责任归属、改进办法以及形成有利差别因素和此后进行巩固、扩大、推广建议。
（3）预算分析中涉及产值、成本、利润部份，由项目预算员、分公司经营预算科进行重点分析，并报分公司财务部，涉及资金收支平衡某些由分公司财务部进行重点分析。

八、预算考核
考核是发挥预算约束与勉励作用必要办法，通过预算目的细化分解与勉励办法付诸实行，达到人人肩上有指标，项项指标连收入。
1、考核原则
以会计账务体系提供各预算责任部门或个人当月和合计实际发生成本、费用、利润、钞票流为基本根据（必要时参照报账中心有关数据），以同期全面预算有关预算金额为考核原则，全面预算考核成果与部门年度责任状考核挂钩。
2、考核内容及权重
（1）部门费用
①部门费用涉及子、分公司部门各项管理费用，还涉及项目部各项开办费和寻常费用。
②各项费用除参照全面预算金额指标外，还需充分参照制度规定各项职务消费定额指标。对业务招待费和差旅费进行重点分析考核。
③各项费用报支必要严格按照制度规定票据审批报销规定据实报销，财务严格把关。
（2）收款指标
以当年度春节会议报告中应收款压缩指标及各单位经理层责任状中规定应收款回收指标为重要考核原则，以入账实际回款金额为基本根据进行考核。
（3）产值利润指标
以各单位年度责任状中定额指标和有关比率指标为考核原则，以实际完毕产值和利润数为基本根据进行考核。
（4）资金平衡指标
各级单位以自身资金平衡原则为基准，按照合同编制资金收入筹划，按照合同、预算、公司资金状况编制资金支出筹划，严格执行，实现全面预算中收入和支出指标。
3、考核详细办法
（1）各单位财务部门按照全面预算管理需要，设立和完善核算对象到项目、部门和个人费用科目，以便每月通过账务体系可以提供各项目、部门或个人费用预算执行数据。
（2）各预算责任部门应自行建立费用预算台账，进行自我控制，月末与财务核对。
（3）各层面全面预算数据编制完毕后及时录入指定全面预算模块，各单位寻常发生每一笔收入、支出通过凭证录入计算机中财务账务系统，计算机将按照预算管理规定，按科目和部门归集和汇总实际发生额，保存在账务数据文献中。
（4）财务部门应于每月10日前依照各责任中心实际与预算数据进行记录分析对比，并提交各责任中心专职预算专人进行寻常控制，同步定期报送公司考核部门，据以进行项目或部门（个人）年度责任状考核，奖罚到位。
（5）财务经理需依照预算数和实际数对重点成本费用项目进行随时监督和掌控，如果项目、部门或个人实际发生额不不大于预算数，财务经理要及时进行预警，且不容许解决，据此可实现对费用预算项目实时控制。
（6）各单位应严格控制费用支出，各项费用应当按专项进行使用和控制，各项目费用当月有节余，可以在结转下月使用，未经财务部审批，禁止各项目费用之间互相代替使用。预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。
（7）预算实际执行时，应本着实质重于形成原则，是哪个科目费用列入哪个科目，不容许张冠李戴，若将已超预算费用列入未超费用中去。一经发现，严肃惩罚。
（8）全面预算管理委员会及各业务归口管理部门对预算执行状况按季度进行分析，着重分析部门费用预算、产值利润预算、资金收入平衡预算完毕状况，对当期实际发生数与预算数之间存在差别，无论是有利还是不利，都要认真分析其成因，并且要写明拟采用改进办法。预算分析重点是差别因素及应采用办法。
4、考核细则
（1）总承包事业部全面预算管理委员会对各子分公司全面预算执行状况进行考核，考核内容涉及预算完毕状况、预算编制精确性与及时性等指标。考核采用扣分制，基本分为100分。该绩效是各子分公司经理层责任状中全面预算指标完毕状况评分根据。
（2）子公司全面预算办公室对子公司下属各部门全面预算执行状况进行考核，考核内容涉及预算完毕状况、预算编制精确性与及时性等指标。考核采用扣分制，基本分为100分。该绩效是各子公司部门责任状指标完毕状况评分重要根据之一。
（3）在考核各项指标中，除明拟定额控制费用外，别的指标每类每月合计预算差别率不不大于10%且≤20%，扣项目部或部门（个人）年度责任状考核分1分，预算差别率不不大于20%以上，扣项目或部门（个人）年度责任状考核分2分；预算差别率不不大于50%以上，扣项目或部门（个人）年度责任状考核分3分；预算差别率不不大于100%以上，扣项目或部门（个人）年度责任状考核分5分；各项指标每类每月合计预算差别率在5%以内，项目或部门（个人）年度责任状考核加0.5分。
（4）年度按合计数据统算，并与寻常考核采用7:3比例进行综共计算年度考核分。
5、考核指标权重计算表

指标分类
指标名称
权重
公司
部门
重要指标
利润总额
20

回款率
20

资金平衡
30
50
辅助指标
产值
10

利润率
10

业务招待费
5
30
差旅费
5
20